CC BY
156
2009
НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК МГТУ ГА серия Менеджмент, экономика, финансы
№ 143
УДК 656.078.89:629.7
ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ
Б.В. АРТАМОНОВ
В статье рассматриваются вопросы, связанные с формированием концепций стратегического управления предприятиями в условиях обострения конкурентной борьбы на воздушном транспорте.
Ключевые слова: концепция, кластерная зона, воздушный транспорт, кризис, Северный регион.
Наступивший в 2008г. глобальный финансовый кризис можно сравнить с началом военных действий в крупных масштабах, затронувших все мировое сообщество. Раньше мировая экономика не сталкивалась с кризисом подобного размаха. На войне можно погибнуть, а можно победить и стать героем. Так и в условиях кризиса: либо предприятие разорится и станет банкротом, либо победит в конкурентной борьбе и усилит свой стратегический потенциал. Кризис -это испытание. Главное здесь - правильно сформировать конкурентную стратегию предприятия на выбранном целевом рынке и иметь венчурный фонд инноваций.
Сам термин «стратегия» изначально был введен древними греками как искусство военного управления - «искусство генерала». В военном контексте под стратегией обычно понимают «план победы над врагом». Если рассматривать этот термин более глобально, то реализация стратегии предполагает достижения политических целей войны, которым должны быть подчинены все локальные военные действия. Замена слова «враг» словом «конкурент» переводит это определение из сферы военных действий в сферу бизнеса и рыночных отношений. Целью глобальной корпоративной стратегии предприятия на рынке является приобретение им надежного преимущества над конкурентом, причем здесь речь идет не столько о том, какой товар или услугу предприятие может предложить на рынке, сколько о том, какую проблему потребителя оно может решить лучше своих конкурентов.
Конкурентная борьба предполагает множество форм и разновидностей. Ее интенсивность зависит от особенностей и закономерностей развития той или иной отрасли хозяйства, состояния конъюнктуры отраслевого рынка. Структура конкуренции на целевом рынке очерчивает рамки, внутри которых бизнес-система стремится достичь стратегических целей. При этом рынок и конкурентная борьба воздействуют на стратегию фирм, а их стратегия, в свою очередь, воздействует на формирование рыночной конъюнктуры и определяет характер маневров и контракций участников конкурентной борьбы.
Конкурентная стратегия - это концепция и подчиняемая ей система действий бизнес-системы, направленных на достижение ее стратегических целей и победу над основными конкурентами в борьбе за положение на рынке. Естественно, притязания должны быть совместимы с имеющимися ресурсами, атрибутами и средствами. Они должны указывать на тот тип пози-цирования, из которого они исходят. Правильно выбранная стратегия предусматривает наличие резервов. Она ориентирована на опережающие действия, развивает конкурентные преимущества фирмы в выбранной сфере бизнеса и умножает его, если позволяет обеспечить быструю и своевременную адаптацию производства к изменению конъюнктуры. Таким образом, динамичный характер конкуренции является нормой, а не исключением.
Для того чтобы разработать конкурентную стратегию, руководитель авиапредприятия должен владеть профессиональными знаниями, опытом и интуицией, уметь учитывать возможные риски. Выбрать оптимальную стратегию при управлении большим коллективом и управлять самолетом - не одно и то же. Руководитель авиакомпании сам не обязательно должен уметь
управлять самолетом; для него главное - обеспечить работу предприятия таким образом, чтобы в наибольшей степени задействовать провозные возможности имеющегося парка самолетов и получить при этом доход, не только окупающий все эксплуатационные издержки, но и позволяющий иметь средства для повышения конкурентоспособности и наращивания стратегического потенциала предприятия. Чтобы решить эту задачу, руководитель должен уметь сформулировать стратегические притязания фирмы и определить ту роль, которую он хочет играть на целевом рынке. Он должен уметь разрабатывать конкурентную стратегию исходя из сложившейся рыночной конъюнктуры и сформулированных долгосрочных целей авиапредприятия.
Бизнес - это ходьба по канату: двигаясь к намеченной цели, нельзя потерять равновесие. Правильный выбор конкурентной стратегии - ключевая задача менеджмента, к решению которой должен быть подключен весь интеллектуальный потенциал бизнес-системы. Здесь требуются хорошо продуманные и взвешенные решения. В кризисных ситуациях допустим авторитарный стиль управления, решения нужно принимать быстро, причем некоторые из них часто бывают непопулярными. Необходимо иметь несколько вариантов антикризисных планов.
Структура конкуренции на целевом рынке очерчивает рамки, внутри которых фирма должна добиться поставленных целей и нормативов рентабельности. Для каждого сегмента рынка должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. Наилучших результатов достигают те компании, которые обладают не только ресурсными, но и каким-либо структурным преимуществом перед действующими и потенциальными конкурентами.
Для того чтобы конкурентное преимущество было реализовано, необходимо выполнение трех основных условий:
1. Товары или услуги, предлагаемые компанией, должны быть уникальными по одному или нескольким ключевым критериям, в соответствии с которыми осуществляется реальный потребительский выбор и принимается решение о покупке.
2. Дифференциация продукции должна основываться на достаточно существенной разности потенциалов производителей, т.е. на разрыве между возможностями данной фирмы и ее конкурентов.
3. Различия в покупательских характеристиках продукции и потенциале компаний должны существовать в течение достаточно длительного времени.
Конкурентное преимущество любого предприятия может существовать только в пределах конкретных рыночных сегментов. Возможна ситуация, когда фирма имеет конкурентное преимущество на одном сегменте рынка, но не имеет на других. Различия должны быть такими, чтобы клиенты убедились в необходимости приобретения именно этих товаров или услуг, -только тогда отличительные особенности компании получат стратегическую ценность.
Стратегия повышения конкурентоспособности авиакомпании в значительной степени направлена на поиск таких рыночных ниш, где они могут предложить уникальные или комплексные услуги, отсутствующие в полном наборе у основных конкурентов не только среди авиакомпаний, но и у фирм других видов транспорта. В целях повышения конкурентоспособности должны быть задействованы новые технические или технологические принципы и найдены способы обеспечения меньших по сравнению с конкурентами эксплуатационных затрат на единицу потребительского эффекта, прежде всего, за счет использования возможностей инфраструктуры, сложившейся в сфере потребления.
Стратегия фирмы в сфере авиатранспортных услуг, учитывающая позиции и действия конкурентов, разрабатывается на достаточно длительный период: большинство ведущих авиакомпаний мира стараются придерживаться выбранной стратегии в течение 10-15 лет. Для этого необходимо сформулировать в краткой и лаконичной форме видение того, чем бизнес-система хочет стать и чего достичь в обозримом будущем. А для этого необходимо получить ответы на вопросы, сформулированные в концепции «5'^> (рис. 1).
What
(Что?)
Why
(Почему?)
Who
(Кто?)
тг
When
(Когда?)
Where
(Где?)
Обеспечение устойчивого конкурентного преимущества (потребительской ценности)
Рис. 1. Концепция «5W»
Стратегия должна быть ориентирована на так называемые «фьючерсные потребности» общества, которые не до конца осознаны, но уже существуют и могут быть удовлетворены в настоящее время или в ближайшем будущем.Причины корректировки стратегии должны быть достаточно серьезные, например, форс-мажорные обстоятельства, резкое ухудшение конъюнктуры рынка авиатранспортных услуг, угроза поглощения предприятия более сильным конкурентом, смена владельца или руководства предприятия, стремление занять позицию лидера на рынке и т. п.
Управление на основе конкурентной стратегии используется, как правило, теми предприятиями, которые обладают большим стратегическим потенциалом и занимают на рынке роль «ведомого» или «претендента на лидерство». Для них в качестве опережающего (приоритетного) соперника не обязательно должен выступать «лидер» на отраслевом рынке страны или за его пределами. Опережающий конкурент должен обладать такими параметрами, чтобы разница в достигнутых результатах между ними была не слишком велика. Это зависит от уровня конкуренции на рынке и наличия там так называемых «входных барьеров».
На каждом рынке существуют свои «входные барьеры» и способность к отпору, которые нужно преодолеть претендентам. На воздушном транспорте в качестве таких барьеров выступают достаточно большой размер начального капитала, необходимого для приобретения или аренды воздушных судов, и необходимость получения соответствующих лицензий, выполнения законодательных требований международных организаций и авиационных властей. Тем не менее, появление в конце 90-х годов авиакомпаний, обеспечивающих VIP-перевозки и дешевые перевозки (low cost), и их растущий успех на этом рынке привели к резкому расширению сегмента деловых авиаперевозок как внутри страны, так и на международном рынке.
В бизнесе все, даже помимо их воли, вовлечены в борьбу за выживание. В зависимости от поставленных целей фирма может использовать различные подходы, приемы и способы взаимодействия с конкурентами. Виды конкурентного поведения могут быть пассивными и активными, учитывая состояние рынка и возможности бизнес-системы (рис. 2).
Эффективно работающие фирмы внимательно присматриваются к конкурентам, изучают их сильные и слабые стороны, нащупывают уязвимые места, прежде чем осуществлять свою стратегию. Они могут, обладая, например, доминированием по издержкам, подчинить соперников своей воле, навязывать им свои интересы либо вытеснять и устранять их с рынка. В прошлом преобладала война на полное уничтожение, в настоящее время упор делается на более мягкий подход, который осуществляется в основном через скупку акций, выдачу кредитов, заключение договоров о слиянии, создание дочерних компаний и т.п. Однако и сейчас борьба за долю на рынке не всегда идет цивилизованным образом.
Конкуренция
Л
Обеспечение рыночного равновесия (структурный подход) Борьба бизнес-системы за ограниченный платежеспособный спрос Генерирование возможностей и способов их удовлетворения
Рис. 2. Виды конкурентного поведения
Выбор конкурентной стратегии любой бизнес-системы требует проведения сравнительной оценки ее стратегического потенциала с возможностями других соперников, действующих в той же рыночной нише. Эта задача позиционирования в бизнесе решается в рамках бенчмаркинга и GAP-анализа, которые позволяют выявить ключевые факторы успеха бизнес-системы, слабые и сильные стороны основных соперников.
Наиболее типичны два основных варианта конкурентного поведения бизнес-системы на рынке:
наступательный;
оборонительный.
Варианты конкурентного поведения представлены на рис. 3. Главное здесь - умение использовать интерактивный подход, выработать тактические действия и тактические трансакции, обеспечивающие своевременную адаптацию бизнес-системы к конъюнктурным изменениям и минимизацию рисков.
Наступательная стратегия за лучшую позицию на рынке проявляется, в конечном счете, в стремлении каждого из соперников завоевать «свою» клиентуру и для себя наиболее прибыльную рыночную нишу. Затишье в конкурентной борьбе может носить лишь временный характер
и, прежде всего, в условиях повышательной конъюнктуры. В условиях спада производства характер конкурентной борьбы резко обостряется. Разрабатывая ту или иную конкурентную стратегию, каждая фирма самостоятельно выбирает свой способ достижения поставленной цели. Сила атакующего воздействия и его продолжительность зависят от конкретных рыночных условий, выбранной ролевой функции и ответной реакции конкурентов. Рывок вперед требует консолидации всех имеющихся резервов. Главное здесь - предложить прорывные решения, стимулировать инициативу и предприимчивость, которые открывают «окно возможностей» на проникновение на выбранный целевой рынок.
Защита от атакующих воздействий (тушение пожара)
Введение противника в заблуждение (маскировка)
Ответный удар (упреждающая оборона)
Сокращение (временное отступление)
Сбор урожая
Рис. 3. Варианты конкурентного поведения
Очевидно, что существует некий предел, при превышении которого дальнейшая борьба за рост доли рынка становится невыгодной, так как это может привлечь внимание органов, контролирующих сбалансированность конкурентной среды. Кроме того, фирма-лидер может стать объектом давления со стороны обществ потребителей при ухудшении рыночной конъюнктуры.
Основная цель оборонительных стратегий состоит в снижении риска быть атакованным, в возможности выдержать атаку, если она произойдет, с меньшими потерями, в переориентации «агрессора» на борьбу с другими конкурентами. Оборонительная стратегия позволяет сохранить имеющиеся конкурентные преимущества и защитить свои рыночные позиции.
Взаимозависимость действий конкурентов на рынке определяет характер и последовательность стратегических и тактических маневров как наступательного, так и оборонительного характера в борьбе за конкурентные преимущества. Решающая роль в этой борьбе принадлежит руководителям высшего звена управления соперничающих фирм, их умению подобрать «команду» и повысить результативность кадровой политики. Необходимо уметь правильно оце-
нить риски и качественно определить, какая комбинация стратегических приемов даст наибольший эффект в конкретных рыночных условиях и с учетом ответных реакций (ожидаемых трансакций) фирм-соперников. Они должны уметь нарисовать гипотетическую картину последовательного развития во времени и пространстве возможных событий, составляющих в совокупности эволюцию прогнозируемой бизнес-системы. Разрыв между реальностью и нарисованной картиной не должен превратиться в пропасть. Очень важно как можно раньше выявить неэффективные стратегии, которые в краткосрочном плане кажутся хорошими, а в долгосрочной перспективе могут привести к неблагоприятным последствиям.
В условиях дефицита информации руководителю приходится использовать разные подходы к оценке эффективности управления. Ничто не должно остаться вне зоны критического анализа. При стратегическом управлении, ориентированном на развитие бизнес-системы, где зона неопределенности весьма велика, задача руководителя обеспечить «глубинное управление», то есть правильно определить направление бизнеса. При оперативном управлении, когда картинка просматривается достаточно отчетливо, может быть использовано «поверхностное» управление, разработан план конкретных мероприятий и сделана количественная оценка эффективности принятых управленческих решений как отношение полученного целевого результата к произведенным затратам и усилиям.
В условиях кризиса и затянувшегося реформирования отрасли в России происходит сокращение спроса и объема авиаперевозок, рынок авиатранспортных услуг сжимается. При выборе конкурентной стратегии выигрывает та фирма, которая сможет провести оптимизацию бизнеса, предложить потребителям лучший и наиболее дешевый способ решения их проблем, первой сумеет сориентироваться в изменениях рыночных условий. Следует исходить из того, что мировая экономика не стоит на месте. Глобальная экономика жива, она никуда не делась. Научнотехнический прогресс требует вносить постоянные корректировки в подходы к выбору стратегии. Причем это касается прежде всего качественного изменения потребности: «производить не просто лучше и дешевле, но, пусть дороже, зато принципиально иное». Необходима быстрота и масштабы нововведений. Бизнес должен постоянно наращивать свой потенциал, создавать что-то новое.
ЛИТЕРАТУРА
1. Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент на воздушном транспорте. - М.: Авиабизнес групп, 2008.
THE MAINFUNDAMENTAL PRINCIPLES OF FORMING COMPETITION STRATEGIES
Artamonov B.V.
In this article the questions, which connected with forming conceptions of firm’s strategical management in conditions of competition’s aggravation on air transport’s market, were considered. The article deals with problems connected with formeing conceptions of enterprises strategical management ender conditions of competition aggravation on air transport market.
Сведения об авторе
Артамонов Борис Владимирович, 1938 г.р., окончил ЛКИ (1961), доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой менеджмента МГТУ ГА, автор 160 научных работ, область научных интересов - стратегическое управление, маркетинг, кадровый менеджмент.
