CC BY
68
природных катаклизмов, как никогда назревает необходимость изменить подход к решению проблем развития социальной сферы села, улучшению условий труда и отдыха работников. Решение же многих проблем на селе представляется возможным только при прогрессирующем развитии сельскохозяйственной отрасли в целом, при повышении занятости населения и развития социальной инфраструктуры.
Особенности сельскохозяйственной отрасли требуют особого подхода, и определяют основные задачи, которые нельзя выполнить без государственного регулирования. Среди таких задач можно выделить следующие:
• обеспечение продовольственной безопасности страны;
• обеспечение населения страны качественными продуктами питания и по доступным ценам;
• достижение экономического паритета между сельским хозяйством и другими отраслями экономики;
• поддержка и защита отечественных сельскохозяйственных товаропроизводителей на внутреннем и внешнем рынках;
• обеспечение социальных преобразований на селе;
• а также преодоление кризисных ситуаций и повышение эффективности сельскохозяйственного производства с целью его дальнейшего развития.
Подводя итог вышесказанному, хотелось бы еще раз заметить, что сельское хозяйство отрасль фондоемкая и не является саморегулирующимся сектором экономики, поэтому для поддержания ее рентабельности просто необходимо участие государства в ее функционировании, что естественно требует финансовых затрат. Наряду с этим требуется вмешательство государства в ценообразование, налогообложение, снижение ставок по кредитам для сельскохозяйственных нужд. А также земля, которая является одним из важнейших видов национального богатства, не должна остаться без внимания государства.
Литература
1. Бабашкина А.М. Государственное регулирование национальной экономики. - М., 2008. - С. 334.
2. Галиновская Е.А. Основные правовые проблемы государственного регулирования агропромышленного комплекса России // Журнал российского права. -2010. - №8. - С. 20-28.
3. Иванова М. Влияние технической оснащенности на эффективность сельскохозяйственного производства // Экономист. - 2009. - №1. - С. 86-90.
4. Романенко Г. Вклад науки в реализацию государственной программы развития сельского хозяйства // Экономист. - 2010. - №4. - С. 40-45.
5. Юшин С.Е. «Время перемен» // Экономика сельского хозяйства России. -2012. - №1. - С. 42-44.
В.Л. Окороков
ПРИМЕНЕНИЕ ПРОЕКТНОГО И ПРОЦЕССНОГО БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В
СПОРТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Аннотация. В статье описано применение моделей проектного и процессного бюджетирования в системе управления финансами спортивной организации. Выделены базовые бизнес-процессы и специфические проекты спортивной организации, определены их характерные особенности и взаимосвязи. Рассмотрено влияние концеции финансового «фейр плей» (fair play), утвержденной Европейской
© Окороков В.Л., 2013
футбольной ассоциацией, на управление финансами в футбольном клубе. Сформулированы преимущества использования методологии проектного бюджетирования с учетом специфики спортивной сферы. Представлен новый взгляд на логику построения финансовой структуры современной спортивной организации.
Ключевые слова. Проектное бюджетирование, процессное бюджетирование, финансовая структура, бизнес-процесс, финансовый «фейр-плей» (fair play), бюджет проекта.
Экономическая деятельность спортивной организации сегодня не ограничивается целевым использованием денежных средств из различных источников финансирования. Однако это не мешает основной части спортивных организаций в Российской Федерации как частной, так и государственной формы собственности, ориентироваться на то, как потратить привлеченные средства, а не на то, чтобы достигать стратегических целей развития, реализовать новые коммерческие или социальные проекты. В 2011-2012 года российский футбол поразила серия банкротств футбольных клубов. Кульминацией финансового кризиса в российском футболе стало сообщение о дефиците бюджета Российского футбольного союза в 650 миллионов рублей [2]. Футбольный союз по-прежнему остается типичной общественной организацией, где функции финансового директора выполняет руководитель. Он зачастую не способен в силу объективных причин обеспечивать оптимальное и эффективное распределение финансовых ресурсов по различным направлениям деятельности. Сложившаяся ситуация показала необходимость наличия адекватной системы для оценки результатов деятельности и эффективности использования вложенных средств в различные направления деятельности РФС. Сегодня можно наблюдать медленную переориентацию в управлении с функционального подхода в разрезе подразделений на бизнес-процессы или отдельные проекты. Конечными целями здесь является создание продуктов или оказание специфических услуг в соответствии с требованиями внешних или внутренних потребителей. В случае РФС это как раз и могли быть основные направления деятельности, которые вполне четко прописаны в организационно-экономической структуре.
Проблемы, связанные с управлением финансами в спортивных организациях, являются актуальными на международном уровне. Еще в сентябре 2009 года исполнительный комитет Еропейской ассоциации футбоа (УЕФА) единогласно утвердил концепцию финансового «фэйр-плей» (fair play). Программа направлена на долгосрочное развитие европейского футбола, частью которого сегодня является и наша страна.
Основные задачи данной концепции.
1. сделать финансовую политику клубов более дисциплинированной и рациональной;
2. снизить инфляционный эффект и давление на зарплаты и трансферные расходы;
3. поощрить здоровую конкуренцию между клубами в финансовой области;
4. способствовать долгосрочным инвестициям в молодежные проекты и развитие спортивной инфраструктуры;
5. сделать клубы стабильнее в долгосрочной перспективе;
6. содействовать своевременному погашению задолженностей клубами [5].
Проблема участившихся банкротств спортивных организаций лежит в плоскости
методологии управления финансами. Одним из направлений развития бюджетирования как универсальной технологии управления финансами является проектно-ориентированное бюджетирование. Его преимущества и особенности органично вписываются в представленную выше концепцию финансового «фэйр плей» (fair play). Проведенный сравнительный анализ позволил выделить следующие преимущества
использования методологии проектного бюджетирования применительно к спортивной организации:
1. возможность структурировать экономическую деятельность через упорядоченную, иерархичную систему взаимосвязанных проектов, реализация которых направлена на достижение определенных целей, выраженных в виде финансовых и нефинансовых показателей;
2. эффективный инструмент для соотнесения целей реализации бизнес-процессов (проектов) со стратегическими целями клуба, а также всего спортивного сообщества на основе сбалансированной системы показателей и системы ключевых показателей эффективности;
3. оптимизация финансирования деятельности предприятия на основе приоритетного выделения финансовых ресурсов для развития бизнес-процессов, создающих максимальную стоимость для собственников, или проектов, имеющих наибольшую эффективность и социальную значимость;
4. вовлечение и мотивация персонала для достижения эффективной работы бизнес-процессов и отдельных проектов (игровых дней) в соответствии с установленными КР1;
5. эффективный механизм финансового контроля со стороны вышестоящих организаций и собственников спортивных организаций (физические лица, частные и государственные компании).
В теории помимо проектно-ориентированного бюджетирования рассматривается также процессно-ориентированное бюджетирование. Однако и в том, и в другом определении ключевая идея заключается в том, чтобы сделать проекты или бизнес-процессы полноценными центрами финансовой ответственности.
Центр финансовой ответственности - это структурное подразделение (часть или группа подразделений), осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное влияние на доходы и (или) расходы от этих операций и отвечающее за реализацию поставленных перед ним целей, например, соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов или достижение определенного финансового результата своей деятельности. Руководитель ЦФО несет персональную ответственность за выполнение ключевых показателей деятельности и весь бюджетный процесс, затрагивающий этот ЦФО. Примерно по такому принципу строятся существующие системы бюджетирования, принятые в российском футболе. Однако развитие направления проектно-ориентированного бюджетирования несколько расширяет приведенное определение центра финансовой ответственности, в качестве которого можно рассматривать бизнес-процессы и проекты.
Положение дел в глобальной экономике негативно повлияло на рыночную позицию европейских клубов, что отрицательно сказывается на уровне их доходности и создает дополнительные проблемы по привлечению финансирования и ведению ежедневной деятельности. Многие клубы столкнулись со снижением ликвидности, что в ряде случаев привело к задержке выплат другим клубам, работникам, а также общественным и налоговым органам. В перспективе на клубы будут накладываться обязательста по оптимизации своих затрат в соответствие с уровнем доходов, причем не только собственниками, но и вышестоящими спортивными организациями. Клубы не смогут на постоянной основе тратить больше, чем зарабатывают. Они будут обязаны выполнять все взятые на себя финансовые обязательства. Команды из зоны повышенного риска, чьи показатели не будут соответствовать определенным стандартам, в обязательном порядке предоставят детальный бюджет по стратегическим планам. Данное требование направлено на то, чтобы клубы задумались над тем, какие направления деятельности эффективным, целесообразны, а главное - в какой степени они влияют на общие результаты деятельности и финансовое состояние. Развитие
направления проектного и процессного бюджетирования может стать одним из инструментов для практического создания подобных бюджетов по стратегичесим планам.
Стремительное развитие практики внедрения процессного и проектного бюджетирования не всегда сопровождалось глубокими теоретическими исследованиями и привело к противоречиям в понятийном аппарате, недостаточной методической проработанности инструментария этих направлений бюджетирования. Применительно к спортивным организациям и специфике спортивных организаций терминология не разработана вовсе. Поэтому целесообразно уточнить термины «процессно-ориентированное» и «проектно-ориентированное бюджетирование» применительно к спортивной организации, показать их взаимосвязь, а также выделить характерные бизнес-процессы и проекты в рассматриваемой сфере. Анализ литературы дает понять, что ряд авторов вообще не разграничивают понятия «процессное» и «проектное» бюджетирование. В отличие от традиционного бюджетирования, в финансовой структуре процессного бюджетирования в качестве центров финансовой ответственности выступают не только подразделения (части подразделений или объединения нескольких подразделений), но и бизнес-процессы, а иногда даже проекты. В бюджетной модели процессно-ориентированного бюджетирования наряду с основными, операционными и вспомогательными бюджетами формируются бюджеты бизнес-процессов (функциональные бюджеты) и отдельных проектов (если в финансовой структуре такие есть) [4].
В таблице представлена сравнительная характеристика рассматриваемых направлений бюджетирования.
Таблица
Сравнительный анализ проектного и процессного подхода к бюджетированию
Критерий Проектное бюджетирование Процессное бюджетирование
Возможные центры финансовой ответственности Проект Подразделение, бизнес-процесс, проект
Сроки реализации Ограничены во времени Неограничены во времени
Виды формируемых бюджетов Бюджет проекта Основные, операционные, вспомогательные, функциональные (бизнес-процессов) бюджеты, бюджет проекта
Характерные особенности Особый вид ЦФО «Проект», который существенно расширяет понятие финансовая структура Сокращает риск неоправданного сокращения финансирования; определяет вклад конкретного бизнес-процесса в создание стоимости
Области внедрения Сетевые компании, консалтинговые компании, предприятия, где деятельность структурирована по проектам, заказам, программам Предприятия любой отраслевой принадлежности и вида деятельности
В рамках бизнес-процесса возможно выделение отдельных проектов, направленных на решение определенных задач в рамках этого бизнес-процесса. При этом ключевой характеристикой проекта, принципиально отличающей его от бизнес-процесса, является ограниченность ресурсов и его заранее определенные сроки. В футбольном клубе в качестве центров финансовой ответственности могут быть выделены следующие бизнес-процессы и субпроцессы.
1. Спортивная деятельность.
1.1. Участие в соревнованиях.
1.2. Подготовка спортивного резерва (развитие молодежного футбола).
1.3. Трансферные операции (покупка/продажа игроков).
2. Коммерческая деятельность.
2.1. Маркетинг.
2.2. Коммерция (фирменные магазины, строительство коммерческих объектов).
2.3. Реклама и спонсоры.
3. Инвестиционная деятельность (строительство объектов инфраструктуры).
В рамках процесса «Маркетинг» целесообразно выделить проект «Проведение игрового дня ХХ.ХХ.ХХ». Руководитель проекта должен обеспечить конкретные результаты, выраженные в виде различных финансовых (выручка, ROS, величина среднего чека одного посетителя по различным направлениями организации игровых дней (питание, продадажа атрибутики, выручка от билетов) и нефинансовых показателях (количество зрителей, общая удовлетворенность зрителя от посещения стадиона, процент повторных посещений матчей команды). В финансовой структуре проектного бюджетирования возможна иерархия ЦФО при выделении в рамках проекта нескольких подпроектов. Представленная выше структура бизнес-процессов ярко свидетельствует об этом. Взаимодействие подразделений спортивной организации, проектов и бизнес-процессов определеяют матричный тип финансовой структуры. При этом ЦФО-подразделения могут одновременно взаимодействовать с ЦФО-проектами и ЦФО, сформированными на основе бизнес-процессов.
В исследовании Ивановой Н.В. сформулированы 14 принципов проектного бюджетирования. М.Б. Траченко с учетом практического опыта в своем исследовании дополняет список принципов, выделяя еще два.
1. Принцип проектной структурированности состоит в том, что в системе бюджетирования проектно-ориентированных компаний финансовая структура содержит в качестве ЦФО проекты, одним из аналитических разрезов являются проекты, бюджетная модель включает бюджеты проектов. Данная специфика ориентирована не только на достижение традиционных целей управления в интересах собственника (максимизацию ROE или EVA), но и на оптимизацию результата отдельных проектов и портфеля проектов в целом.
2. Принцип согласованности проектов предполагает увязку проектов между собой и с внепроектной деятельностью предприятия по всем видам ресурсов (сырью, материалам, трудовым и финансовым ресурсам и т.д.), а также во времени - в регламентах и графике документооборота [4].
Подводя итог сравнительного анализа проектного и процессного бюджетирования на примере спортивной организации, не стоит разграничивать определение «процессное» и «проектное» бюджетирование. В рамках коммерческой и спортивной деятельности футбольного клуба они органично добавляют друг друга. При этом недостаточно для понимания сущности процессного бюджетирования представлять его только как инструмент реализации стратегии, взаимосвязанный со сбалансированной системой показателей, хотя в процессно-ориентированной системе бюджетирования связь операционной деятельности со стратегией через бизнес-процессы наиболее конкретна и эффективна [3].
Использование проектного и процессного подхода, выделенные бизнес-процессы и специфические проекты определяют принципиально иную логику формирования финансовой структуры современного футбольного клуба в сторону ухода от традиционных моделей бюджетирования, которые привязаны к общепринятой линейно-функциональной организационно-экономической структуре. Новый подход обеспечивает гибкость и вариативность в условиях быстро меняющейся внешней, а зачастую и внутренней среды.
Применение рассмотренных выше моделей позволит футбольному клубу соответствовать довольно жестким требованиям концепции «фейр плей» (fair play) и решить следующие задачи, которые могут лечь в основу разработки системы бюджетирования.
1. Получить точную и структурированную информацию о доходах и расходах клуба в разрезе бизнес-процессов и проектов для оценки достижения роста стоимости футбольного клуба за счет двух основных бизнес-процессов, в рамках которой клуб выступает одновременно и как коммерческий, и как социальный проект. В ситуации отрицательного собственного капитала и кризисного финансового состояния, выход из нее невозможен без оптимизации системы управления, инновационных решений и без создания надежного инструмента контроля за осуществлением основных бизнес-процессов. Структурировать данные по затратам возможно за счет обоснованного деления затрат на постоянные и переменные, а также отнесения этих затрат на руководителей принципиально новых центров финансовой ответственности.
2. Создать систему, которая позволит организовать обоснованное планирование и контроль за уровнем затрат, осуществлять оперативное управление затратами футбольного клуба. Ввод системы позволит достигнуть цели сокращения издержек футбольного клуба за счет сокращения затрат подразделений, оптимизации работы внутри бизнес-процессов и выделенных проектов.
3. Спрогнозировать финансово-экономическое состояние, для того чтобы связать возможности клуба с желаемым видением его будущего, в том числе оценить досягаемость стратегических целей (реализация молодежного проекта, выход на более высокий уровень соревнований, запуск смежных с футбольным клубом бизнес-проектов и т.д.).
4. Организовать систему формирования планов работы подразделений на год, которые были бы обеспечены необходимым финансированием. В достижении этой цели больше заинтересованы руководители подразделений (менеджеры среднего звена). Однако не менее полезными эти планы будут для генерального директора клуба, который через KPI будет адекватно оценивать результативность планируемых мероприятий и объем необходимых финансовых ресурсов.
5. Скоородинировать работу подразделений в рамках достижения стратегических целей клуба. Согласовать плановые целевые показатели. При постановке целей происходит обмен информацией в структуре клуба снизу-вверх и сверху-вниз. При постановке стратегических целей владельцам футбольного клуба может быть неизвестна какая-то информация, которая важна при постановке цели. Налаженная обратная связь позволяет наиболее эффективно свести стратегические цели и желания собственника и оперативные задачи, которые формулируют руководители центров финансовой ответственности.
Основное отличие финансовой структуры проектно-ориентированной системы бюджетирования от процессно-ориентированной и традиционной систем бюджетирования состоит в том, что финансовая структура проектного бюджетирования является непостоянной, может изменяться при появлении новых или завершении ранее начатых проектов. Особенно актуален проектно-ориентированный подход для деятельности региональных спортивных федераций, вся деятельность которых зачастую сводится к проведению соревнований и реализации проектов в области
строительства инфраструктуры. Проектно-ориентированное бюджетирование не является альтернативой классическому, а обогащает его новыми инструментами, предполагает иное толкование финансовой структуры и модификацию бюджетной модели.
В ходе работы над статьей были рассмотрены опыт бюджетных организаций в области внедрения проектного бюджетирования. В.И. Гнездилов отмечает преимущества использования проектного подхода в рамках управления финансами в Российской Государственной Библиотеке «при жестком казначейском контроле и постатейном финансировании» [1].
В данной статье удалось обобщить существующую теоретическую базу в области проектного и процессного бюджетирования с целью применения ее в спортивной организации. Это весьма актуально не только в силу объективной необходимости перехода спортивных организаций на самоокупаемость. В скором времени в России пройдет крупнейшее мировое спортивное событие - Чемпионат мира по футболу 2018 года, в результате которого темпы развития спортивной индустрии, сложность и объем задач существенно возрастет. В этой сложной и динамично-развивающейся среде применение проектно-ориентированного и процессно-ориентированного бюджетирования может быть особенно актуально.
Литература
1. Гнездилов В.И. Проектное бюджетирование. Опыт Российской Государственной Библиотеки по организации оперативного управления финансами // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2007. - №2. - С. 8-16.
2. Долги РФС составляют 650 миллионов рублей [Электр. ресурс]: http://www.championat.com/football/news-1238023-dolgi-rfs-sostavljajut-650-mln-rublej.html.
3. Траченко М.Б. Актуальные проблемы бюджетирования // В кн. Актуальные проблемы финансового менеджмента / под общ. ред. проф., Н.Ф. Самсонова. Монография. - М.: ГУУ, 2009.
4. Траченко М.Б. Развитие методологии процессно-ориентированного и проектно-ориентированного бюджетирования // Вестник МарГТУ. Серия «Экономика и управление». - 2011. - №3.
5. Чаплин М. Фейр-плей приносит плоды [Электр. ресурс]: http://ru.uefa.com/uefa/footballfirst/protectingthegame/financialfairplay/news/newsid=185408 9.html.
А.В. Парадникова
ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ КОМПАНИЙ ГАЗОВОЙ ОТРАСЛИ
Аннотация. В данной статье автор рассматривает систему бюджетирования предприятий газовой отрасли России, ее существующие недостатки. В статье разрабатывается обновленная система бюджетирования на основе системного подхода и оценивается ее эффективность для предприятий газовой отрасли.
Ключевые слова. Бюджетирование, система бюджетирования, газовая отрасль, системный подход, эффективность.
© Парадникова А.В., 2013
