CC BY
153
2013
НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК МГТУ ГА
№ 190
УДК 330.33.003.13
ОСОБЕННОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ АВИАПРЕДПРИЯТИЙ В УСЛОВИЯХ НЕСТАБИЛЬНОСТИ РЫНОЧНОЙ КОНЪЮНКТУРЫ
Б.В. АРТАМОНОВ
Рассматриваются вопросы, связанные с анализом особенностей функционирования авиапредприятия в условиях высокой рыночной турбулентности, а также совершенствованием форм и методов стратегического управления.
Ключевые слова: антикризисный менеджмент, стратегическое управление, рыночная конъюнктура.
В настоящее время Россия необратимо завязана на мировую экономику. Она является ее неотъемлемой частью. Сейчас степень глобализации мира весьма высока. Экономика различных стран находится в высокой степени зависимости друг от друга. Дисбаланс, возникший в предшествующий период развития мировой экономики, накапливался не одно десятилетие и, наконец, дал кумулятивный эффект, приведший к глобальному кризису, разразившемуся в середине 2008 г. Возникло множество проблем макро- и микроэкономического характера. Мировая экономическая система исчерпала стабилизационный ресурс, накопилось достаточно сложных вопросов и противоречий. Россия исторически попала в сложную ситуацию после того, как длительное время она жила в иррациональной экономике.
Транспортная инфраструктура является одним из наиболее перспективных сегментов мирового инвестиционного рынка. Это связано с тем, что наиболее прибыльными в мире являются те отрасли, где эффект генерируется интеллектом, а не сырьем. Для России воздушный транспорт - это одна из наиболее перспективных отраслей. Здесь должны быть сконцентрированы основные усилия, ориентированные на конечный результат. Необходима как модернизация экономики страны в целом, так и реструктуризация системы ее воздушного транспорта, которая должна быть ориентирована на резкое повышение производительности труда.
В результате кризиса в 2009 г. по оценкам специалистов удельный вес российских авиапредприятий, оказавшихся в кризисном положении, достиг почти 80%. Возникновение кризисной ситуации на предприятии - это не только результат негативного воздействия внешних факторов. Нередко - это признак или неправильно выбранной стратегии, или методов ее реализации, или низкой эффективности производства, или результат пассивности, так как в условиях стабильности при отсутствии сильных нагрузок организм быстро стареет, потому что ему вроде бы ничего не угрожает. Все ошибки или неправильные решения, которые порой не замечались в годы экономического благополучия, становятся заметными в условиях кризиса.
Во всех кризисах есть общие черты, недооценивать которые было бы ошибкой. Святая вера в рынок, который сам по себе все отрегулирует и исправит, доказала свою несостоятельность. Присутствие государства и других видов регулирования рыночных отношений необходимо. Важно равновесие между свободой рынка и контролем за частной инициативой. Следует, однако, учитывать, что избыток роли государства в экономике также вреден, как и его недостаток.
Основной задачей фирмы, попавшей в кризисную ситуацию в результате стратегических просчетов, является диагностика причин вхождения бизнес-системы в зону риска, ее низкой конкурентоспособности и финансовой слабости. Перед тем, как что-то ломать, надо четко знать, что является лишним и что нужно построить. Это позволяет сделать диагностика. Правильно и своевременно проведенная диагностика позволяет заранее зафиксировать возможные причины возникновения кризиса бизнес-системы. Цель диагностики - выявить те процессы, которые происходят на рынке, оценить уровень конкурентоспособности предприятия на целевом рынке, наличие стратегических рисков, определить, можно ли спасти бизнес или ситуация
безнадежна. При этом следует иметь в виду, что если больному поставлен неверный диагноз, то его выздоровление затянется.
Блок-схема распознавания предкризисных ситуаций приведена на рис. 1.
Компании, находящиеся в стадии спада или застоя, должны в процессе диагностики оценивать правильность ранее выбранной стратегии, исследовать технологическую, организационную, финансовую и информационные системы. При этом необходимо также учитывать геополитические сдвиги в мировой экономике, скорректировать свою целевую ориентацию в соответствии с изменившейся рыночной конъюнктурой, осуществить необходимые стратегические маневры и сфокусировать свое внимание и все имеющиеся ресурсы на самом выгодном сегменте рынка.
Для обеспечения антикризисного развития бизнес-системы необходимо провести анализ внешней среды (общехозяйственной и отраслевой конъюнктуры) и выявить существующие внутрифирменные проблемы. Каждая ситуация конкретна и индивидуальна. Проведя исследования воздействия конъюнктурообразующих факторов на деятельность предприятия и выявив симптомы «заболевания», можно скорректировать стратегию управления, использовав систему постоянно действующего контроля и корректирующие управляющие воздействия для того, чтобы вернуть предприятие на траекторию успешного развития.
Причины возникновения кризисных ситуаций могут быть самыми разными. Появление неожиданных событий и форсмажорных обстоятельств трудно предвидеть и предотвратить. Предпосылки кризисных ситуаций могут возникать достаточно часто в силу внутренних причин, в том числе в связи с наличием негативных факторов непосредственно на предприятии. Неэффективность управленческих решений, которая может быть не столь очевидна в период стабильного развития, становится явной именно в кризисных ситуациях. Фиксация с помощью контроля настораживающих событий (факторов) или симптомов и источников возникновения кризисов везде требует своевременной перестройки не только системы управления, но и корректировки бизнес-технологий, их адаптации к изменениям внешней и внутренней среды.
Наиболее типичными стратегическими ошибками, способствующими вхождению предприятия в кризисную ситуацию, являются:
• маскировка симптомов неблагополучия;
• отсутствие плохо скоординированных шагов при формировании или реализации стратегии;
• концептуально ошибочные воззрения и некомпетентность управления;
• отсутствие страховых резервов и оценки рисков;
• вовлеченность в изнуряющую и малоперспективную затяжную конкурентную борьбу;
• излишний оптимизм и пассивное ожидание того, что ситуация улучшится сама по себе;
• излишняя поспешность при принятии управленческих решений и их малая эффективность.
Даже при самом тщательном анализе трудно выявить все проблемы, которые могут возникнуть внезапно и вопреки ожиданиям.
Кризис стимулирует позитивный творческий конфликт старого и нового. Это лучшее время для развития бизнеса, возможность качественно его улучшить. Необходимо провести ряд смелых, часто рискованных мероприятий, которые приведут к успеху. Здесь определяющим является то обстоятельство, готовы ли руководители высшего и среднего звеньев управления к необходимым изменениям, насколько обоснованы принимаемые решения.
Важно, чтобы руководители еще до момента принятия управленческого решения заранее смогли бы создать «подушку безопасности», имели бы несколько вариантов сценариев перспективного развития, исходили из стратегических задач развития бизнеса с учетом специфики деятельности предприятия и особенностей государственной антикризисной политики, а не ограничивались тактическими реакциями на возникающие проблемы. Они должны рассчитывать на лучшее, но быть готовы к худшему. В отдельных случаях необходимо научиться «идти против течения», принимать нестандартные и даже авторитарные управленческие решения, особенно в «пожарной» стадии кризиса, когда времени на раскачку совсем нет. Ключевым моментом здесь является умение руководителя сохранить психологическую устойчивость при принятии не всегда популярных мер.
Блок-схема антикризисного управления приведена на рис. 2.
Обеспечение функционирования (поддержание жизнедеятельности)
Привлечение инвестиций
Повышение имиджа
Уяснение и структуризация проблемы
Информация и коммуникации
т
Обеспечение развития (приобретение нового качества)
Штаб антикризисного управления
Задачи антикризисного управления
Диагностика состояния предприятия
Предупреждение Нейтрализация Преодоление
Антикризисные явления
Антикризисные мероприятия
Адаптация организационной структуры
Производственная деятельность
Управление финансами
Бизнес-технологии
Маркетинговая политика
Инновационная политика
Управление персоналом
Кооперация и интеграция
Рис. 2. Блок-схема антикризисного управления
Нередко руководители не считают нужным разрабатывать сценарии перспективного развития и бизнес-планы, мотивируя это тем, что не хватает достоверной информации. Они переходят в режим «ручного» управления, принимая решение в каждой конкретной ситуации. Однако такая практика может еще глубже упрятать компанию в футляр кризиса. Преодолеть кризис в режиме одноразовой «лихой кавалерийской атаки» нельзя. Как говорил В.И. Ленин (хоть и не всегда он правильно говорил): «Необходимо найти звено, через которое можно вытащить всю цепь».
«Ручное» управление в условиях кризиса не является оптимальным. Нужно стремиться к тому, чтобы система антикризисного менеджмента на предприятии работала в режиме разумного автоматизма. Здесь нельзя использовать военную тактику «ковровых бомбардировок» - хаотично закрывать обнаруженные пробелы без учета располагаемого ресурсного потенциала и просчета возможных рисков. Необходима твердость выбранного курса выхода из кризиса и неуклонная последовательность в его реализации. Хирургия тут невозможна, остается только лечение.
«Подниматься с колен» можно только благодаря успешному профессиональному менеджменту и диверсификации производства. Здесь требуется твердая рука. При этом антикризисных лидеров нужно не назначать, они должны рождаться в борьбе и действовать в упреждающем порядке. У них должна быть воля, кураж и интуиция, как наиважнейшая деталь процесса принятия решения в бизнесе. Любые меры необходимо просчитывать с точки зрения возобновления хозяйственной активности, повсеместного использования интеллектуального и инновационного потенциала предприятия. Основная задача для выхода из кризисной ситуации - это рациональная организация труда и эффективная мотивация персонала к производительному и качественному труду.
Главное здесь - не допустить несогласованных действий с использованием разнонаправленных инструментов и не останавливаться на полпути. Остановка - это дискредитация, в основном хороших и продуманных идей. Любые благие намерения не дадут никакого эффекта, если не изменить концептуальные основы стратегического управления, которые не адаптированы к нестабильности внешней среды.
Идеальную картину будущего невозможно спрогнозировать, особенно в условиях высокой турбулентности рыночной конъюнктуры. Слишком велика неопределенность. Однако грамотный анализ и прогнозирование нередко дают возможность предвидеть надвигающиеся угрозы, своевременно подготовиться к защите от них, скорректировать до определенного предела и смягчить возможные их последствия. Эффективный инструмент управления, который позволяет исключить исход с неприемлемым ущербом, - это сценарное планирование.
Многие предприятия предусматривают возможность в случае неблагоприятной ситуации переориентировать свою деятельность с основного стратегического плана на резервный, сценарий которого был специально разработан для этих целей. При этом может быть задействована стратегия выживания, при которой, как правило, авиакомпании сокращают количество маршрутов и число рейсов на целевом рынке, закрывают малорентабельные авиалинии, отказываются от закупок новых воздушных судов или переносят их на более поздний срок, ограничивают или корректируют программы технического перевооружения и модернизации.
В условиях высокой турбулентности рыночной конъюнктуры в качестве антикризисных мер нередко используются стратегии обороны и «сбора урожая». В первом случае авиакомпания концентрирует все свои ресурсы в наиболее уязвимых сферах своей деятельности, балансируя на грани нулевого уровня рентабельности. Во втором случае она минимизирует свои реинвестиции по отдельным малоперспективным направлениям деятельности и одновременно по максимуму использует существующие мощности, постепенно сворачивая производство. Это происходит тогда, когда потеря положения в одной рыночной нише может компенсировать принесенную жертву за счет получения прибыли в новой более привлекательной области.
Бизнес - это постоянное движение вперед, здесь нужно всегда оставлять место для альтернативных стратегических решений для ответа на вопрос: «А что если?» (What if ?)
В настоящее время назрела необходимость перехода к принципиально новой парадигме антикризисного менеджмента. Суть данных изменений можно кратко сформулировать как переход от «антикризисного управления» к «управлению кризисами». При этом осуществляется перенос акцентов с процессов недопущения кризисов и борьбы с кризисными явлениями (в соответствии с традиционной теорией антикризисного управления) к рассмотрению кризиса как необходимого этапа в развитии любой социально-экономической системы. При таком подходе апогей кризиса рассматривается как точка бифуркации синергетического процесса развития системы, прохождение через которую необходимо для обретения системой нового качественного состояния. Главное здесь - сосредоточиться не на борьбе с уже случившимися кризисами, а на предупреждении кризисов потенциальных. Управление процессами зарождения угроз, трансформации их в опасности, обострения противоречий и вывода из кризиса являются необходимым условием развития любой социально-экономической системы в требуемом направлении.
Ключевой задачей сейчас становится не только обеспечение финансирования отрасли, развитие и модернизации парка воздушных судов и наземной инфраструктуры воздушного транспорта, но и повышение эффективности управления, а следовательно, и совершенствование работы с авиаперсоналом, повышение уровня его профессиональной компетентности. Вся полнота ответственности за реализацию стратегии при этом возлагается на руководителя, от него требуется умение сформировать команду единомышленников, ориентированную на достижение стратегических целей, а также креативность мышления и полная адекватность принимаемых управленческих решений. Должен быть сформирован коллектив, способный на взаимовыручку, обладающий положительным синергетическим эффектом.
Необходимо отметить, что для успешной реализации любая долгосрочная стратегия должна быть способной к адаптации, к маневру в случае изменения конъюнктуры рынка. При этом ни в коем случае нельзя недооценивать действий конкурентов, пробуксовывать, откатываться назад или останавливаться на полпути к достижению поставленных стратегических целей.
ЛИТЕРАТУРА
1. Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент на воздушном транспорте. - М.: Авиа Бизнес Групп, 2008.
FEATURES OF THE AIR COMPANY FUNCTIONING AT THE TURBULENT MARKET CONDITIONS
Artamonov B.V.
In the article considers questions referring with analysis of the air company functioning features at the high turbulent market conditions and innovations strategic management forms and methods perfection.
Key words: anti-crisis management, strategic management, market conditions.
Сведения об авторе
Артамонов Борис Владимирович, 1938 г.р., окончил ЛКИ (1961), ВАВТ (1967), профессор, кандидат технических наук, доктор экономических наук, профессор МГТУ ГА, автор более 150 научных работ, область научных интересов - стратегическое управление, маркетинг, кадровый менеджмент.
