CC BY
72
УДК 330.33.003.13
ПРОБЛЕМЫ АДАПТАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР АВИАКОМПАНИЙ К ИЗМЕНЕНИЮ РЫНОЧНОЙ КОНЪЮНКТУРЫ
Б.В. АРТАМОНОВ
В статье рассматривается возможность адаптации стратегии и организационных структур авиакомпаний к состоянию рыночной конъюнктуры в условиях ее высокой турбулентности, возникшей после мирового финансовоэкономического кризиса 2008-2009 гг.
Ключевые слова: адаптация, организационная структура, авиакомпания.
Сейчас Россия проходит важнейший поворот на очередной исторической развилке, связанной с завершением ее перехода на рыночные отношения в условиях нестабильности экономики, возникшей в результате мирового финансово-экономического кризиса 2008-2009 гг. Глобальной экономике России нужно задать правильную настройку для обеспечения эффективности развития в будущем. Намечаемые реформы в условиях, когда политический вектор сменился от стабильности к развитию, не должны вести к потере управляемости не только в российской экономике в целом, но и в отдельных отраслях, в том числе и в гражданской авиации.
В условиях, неблагоприятных для отечественных производителей, в том числе и авиатранспортной продукции, требуется четко сформулировать концепцию долгосрочного развития воздушного транспорта Российской Федерации, выделить стратегические цели и приоритетные направления авиационной деятельности. В связи с этим важно предусмотреть не только государственные интересы России в области авиации и авиатранспортной деятельности, но и учесть реальный стратегический потенциал гражданской авиации страны, а также риски и угрозы, которые неизбежно возникнут в борьбе России за возвращение статуса мировой авиационной державы. Задача эта может быть решена с помощью хорошо продуманной и экономически обоснованной системы стратегического управления, позволяющей на комплексной основе адаптировать деятельность гражданской авиации к требованиям международного разделения труда в условиях высокой волотивности рыночной конъюнктуры.
Чтобы обеспечить высокую конкурентоспособность, руководителям авиапредприятий необходимо уже сейчас уметь выявить перспективные направления развития бизнеса, предугадать характер изменения экономической конъюнктуры и адаптировать возможности стратегического потенциала предприятия к быстроизменяющемуся потребительскому спросу. Одной из ключевых задач при этом становится своевременная корректировка организацонных структур авиапредприятий с учетом реальной ситуации на выбранном целевом рынке.
Любая бизнес-система включает в себя набор элементов с определенными свойствами. Следовательно, построение организационной структуры связано с решением двух задач: подобрать элементы в соответствующем количестве и определенного качества и разместить их определенным образом в пространстве и соподчинении (как части целого). Это и будет по существу структура (архитектоника) бизнес-системы.
Структурные подразделения создаются для реализации определенных функций управления, которые представляют собой декомпозицию миссии и целей организации. При построении организационной структуры учитываются стратегические приоритеты бизнес-структур, их увязка с «деревом целей». Эта конструкция включает каналы власти и коммуникации между различными структурными подразделениями, между которыми устанавливаются достаточно устойчивые взаимосвязи.
Состав бизнес-функций отдельных подсистем (структурных подразделений) и их объем зависит от конкретных условий деятельности компании на выбранном целевом рынке: ее мас-
штабов, структуры и уровня развития производства, размера и самостоятельности бизнес-системы, уровня технической оснащенности, степени развитости кооперационных связей и т.п. Он также должен быть тесно увязан с государственно-политическими интересами и учитывать особенности системы государственного и международного регулирования (обеспечение безопасности, соответствие продукции международным стандартам качества и требованиям системы сертификации и лицензирования, договорно-правовая деятельность и др.).
Здесь ставится задача обеспечить гармонизацию стратегических целей предприятия со стратегическими интересами государства, ориентированными не только на повышение конкурентоспособности национальных производителей и диверсификацию производства, но и на создание принципиально новых видов продукции в целях дальнейшего поступательного развития научно-технического прогресса и удовлетворения перспективных и быстро меняющихся общественных потребностей.
Как видно из рис. 1, модель стратегического управления и ее организационная структура должны тесно увязываться с концепцией корпоративной стратегии.
►
Диагностика внутренней и внешней среды
Оценка стратеги ческого потенциала предприятия
Концепция корпоративной стратегии
Стратегия развития ресурсных подсистем Стратегия функциональ- ных подсистем Стратегия отдельных видов бизнесов
Целевые
программы
Стратегический контролинг и реализация ЦП
Рис. 1. Модель стратегического управления
Приведение организационной структуры в соответствие с выбранной стратегией осуществляется в следующей последовательности.
На первом этапе анализируются цели и стратегия. Задача анализа - преобразовать общую исходную формулировку цели в совокупность определенных в количественных и качественных аспектах показателей, выражающих основные черты желаемого и реально достижимого состояния бизнес-системы в будущем, то есть подготовить системное описание в виде «дерева целей».
На втором этапе анализируется вся совокупность бизнес-функций и устанавливается их соответствие целям, стоящим перед фирмой с точки зрения возможности их наиболее полной реализации. Эти функции расчленяются на подфункции с привязкой к «дереву целей», что позволяет сформулировать комплекс конкретных проблем, которые, в свою очередь, увязываются с задачами управления. Здесь же определяется содержание и форма результата для каждой задачи и ее потребитель. Важным моментом при этом является выявление ответственного исполнителя на каждом этапе по реализации той или иной бизнес-функции.
Таким образом, стратегия и организационная структура управления бизнес-системой оказываются неразрывно связаны между собой. Могут меняться состав партнеров, состояние рыночной конъюнктуры, условия конкуренции, масштабы и виды взаимодействия, система международного или государственного регулирования. В этих условиях организационная структура должна обеспечивать маневренность и гибкость производства, а также минимизировать возможные конфликты между текущим производством и внедрением новых бизнес-технологий.
Необходимо отметить, что каждое предприятие уникально и не существует идеальной структуры с точки зрения какой-либо выбранной стратегии. Здесь приходится сталкиваться с различного рода противоречиями. С одной стороны, желательно иметь четкий план действий, а с другой - нужны альтернативные сценарии развития для обеспечения выживаемости; иногда нужна централизация, а иногда - децентрализация. При этом исполнительская дисциплина должна сочетаться с предоставлением творческой свободы (необходимо грамотно регулировать «натяжение управленческих вожжей»), проявлением инициативы и предприимчивости. Формирование организационных структур - это творческий процесс, поэтому при формировании кадрового потенциала основной упор необходимо делать не столько на возрастной состав руководителей и ведущих специалистов, сколько на уровень их профессиональной компетентности, креативности и работоспособности.
Реализация любой стратегии влечет за собой преобразование стратегического плана компании в конкретные действия, осуществляемые в рамках операционного менеджмента. Подобный подход позволяет выделить исполнительные звенья-подразделения и жестко зафиксировать их задачи по реализации функциональных стратегий: у каждой функции должен быть свой «хозяин». Следует отметить, что процесс этот слабо формализован, а принимаемые решения основываются на результатах ситуационного анализа. В каждом конкретном случае реализация стратегии осуществляется в различной обстановке и требует оптимального распределения ресурсов между соответствующими структурными подразделениями.
Результатом проведенной работы должно быть построение функционально-
организационной модели управления, которая отражает взаимосвязь функций управления с исполнителями и потребителями.
Проектирование организационной структуры с позиции ее стратегического соответствия требует ответа на следующие вопросы:
- в какой степени существующая организационная структура способствует или мешает реализации выбранной стратегии;
- на какие иерархические уровни системы управления и на какие ее структурные звенья должно быть возложено выполнение тех или иных функций и решение конкретных задач в процессе реализации стратегии;
- какие необходимо произвести изменения в организационной структуре управления в случае необходимости адаптации стратегии к изменяющимся рыночным условиям;
- какие изменения потребуются в бизнес-процессах для эффективной поддержки выбранной или скорректированной стратегии.
Состав и последовательность операций при проектировании функционально-организационной модели приведены на рис. 2.
Л
Б
И
З
Н
Е
С
С
И
С
Т
Е
М
А
1 Определение функций управления и содержания работ 3 Комплекс проблем и ранжирование задач
\ /
2 Определение состава структурных подразделений 3 Ресурсно-целевая матрица
\ /
3 Выбор оптимальной организационной структуры 3 Распределение ответственности, прав и обязанностей
\ /
4 Преобразование бизнес-процессов 3 Взаимная увязка функций управления и работ
\ /
5 Обеспечение соответствия стратегии и корпоративной культуры 3 Адаптация субкультур структурных подразделений
Рис. 2. Проектирование функционально-организационной модели управления
Как свидетельствует практика, неразумно пытаться реализовать новую стратегию в рамках старой организационной структуры. Ее наличие уже само по себе накладывает отпечаток на выбор стратегии. Если же существующая организационная структура далека от требований конкретной стратегии, может потребоваться ее коренная перестройка.
Следует отметить, что любая незапланированная структурная реорганизация, связанная, например, со сменой владельцев или переделом собственности, отрицательно влияет в большинстве случаев на эффективность деятельности предприятия, вносит элементы неустойчивости в ее функционирование и ухудшает морально-психологический климат в коллективе. Обычно подобные преобразования затеваются «под кого-то»: «Если звезды зажигаются, значит это кому-нибудь нужно». Наполеон как-то сказал, что если нужно сделать небоеспособными войска, достаточно в течение короткого срока реорганизовать их структуру управления.
В последние годы наметилась тенденция к уменьшению размеров бизнес-структур, которая позволяет в значительной степени сократить разросшиеся властные полномочия функциональной и управленческой бюрократии среднего уровня и вместо авторитарных пирамидальных структур создать более «плоские» децентрализованные структуры. Такой подход позволяет решить задачу расширения полномочий работников более низких уровней управления, организации их доступа ко всей необходимой информации и активизации участия в адаптации управленческих решений к корректируемой стратегии. Руководители высшего звена управления в этом случае оставляют за собой только функцию общей координации работ отделов, между которыми распределены задания по выполнению стратегически значимых и ключевых видов деятельности и по совершенствованию бизнес-процессов.
Концептуальный подход к адаптации организационной структуры к состоянию конъюнктуры рынка приведен на рис. 3.
Состояние рыночной конъюнктуры (динамизм внешней среды)
-ЕЗ- J3L -CD-
А виакомпания
X
Адаптация целей и стратегии Адаптация организационной структуры Адаптация бизнес-технологий
Неизменяемое функционирование Умеренные преобразования Радикальные преобразования
Диагностика соответствия организационной структуры
1. Установление приоритетных административных задач
2. Корректировка стиля и методов управления
3. Корректировка распределения ресурсов в рамках ресурсно-целевой матрицы
4. Адаптация
корпоративной
культуры
5. Корректировка
мотивации
персонала
Рис. 3. Адаптация организационной структуры к изменению конъюнктуры рынка
Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим, какую организационную структуру должна выбирать организация. Если внешняя среда стабильна, то организация может с успехом применять достаточно простые организационные структуры, обладающие малой гибкостью. Выбранная корпоративная стратегия оказывает заметное влияние на формирование организационной структуры. Совсем необязательно радикально менять организационную структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии.
ЛИТЕРАТУРА
1. Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент на воздушном транспорте. - М.: Авиа Бизнес Групп, 2008.
THE PROBLEMS OF ADAPTATION OF AIR COMPANY ORGANIZATION STRUCTURE FOR CHANGES OF MARKETS SITUATION
Artamonov B.V.
In the article considers possibility of air company strategies and their organization structures for state of markets situation in conditions of its high turbulence.
Key words: organization structures, markets situation, air company.
Сведения об авторе
Артамонов Борис Владимирович, 1938 г.р., окончил ЛКИ (1961), ВАВТ (1967), кандидат технических наук, доктор экономических наук, профессор МГТУ ГА, автор более 150 научных работ, область научных интересов - стратегическое управление, маркетинг, кадровый менеджмент.
