CC BY
234
УДК 656.7:658
РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ КАК СПОСОБ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ГРУЗОВОЙ АВИАКОМПАНИИ
Л.А. ЛЕБЕДЕВА, А.А. КУЗНЕЦОВ
Статья представлена доктором экономических наук, профессором Артамоновым Б.В.
В статье рассматриваются варианты совершенствования оргструктуры грузовой авиакомпании с целью улучшения ее адаптивности к циклическим колебаниям рыночной конъюнктуры и повышения ее конкурентоспособности на рынке грузовых авиаперевозок.
Ключевые слова: оргструктура, конкурентоспособность, грузовая авиакомпания.
Ключевым вопросом создания эффективно функционирующей любой бизнес-системы является ее правильное позиционирование в бизнес-среде и выбор оптимальной организационноправовой формы.
Всё многообразие организационных структур можно свести к следующим: линейная, линейно-штабная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, проектная, множественная. Идеальной оргструктуры с точки зрения какой-либо выбранной стратегии не существует. Для ее реализации должна быть выбрана в качестве основы одна из базовых структур. Каждый из вышеприведенных типов организационных структур управления имеет стратегические преимущества и недостатки и, как правило, требует дополнительных формальных и неформальных организационных мероприятий для того, чтобы наилучшим образом обеспечить реализацию выбранной генеральной стратегии. Для достижения поставленных целей возможны комбинации этих структур или их дополнение специальными координационными механизмами, такими как штабные подразделения, венчурные группы, группы по выполнению межфункцио-нальных заданий, независимые рабочие группы, а также отдельные сотрудники, обладающие высоким уровнем профессиональной компетенции и креативным мышлением. Выбор комбинированных организационных структур управления связывается с возможными изменениями бизнес-процессов и решением вопросов централизации и децентрализации функций управления.
В основу построения оргструктуры грузовой авиакомпании часто положены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации (производство, техническое обслуживание, финансы и т.д.), что в совокупности составляет так называемый «функциональный» принцип построения. По каждой подсистеме сформирована иерархия служб, пронизывающая предприятие сверху донизу.
Анализ ряда оргструктур действующих грузовых авиакомпаний, не являющихся лидерами на рынке грузовых перевозок, позволил установить ряд присущих им недостатков:
• оргструктура затрудняет управление предприятием, порождая «ведомственность» внутри структуры, ограничивая движение потоков информации; медленно принимаются оперативные решения;
• отсутствует четко разработанный механизм координации отдельных структурных подразделений;
• отсутствует орган, ответственный за стратегическое планирование; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминируют над стратегическими;
• существует тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; имеет место недостаточная гибкость и приспособляемость к изменению внешней среды;
• формальный подход к оценке эффективности и качества работы подразделений приводит к возникновению атмосферы разобщенности.
Предложения для устранения недостатков такого рода представлены в табл. 1.
Таблица 1
Основные недостатки оргструктуры
№п/п Содержание несоответствия Негативное влияние несоответствия на уровнях Предложения для устранения недостатков
1 Превышение нормы управляемости для генерального директора 1. Перегрузка генерального директора, невозможность решения оперативных задач в его отсутствие своевременно, тогда как особенно в условиях кризиса ГД должен применить авторитарный стиль руководства и сосредоточится на глобальных вопросах стратегического управления. 2. Снижение уровня ответственности и умения принимать решения заместителями среднего звена управленцев. 1 .Предоставить генеральному директору функции стратегического управления авиакомпанией. 2. Делегировать часть полномочий заместителям генерального директора по направлениям деятельности. 3.Уменьшить число подразделений, напрямую подчиненных ГД и не определяющих стратегическое развитие авиакомпании.
2 Бюрократизированная система согласований Неоперативная система согласований зачастую делает бесполезным принятое решение из-за изменения внутренней и внешней среды Упростить систему согласований, вменив функцию координации администрации генерального директора для оперативного принятия решений в условиях изменений внутренней и внешней среды
3 Невыполнение ряда функций, влияющих на эффективную деятельность предприятия Отсутствие и невыполнение функций стратегического планирования, маркетинга, юридического консультирования, внутреннего аудита негативно влияют на результаты работы авиакомпании в целом 1.Создание Стратегического Совета и разработка стратегического плана как документа. 2.Создание соответствующих отделов и штатных единиц с подчинением функциональным руководителям.
4 Незаинтересованность руководителей в результатах работы подчиненных структур и эффективности использования ресурсов предприятия Нечетко определена персональная ответственность руководителей за использование ресурсов финансовых, кадровых, материальных, что предопределяет их нерациональное использование Построение организационной структуры должно базироваться на принципах выделения бизнес-единиц, взаимодействующих между собой на основе сочетания производственных и финансовых функций
5 Частично отсутствует контроль за исполнением принятых решений Недостаточная персональная ответственность за невыполнение или несвоевременное выполнение принятого решения на всех уровнях управления Разработать систему контрольных точек процессов управления для генерального директора, его заместителей и руководителей подразделений. Оперативное управление (учет, контроль и регулирование) осуществлять по их перечню
6 Размытые зоны ответственности и разрывы горизонтальных связей между подразделениями 1.Отсутствуют обоснованные границы ответственности заместителей генерального директора и порядок их взаимодействия, что отражается на эффективности системы управления. 2. Нерегламентированные горизонтальные связи приводят к недостаточному знанию персоналом своих обязанностей и ответственности, а также не позволяют оперативно принимать управленческие решения. 1 .Разработать внутрифирменные документы, определяющие зоны ответственности и показатели оценки деятельности конкретного подразделения или его элемента. 2.Заложить в основу механизмы координации как способ объединения усилий отдельных структурных составляющих в целостную систему.
7 Отсутствие службы маркетинга Отсутствие подразделения, отвечающего за формирование цены, продвижение услуги на рынок, позиционирование товара на рынке, что может негативно повлиять на результат деятельности авиакомпании Создание службы маркетинга как отдельного подразделения в рамках новой организационной структуры
Российская экономика находится в настоящее время на стадии становления и развития, она имеет свою ярко выраженную специфику. Резкие или скачкообразные изменения могут лечь на неподготовленную почву. Как отметил Леонид Радзинский, « ....анатомия нашей системы такая - экономическое мясо и социальная кожа меняются, а Вертикально-Административный Хребет
остается и хотя ломается, но каждый раз восстанавливается». В условиях высокой турбулентности рыночной конъюнктуры и ожидаемого кризиса представляется целесообразным на определенном этапе развития сохранить для грузовой авиакомпании широко распространенный линейно-функциональный принцип построения, дополнив его программно-целевым подходом и производя изменение действующей оргструктуры с минимальными ресурсными затратами.
На первом этапе структурной перестройки необходимо сделать акцент на целевое управление и создать непосредственно при генеральном директоре грузовой авиакомпании штаб стратегического управления, задачей которого будет разработка перспективных целевых программ в рамках единой корпоративной стратегии, взаимоувязанных с помощью «дерева» целей.
В дальнейшем предлагается также создать непосредственно при генеральном директоре грузовой авиакомпании самостоятельный оперативно-административный отдел, задачей которого будет оптимизация информационных потоков в системе управления авиакомпанией. Деятельность такого отдела должна быть ориентирована на получение, обработку и распределение информации по уровням управления, что позволит сократить стрессовые нагрузки на руководителей высшего звена управления, связанных с решением насущных проблем и подготовкой вариантов стратегических решений.
Генеральный директор должен иметь возможность сосредоточиться прежде всего на стратегическом управлении, которое предполагает возможность выбора различных вариантов траекторий достижения генеральной цели, каждый из которых оптимален только при определенных условиях, складывающихся во внешней среде под воздействием конъюнктурообразующих факторов в конкретный период времени. Задача оперативно-административного отдела -уменьшить «зону неопределенности» при принятии таких решений за счет качественной обработки и получения необходимой достоверной информации.
Подобный подход позволит обеспечить стратегический контроль за деятельностью функциональных отделов, ходом выполнения целевых программ и своевременно приводить организационную структуру авиакомпании в соответствие с изменением внешних условий и его стратегическим потенциалом.
Система управления грузовой авиакомпанией концептуально может быть построена в соответствии с рис. 1.
Штабные структуры
Авиационная безопасность
Стратегическое управление
Контроль качества и внутренний аудит
Договорно-правовое обеспечение
Генеральный директор грузовой авиакомпании
Аппарат оперативно-административного управления
Секретарь-референт
Канцелярия (контрольно- информационная группа)
Г руппа связи и информационнотехнического обеспечения
Зам. генерального директора по летной эксплуатации и организации перевозок
Отдел
организации
перевозок
Производственно-
диспетчерская
служба
Инспекция по безопасности полетов
Летная
служба
Зам. генерального директора по технической эксплуатации
ИАС (АТБ)
Служба спецтранс-порта
Коммерческий
отдел
Отдел паблик рилейшнз и рекламы
Зам. генерального директора по управлению персоналом
Отдел кадров и социального развития
Медицинская
служба
Инспектор по охране труда и технике безопасно-
Зам. генерального директора по материальнотехническому снабжению
Рис. 1. Оргструктура грузовой авиакомпании
При этом на штаб стратегического управления и оперативно-административный отдел могут быть возложены функциональные задачи, приведенные на рис. 2, 3.
Основная задача — оптимизация информационных потоков
ОПЕРАТИВНО-АДМИНИСТРАТИВНЫЙ ОТДЕЛ
Основные функциональные задачи
1. Работа с входящей и исходящей информацией, информационное
2. Ранжирование и распределение информации по уровням управления;
3. Организация и ведение делопроизводства;
4. Обеспечение конфиденциальности информации и экономической безопасности;
5. Обеспечение контактов руководителей с персоналом авиапредприятия и посетителями. Предварительные беседы;
6. Планирование рабочего времени руководителя;
7. Организация протокольного обслуживания деловых встреч;
8. Подготовка оперативных совещаний и заседаний, ведение
9. Подготовка и правовая экспертиза приказов и решений;
10. Претензионная работа;
11. Организация и внедрение контроля за уровнем исполнительской дисциплины с использованием современных средств вычислительной техники;
12. Выполнение личных поручений руководителя;
13. Обеспечение связи и информационно-технического обслуживания.
Основная задача — решение задач стратегической направленности
ШТАБ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
Основные функциональные задачи
1. Формирование базы данных о потенциальных производственных возможностях грузовой авиакомпании и поступающих коммерческих предложениях и проектах;
2. Ситуационный анализ, оценка и прогнозирование ресурсного потенциала и перспектив развития аэропорта;
3. Выбор системы целей и разработка долгосрочной стратегии развития грузовой авиакомпании;
4. Разработка целевых программ;
5. Составление ресурсно-целевых матриц;
6. Разработка долгосрочных и среднесрочных планов, их своевременная корректировка (скользящее планирование);
7. Координация взаимодействия структурных подразделений грузовой авиакомпании по выполнению целевых программ;
8. Контроль за ходом выполнения целевых программ, оценка их эффективности и корректировка;
9. Участие в разработке предложений по выбору направлений диверсификации деятельности грузовой авиакомпании;
10. Участие в разработке предложений по совершенствованию организационной структуры грузовой авиакомпании с учетом ее адаптации к рыночным условиям.
11. Поиск партнеров по бизнес-процессам в рамках аутсорсинга.
Рис. 2 Оперативно-административный отдел Рис. 3. Штаб стратегического управления
В условиях циклического развития экономики организационная структура грузовой авиакомпании должна быть открыта для инноваций, иметь минимально необходимое количество уровней и блоков управления, ориентированных на адаптацию. Обеспечение стратегических перспектив развития грузовой авиакомпании и повышение его конкурентоспособности может быть достигнуто не только за счет наращивания ресурсного потенциала, но и за счет внедрения концепции эффективного менеджмента.
Применение разработанных предложений на практике позволит новой организационной структуре грузовой авиакомпании соответствовать необходимым требованиям:
• направленности на достижение целей.
Поскольку правильно сформулированные цели являются главной характеристикой любой производственно-хозяйственной системы и обеспечивают перспективы ее развития, организационная структура должна способствовать их достижению. Это обеспечивается с помощью установления прав и необходимой полноты ответственности каждого управленческого звена за достижение поставленных перед ним целей и задач, сбалансированности целей звеньев одного уровня управления по отношению к целям вышестоящего уровня, рационального разделения и кооперации труда между звеньями и уровнями управления и их взаимодействия:
• перспективности.
Перспективность выражается в том, что в управляющей системе не должны решаться только вопросы оперативного характера, необходима работа над определением стратегии, связанной с будущим развитием производства и управления. С этой целью в организационной структуре грузовой авиакомпании предусмотрен специальный блок перспективного, стратегического управления:
• способности к развитию.
Необходимость развития оргструктуры объясняется тенденцией постоянного совершенствования производства, изменением внешних условий, появляющимися диспропорциями в системе управления. В этих условиях организационная структура грузовой авиакомпании достаточно эластична, способна к восприятию корректирующих воздействий:
• согласованию интересов.
В силу глубокого разделения труда, приведшего к обособлению подразделений, появляется множественность и противоречивость интересов участников процесса управления. Противоречия могут возникать не только между подразделениями, но и внутри одного коллектива. Предлагаемая организационная структура грузовой авиакомпании позволяет запустить механизм, устанавливающий разумные компромиссы:
• экономичности.
Предлагаемая организационная структура будет способствовать наиболее рациональному осуществлению процессов управления, повышению производительности труда управленческих работников при выполнении ими необходимых функций, сокращению времени движения информации внутри бизнес-системы:
• оперативности.
Модифицированная оргструктура авиакомпании позволяет оптимизировать информационные потоки в рамках четких вертикальных и горизонтальных взаимосвязей, что обеспечит своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию организации управления, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения в производственных процессах управления:
• иерархичности.
В любых вертикальных разрезах системы должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» и «вверх» по системе. Новая организационная структура авиакомпании полностью удовлетворяет данному требованию:
• автономности.
В горизонтальных и вертикальных разрезах при применении предлагаемой оргструктуры авиакомпании обеспечивается относительная автономность структурных элементов:
• согласованности.
Взаимодействие между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями управления по горизонтали при реструктуризации авиакомпании должны быть согласованы с глобальными целями предприятия и синхронизированы во времени.
Организационная структура должна гарантировать эффективное функционирование двух взаимодополняющих сфер деятельности: стратегической - по развитию будущего потенциала предприятия с целью достижения поставленной цели и оперативной - по реализации тактических мероприятий с учетом уже имеющегося потенциала, определяемых выбранной генеральной стратегией.
Одним из ключевых структурных подразделений авиакомпании после проведения реструктуризации должна стать служба маркетинга, которая осуществляет отслеживание потребительского спроса на оказываемые услуги и дает рекомендации по приспособлению к нему производства.
Грузовая авиакомпания может также войти в транспортный комплекс, организованный по схеме перекрестного холдинга или в кластер, в состав которых могут войти юридически самостоятельные авиапредприятия с четким стратегическим управлением через административноделовой центр (штаб стратегического управления).
Растущая диверсификация бизнеса и трудности управления из одного центра разнообразными или географически удаленными представительствами или структурами, явились причиной отхода большинства крупных фирм от традиционных линейных или функциональных моделей управления.
В настоящее время во всем мире наблюдается тенденция к децентрализации власти, делегированию прав и ответственности менеджерам среднего звена, сокращению численности управленческих звеньев с 5-12 до 3-4, сосредоточению высшего менеджмента только на решении стратегических вопросов. Благодаря такому подходу сдерживается увеличение информационных потоков. Для грузовой авиакомпании нередко наиболее полно удовлетворяет этим требованиям дивизиональная структура.
Дивизиональная структура позволяет быстро разбираться в хаотически меняющихся запросах потенциальной клиентуры, предвидеть перемены и своевременно реагировать на них. Она может быть успешно использована в условиях нестабильности рыночной конъюнктуры. Основные моменты дивизионализации - это ответственность за прибыль и связанная с этим независимость действий управляющих подразделений.
Резюмируя, важно отметить, что при применении разработанных рекомендаций на практике необходимо также учитывать, что грузовая авиакомпания, как и любое другое авиапредприятие, уникально в том смысле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, оборудования, формальными и неформальными управленческими связями и многими другими чертами. Поэтому при реализации совершенствования процесса управления должны производиться соответствующие корректировки, не выходящие за рамки установленных целей предприятия, а способствующих их наиболее полному и своевременному достижению.
ЛИТЕРАТУРА
1. Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент на воздушном транспорте. - М.: Авиа Бизнес Групп, 2008.
RESTRUCTING AS A METHOD OF GROWTH OF CARGO AIRCOMPANY’S PRODUCTION EFFICIENCY
Lebedeva L.A., Kuznecov A. A.
This article discusses restructing as a method of growth of cargo aircompany’s production efficiency.
Key words: organization, competitiveness, cargo aircompany.
Сведения об авторе
Лебедева Любовь Александровна, окончила МГТУ ГА (2009), соискатель кафедры менеджмента МГТУ ГА, автор 20 научных работ, область научных интересов - маркетинг, стратегический менеджмент, управление персоналом.
Кузнецов Антон Александрович, 1984 г.р., окончил МГИМО(У) (2005), коммерческий директор ООО «Аэрокредо», автор 3 научных работ, область научных интересов - развитие бизнес-авиации и авиаброкерства.
