CC BY
155
2008
НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК МГТУ ГА серия Менеджмент, экономика, финансы
№ 131
УДК 338.24
КОНЦЕПЦИЯ АНТИКРИЗИСНОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Б.В. АРТАМОНОВ, М.А. РОДИОНОВ
В статье рассматриваются концептуальные вопросы стратегического управления процессами вывода из кризиса современных социально-экономических систем.
Становление рыночных отношений в Российской Федерации сопровождалось спадом авиатранспортного производства. В 90-е годы пассажирооборот российских авиакомпаний сократился в 2,8 раза, многие из них оказались в кризисном положении. Восстановительный рост экономики страны с 2000 по 2007 год сопровождался некоторым улучшением ситуации на воздушном транспорте, пассажирооборот которого вырос на 85%. Однако дальнейшее развитие авиаперевозок в России заторможено действием ряда негативных факторов: ростом стоимости горюче-смазочных материалов, износом парка воздушных судов, неудовлетворительным состоянием наземного комплекса обслуживания, низкой эффективностью управления авиатранспортным производством и т.п. В настоящее время по оценкам специалистов более 30% российских авиапредприятий находятся в состоянии кризиса.
Возникновение кризиса - это признак или неправильно выбранной стратегии, или методов ее реализации. Согласно японской концепции “кайдзен” любая стратегия нуждается в постоянном совершенствовании, так как недостаточно привязывать бизнес только к текущей ситуации, нужно увязывать стремление к достижению стратегических целей с будущими проблемами.
Первоочередной задачей фирмы, попавшей в кризисную ситуацию, является диагностика причин вхождения бизнес-системы в зону риска, ее низкой конкурентоспособности и финансовой слабости. Необходимо оценить уровень конкурентоспособности предприятия на целевом рынке, наличие стратегических рисков, определить возможность спасения бизнеса. К процессу диагностики правильности ранее выбранной стратегии важно подходить комплексно, исследовать организационную, технологическую, финансовую, информационную и другие подсистемы. Выявление “факторов уязвимости” и причин возникновения кризиса базируется на результатах анализа и обработки отчетно-статистической, финансовой и управленческой информации, что актуализирует вопросы обеспечения информационной безопасности. Диагностика должна учитывать динамику изменения внешней среды, отраслевую специфику, использовать систему показателей и критериев, выбираемых с учетом специфики работы авиапредприятия, ориентированных на его развитие и минимально коррелированных между собой.
Правильно и своевременно проведенная диагностика позволяет заблаговременно выявить возможные причины возникновения кризиса бизнес-системы, осуществить необходимые стратегические маневры, сфокусировать внимание и ресурсы на наиболее выгодном сегменте рынка. Как видно из рис. 1, в этом случае необходимо провести анализ внешней среды (общехозяйственной и отраслевой конъюнктуры) и выявить существующие внутрифирменные проблемы. Осуществив эти исследования, можно скорректировать стратегию управления, используя систему постоянно действующего контроля и корректирующие управляющие воздействия.
Причины возникновения кризисов могут быть самыми разными. Форсмажорные обстоятельства трудно предвидеть и предотвратить. Проблемы могут возникать на уровне макроэкономических процессов. Например, перестройка экономики России на рыночные отношения, осложнения социально-политического характера и др. Причины кризисов могут быть обусловлены региональными особенностями. Так, в Якутии и на Чукотке воздушный транспорт - единственное средство сообщения, но из-за разбросанности мелких населенных пунктов по огромной территории практически невозможно обеспечить регулярную работу авиапредприятий. Кризисные ситуации могут возникать в ходе конкурентной борьбы (например, в случае прове-
дения агрессивной политики по отношению к фирме и ее “выдавливания” с рынка посредством демпинга). Предпосылки кризиса могут возникать достаточно часто в силу внутренних причин, в том числе в связи с наличием негативных факторов непосредственно на предприятии.
Рис. 1. Концепция антикризисного менеджмента
Даже при самом тщательном анализе трудно выявить весь спектр проблем, которые могут возникнуть внезапно и вопреки ожиданиям. В отношении этих проблем у фирмы может отсутствовать какой-либо предыдущий опыт. Часто необходима ситуация, близкая к кризисной, чтобы заставить высшее руководство на практике применять современные методы повышения эффективности стратегического управления, перегруппировать силы, произвести структурную перестройку. Неспособность к быстрой реакции ведет к финансовым потерям или упущенной возможности. Такая экстренная реакция не может быть выработана быстро в рамках обычных систем и процедур, без наличия заранее разработанных антикризисных сценариев и планов действий по реструктуризации или реинжинирингу, без наличия ресурсных резервов. Здесь важно, чтобы руководители, принимая управленческие решения, исходили из стратегических задач и перспектив развития бизнеса с учетом специфики деятельности предприятия и государственной политики, а не ограничивались тактическими реакциями на возникающие проблемы.
Наиболее часто источниками возникновения кризисов являются следующие:
• неадаптированность стратегии к потенциальным изменениям конъюнктуры;
• применение морально или физически устаревшей техники и неэффективных технологий, не отвечающих современным требованиям научно-технического прогресса;
• недостаточная концентрация производства, распыленность человеческих ресурсов или недостаточность профессиональной компетенции;
• быстрый производственный рост при отсутствии необходимого ресурсного обеспечения (устаревание технологических систем, несовершенство материально-технической базы и др.);
• кадровые проблемы (неэффективная мотивация персонала, отсутствие корпоративной культуры, наличие различного рода конфликтных ситуаций и т.п.);
• авторитарный стиль управления и неумение руководителя делегировать свои полномочия подчиненным, недостаточный уровень его профессиональной компетентности;
• несовершенство системы управления, неэффективность методов ее работы;
• кризис, обусловленный движением денежной наличности и т.п.
Мониторинг симптомов и выявление источников возникновения кризисов требует своевременной перестройки не только системы управления, но и корректировки бизнес-технологий, их адаптации к изменениям внешней и внутренней среды.
Наиболее типичными стратегическими ошибками, способствующими вхождению предприятия в кризисную ситуацию, являются:
• осуществление несистемных, плохо скоординированных шагов при формировании или реализации стратегии;
• не использование методологии оценки рисков;
• вовлеченность в изнуряющую и малоперспективную затяжную конкурентную борьбу;
• излишний оптимизм и пассивное ожидание того, что ситуация улучшится сама по себе;
• поспешность при принятии управленческих решений и их низкая эффективность.
В случае, когда несмотря на все затраченные усилия ожидаемого экономического эффекта достичь не удается, фирма должна принять решение о свертывании своей деятельности по выбранному стратегическому направлению или даже о самоликвидации.
Антикризисный менеджмент особую роль отводит вопросу “управления рисками”, под которым понимается процесс рационального распределения затрат на снижение различных видов риска в условиях ограниченности ресурсов организации. При этом должен быть обеспечен допустимый уровень показателей ее функционирования, не вызывающий кризисных явлений.
Существует множество подходов к количественному определению величины риска в различных условиях обстановки. Так, при инвестициях степень риска, ведущего к банкротству (Кр), может определяться как соотношение максимально возможного объема убытка (УШах) и объема собственных финансовых ресурсов инвестора (Ссоб):
К ___ ^шах
6~ С-.
т а
Исследования рисковых мероприятий показывают, что в данном случае рациональный коэффициент риска находится в диапазоне значений от 0 до 0,3. Величина коэффициента риска, ведущего к банкротству инвестора, составляет 0,7 и более.
В общем случае, для выхода из кризиса требуется принятие соответствующих мер, к числу которых можно отнести следующие действия:
• создание специальной целевой группы (штаба антикризисного управления), которой поручается борьба с кризисом;
• коррекция целевой ориентации и корпоративной стратегии организации;
• использование заблаговременно приготовленных специальных целевых программ, разработанных для чрезвычайных ситуаций;
• разработка системы экстренной коммуникации и гибких организационных механизмов для ликвидации зафиксированных отклонений от планируемых стратегических параметров;
• смена руководства или перераспределение обязанностей среди руководителей высшего звена управления в сочетании с изменением организационной структуры;
• своевременный учет обоснованных интересов партнеров по бизнесу и основных стратегических конкурентов;
• продажа части убыточного или ненужного имущества другим предприятиям;
• консолидация неиспользованных производственных возможностей;
• подключение внешних консалтинговых структур для работы над возникшими проблемами в целях улучшения позиций предприятия по отношению к его конкурентам;
• обеспечение четкого функционального взаимодействия и информационного оповещения всех исполнителей;
• сужение сферы деятельности, сокращение затрат и др.
Одновременное применение нескольких из перечисленных выше мер повышает шансы спасения предприятия. Здесь готовых рецептов нет, причем используемые для выхода из кризиса подходы будут заметно отличаться от методов, используемых в обычном режиме.
Антикризисные действия могут быть использованы в рамках различных стратегий, среди которых наиболее распространены стратегии “обороны и укрепления” и “сбора урожая”.
В первом случае, фирма концентрирует все свои ресурсы в наиболее уязвимых сферах своей деятельности и вступает в борьбу за сохранение ранее достигнутого конкурентного положения, доли на рынке или объема продаж. Она может балансировать на грани нулевого уровня рентабельности до тех пор, пока не наступит “проедание” ранее накопленных ресурсов.
Во втором случае, фирма минимизирует свои реинвестиции по отдельным малоперспективным направлениям деятельности постепенно сворачивая производство. Это происходит, когда потеря положения в какой-то рыночной нише может компенсировать принесенную жертву за счет получения в перспективе прибыли в новой более привлекательной области. Подобный подход широко используется в диверсифицированных компаниях, которые имеют слабые конкурентные позиции по неосновным видам деятельности или эти направления развивались в малоперспективных отраслях.
В гражданской авиации в качестве одной из мер предотвращения кризисных явлений и повышения эффективности производства в настоящее время идет активная приватизация государственных унитарных предприятий (производственных объединений), в процессе которой аэропортовые комплексы, включающие в себя аэродромы, пассажирские и грузовые терминалы, авиационно-технические базы, топливозаправочные комплексы и др., преобразуются в самостоятельные предприятия (юридические лица). При этом для осуществления общего руководства деятельностью и развитием аэропортового комплекса создается новое юридическое лицо - управляющая компания. Ее задача - обеспечение не только оперативного управления аэропортовой деятельностью, но и привлечение необходимых инвестиций для реализации стратегических целевых программ. Управляющая компания заключает с предприятием (аэропортовыми операторами) агентские договора, а с авиакомпаниями единый договор на комплексное обслуживание в аэропортовом комплексе. Таким образом происходят процессы изменения в структуре производства и капитала, частный сектор начинает все активнее вовлекаться в непосредственное управление наземным комплексом гражданской авиации. Однако при этом процесс стратегического управления ориентирован на повышение эффективности работы всего аэропорта как единого организма, а не только отдельных аэропортовых операторов.
Наряду с реструктуризацией эффективным способом выживания в кризисных условиях является реинжиниринг (BPR - Business Process Reengineering), который предусматривает фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование бизнес-процессов предприятий с целью резкого улучшения показателей их деятельности. Отличие BPR от других подходов и основные ошибки проведения реинжиниринга приведены на рис. 2.
Основой деятельности для многих российских авиакомпаний в современных условиях, сложившихся на воздушном транспорте, является стратегия выживания. Эта стратегия является эффективной только в том случае, если она реально воплощена в конкретные планы деятельности предприятия. Необходимым условием является обеспечение жесткого контроля за реализацией запланированных мероприятий, а также поиск и использование эффективных (порой нестандартных) управляющих воздействий.
В настоящее время назрела необходимость перехода к принципиально новой парадигме антикризисного менеджмента. Суть данных изменений можно кратко сформулировать как переход от “антикризисного управления” к “управлению кризисами”. При этом осуществляется перенос акцентов с процессов недопущения кризисов и борьбы с кризисными явлениями (в соответствии с традиционной теорией антикризисного управления) к рассмотрению кризиса как необходимого этапа в развитии любой социально-экономической системы. При таком подходе апогей кризиса рассматривается как точка бифуркации синергетического процесса развития системы, прохождение через которую необходимо для обретения системой нового качествен-
ного состояния. Управление процессами зарождения угроз, трансформации их в опасности, обострения противоречий и вывода из кризиса являются необходимым условием развития социально-экономической системы в требуемом направлении.
Находится в тяжелом noj жении
Что делать?
Предприятие
Реинжиниринг
Стремится сохранить лидирующее положение
Как делать?
Не просто улучшение или модификация бизнеса,
а изобретение новых способов его ведения
Отличие BPR от других подходов:
1. Реинжиниринг не улучшение качества и не всеобщий менеджмент качества (TQM). Принципиальное отличие - при управлении качеством улучшают существующие процессы, а при BPR они заменяются новыми процессами
2. BPR - не автоматизация, которая улучшает существующий процесс. BPR ставит задачу проектирования нового процесса
3. Реинжениринг отличается от реструктурирования (restructuring) и сокращения размера организации (downsizing), обычно направленных на уменьшение возможностей компании
резкого
повыше-
Основные ошибки проведения BRP:
1 .Не осуществляется радикальное перепланирование процесса. Осуществляются лишь небольшие изменения
2. Отсутствует акцент на рабочие процессы. Решаются текущие задачи. Предпочтительность незначительных результатов
3.Попытки начать БИР снизу. Только сильное руководство может осуществлять БРИ
4.Недостаток ресурсов на проведение БРИ
5.Попытка провести БРИ так, чтобы это устроило всех, никого не обидев
Рис. 2. Реинжиниринг (BRP)
ЛИТЕРАТУРА
1. Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент на воздушном транспорте. Монография. - М.: Авиабизнес групп, 2008.
2. Родионов М.А. Информационная безопасность социального развития. Монография. - М.: ВАГШ, 2006.
ANTI-CRISIS MANAGEMENT
Artamonov B.V., Rodionov ЖА.
In paper there are considered the conceptual issues of strategical managements of the output processes of the modem socio-economic systems from crisis.
Сведения об авторах
Артамонов Борис Владимирович, 1938 г.р., окончил ЛКИ (1961), ВАВТ (1967), доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой МГТУ ГА, автор более 150 научных работ, область научных интересов - стратегическое управление, маркетинг, кадровый менеджмент.
Родионов Михаил Александрович, 1957 г.р., окончил ВА РВСН (1979), МГУ им. М.В. Ломоносова (1987), ВАГШ ВС РФ (1999), РАГС при Президенте РФ (2005), доктор военных наук, профессор, автор более 140 научных работ, область научных интересов - антикризисный менеджмент, теория принятия решений, информационная безопасность.
