CC BY
35
строительства инфраструктуры. Проектно-ориентированное бюджетирование не является альтернативой классическому, а обогащает его новыми инструментами, предполагает иное толкование финансовой структуры и модификацию бюджетной модели.
В ходе работы над статьей были рассмотрены опыт бюджетных организаций в области внедрения проектного бюджетирования. В.И. Гнездилов отмечает преимущества использования проектного подхода в рамках управления финансами в Российской Государственной Библиотеке «при жестком казначейском контроле и постатейном финансировании» [1].
В данной статье удалось обобщить существующую теоретическую базу в области проектного и процессного бюджетирования с целью применения ее в спортивной организации. Это весьма актуально не только в силу объективной необходимости перехода спортивных организаций на самоокупаемость. В скором времени в России пройдет крупнейшее мировое спортивное событие - Чемпионат мира по футболу 2018 года, в результате которого темпы развития спортивной индустрии, сложность и объем задач существенно возрастет. В этой сложной и динамично-развивающейся среде применение проектно-ориентированного и процессно-ориентированного бюджетирования может быть особенно актуально.
Литература
1. Гнездилов В.И. Проектное бюджетирование. Опыт Российской Государственной Библиотеки по организации оперативного управления финансами // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2007. - №2. - С. 8-16.
2. Долги РФС составляют 650 миллионов рублей [Электр. ресурс]: http://www.championat.com/football/news-1238023-dolgi-rfs-sostavljajut-650-mln-rublej.html.
3. Траченко М.Б. Актуальные проблемы бюджетирования // В кн. Актуальные проблемы финансового менеджмента / под общ. ред. проф., Н.Ф. Самсонова. Монография. - М.: ГУУ, 2009.
4. Траченко М.Б. Развитие методологии процессно-ориентированного и проектно-ориентированного бюджетирования // Вестник МарГТУ. Серия «Экономика и управление». - 2011. - №3.
5. Чаплин М. Фейр-плей приносит плоды [Электр. ресурс]: http://ru.uefa.com/uefa/footballfirst/protectingthegame/financialfairplay/news/newsid=185408 9.html.
А.В. Парадникова
ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ КОМПАНИЙ ГАЗОВОЙ ОТРАСЛИ
Аннотация. В данной статье автор рассматривает систему бюджетирования предприятий газовой отрасли России, ее существующие недостатки. В статье разрабатывается обновленная система бюджетирования на основе системного подхода и оценивается ее эффективность для предприятий газовой отрасли.
Ключевые слова. Бюджетирование, система бюджетирования, газовая отрасль, системный подход, эффективность.
© Парадникова А.В., 2013
Бюджетирование является системой методов, содержание которых состоит в постоянном процессе разработки, согласования, утверждения совокупности бюджетов и контроля их исполнения, и способом управления предприятием с помощью системы взаимосвязанных бюджетов, которые призваны в полном объеме отражать в стоимостных и количественных показателях все аспекты деятельности предприятия. Его сущностью является планирование финансовой и хозяйственной деятельности компании в целях ликвидации слабых звеньев и использования анализа отклонений фактического наполнения плановых показателей для корректирования деятельности организации.
Имеющиеся на данный момент методы повышения эффективности бюджетных расходов такие, как ужесточение финансовой, управленческой и бухгалтерской отчетности, становятся менее эффективными и не могут решить проблемы несбалансированности бюджета. В ситуации, когда угроза бюджетного кризиса станет реальной, организация будет вынуждена резко снизить расходы при невозможности сокращения в короткие сроки уровня услуг в силу институциональных особенностей газовой отрасли, а также снизить затраты на поддержание системы в работоспособном состоянии на предприятиях.
Системный подход - это способ мышления и организации информации, используемый для достижения поставленной цели с помощью имеющихся ресурсов с учетом условий внешней среды, посредством представления объекта как целостного множества элементов, совокупности их отношений и взаимосвязей между ними [15, с.5].
Системный подход наиболее эффективен для разработки системы бюджетирования сбытовой организацией газовой отрасли, поскольку данный экономический объект является целостной структурой, состоящей из отдельных подмножеств, обладающих многочисленными взаимосвязями друг с другом; он также обладает выраженной целью; и он базируется на привлечении ресурсов из внешней среды для достижения своей цели [15, с.16].
Выделение внутренних и внешних элементов системы, рассмотренной нами, основано на системном подходе и является приблизительной версией реально существующей организации. Однако, даже с учетом того, что в действующей сбытовой организации распределение специалистов по отделам может носить другой характер, это не меняет разделения отделов по выполняемым ими функциям.
Надо также отметить, что не все активы организации имеют под собой вещественную, то есть материальную основу. Хотя при этом по рыночному эквиваленту могут иметь намного более высокую экспертную оценку. Речь идет о нематериальных активах. Отметим также, что существующая бухгалтерская отчетность не отражает в полной мере нематериальные активы организации, несмотря на то, что они играют существенную роль в ее деятельности.
На основе вышеизложенного предлагается расширенное определение бюджетирования сбытовых организаций газовой отрасли на основе применения системного подхода. Бюджетирование - это процесс составления финансовых планов хозяйствующего субъекта с учетом материальных и нематериальных активов, а также их оценки в сопоставлении со стратегическим планом развития компании, включающей в себя внутренние и внешние факторы. Внутренними элементами системы бюджетирования в газовой отрасли являются: плановый отдел, отдел закупок, отдел продаж, маркетинговый отдел (PR-отдел), кадровый отдел (НК-отдел), отдел логистики. Внешними: поставщики, конкуренты и покупатели, и взаимоотношения с ними, бренд, история компании и репутация. Кроме того, все взаимодействия происходят в поле, границы которого заданы государственными стандартами.
Таким образом, система бюджетирования для сбытовой организации строится на основе функциональных взаимосвязей внутренних элементов системы с внешними.
Для учета материальных активов, связанных с операционной деятельностью сбытовой организации, используется система прогнозирования, исходя из прошлых периодов с поправкой на риски и пропускные лимиты. То есть, предполагается и учитывается при расчетах не только плановый расход продукта, но и внеплановый, с учетом возможных отклонений в пределах допустимых границ.
Для нематериальных активов данный подход неприменим. Их оценка и прогнозируемость во многом зависят от специфических показателей, каждый из который будет уникальным [1, а9].
Система бюджетирования газовой отрасли России на данный момент использует традиционные методы определения бюджетных расходов, становясь все менее эффективной, и не решает проблем несбалансированности бюджета. Существующая система бюджетирования не позволяет снижать затраты в короткие сроки, в случае возникновения кризисной ситуации, без поддержания работоспособности системы на докризисном уровне. Кроме того, бюджетирование расходов холдинга, представляющего собой естественную монополию, по существующей системе слабо связано с реальными затратами. То есть, учет расходов осуществляется в значительной степени постфактум по совершению, а не исходя из разработанной бюджетной стратегии и планирования. В случае подробного типа планирования, издержки планирования и контроля возрастают, следовательно, возникает классическая проблема плановой экономики. Грамотное применение системного подхода позволяет давать определенную долю самостоятельности хозяйствующим субъектам, сохраняя возможность эффективного бюджетирования системы в целом. Внедрение системного подхода в бюджетирование позволит устранить или снизить уровень существующих недостатков.
Применение системного подхода к системе бюджетирования позволяет распределять доходы и расходы бюджета во времени, что повышает стабильность хозяйствующего субъекта в краткосрочном и долгосрочном периодах. Кроме того, специфика газовой отрасли заключается в том, что изменения объемов добычи и распределения газа, могут происходить исключительно планомерно и могут быть реализованы только на длительном временном горизонте.
Если рассматривать сбытовую организацию с экономической точки зрения, то она относится к сфере воспроизводства добавленной стоимости и создает условия для получения прибыли всеми участниками данного процесса. С точки зрения маркетинга сбытовая организация представляет собой систему многосторонних коммуникативных взаимодействий, среди которых наиболее важными являются личные контакты, поскольку благодаря им формируются условия для долгосрочного сотрудничества между отдельными участниками рынка.
Учитывая информационные потоки, которые поступают во все отделы организации по разным аспектам ее деятельности, а также то, что каждый из отделов общается с «внешним миром» в рамках своей специфики, предложено ввести систему корректирующих экспертных оценок, которые определяются различными отделами компании в соответствии с меняющейся ситуацией на рынке и в окружающей среде.
При внедрении системы бюджетирования, основанной на системном подходе, может возникнуть проблема разной структурной организации подразделений компании, связанная с тем, что в существующей системе учета и организационной структуре отделы и элементы учета выделены по иному принципу - не по функциональному [6, с.3]. Таким образом, при внедрении бюджетирования, основанного на системном подходе необходимо выделять функциональные потоки труда и финансов из операционных.
Каждый из отделов обладает определенной информацией, которая позволяет прогнозировать эффективность работы персонала не только своего, но и менеджеров, занимающихся продажами продукта. Учитывая эти данные в общей формуле, можно
получить единый корректирующий коэффициент для эффективности работы персонала (Ккорр.тр.). Предположим, что доля влияния внешних факторов на трудоемкость продукции не превышает 10% (0,1). Т.е., если Ккорр.тр = 1, то плановые показатели будут соответствовать прогнозным, полученным на основе финансовых расчетов. Если же Ккорр.тр. = 0,5, то коррекция соответствующего показателя эффективности деятельности компании составит 0,5*0,1 = 0,05. При этом:
• отдел маркетинга: учитывает влияние таких нематериальных активов, как имидж компании, отношение к ней потенциальных и существующих клиентов, ценность бренда на рынке на данный момент;
• плановый отдел: учитывает укомплектованность компании сотрудниками соответствующего профиля деятельности;
• ИЯ-отдел: учитывает загруженность сотрудников и возможность введения дополнительных нагрузок с учетом различных вариантов поощрения и других разновидностей мотивации;
• отдел продаж: ведет расчет трудоемкости и нагрузки на каждого сотрудника, в зависимости от специфики клиентов в рамках газовой отрасли;
• отдел логистики: учитывает достаточность собственных ресурсов для обеспечения потребностей отдела продаж и т.д.
Рассмотрим предполагаемый расчет данного варианта.
• Отдел маркетинга: вносит экспертные коррективы, считая, что филиал компании «Газпром межрегионгаз Нижний Новгород» за прошедший год «упал» в глазах потребителей. В частности, администрация города столкнулась с невыполнением обязательств компании и на будущий расчетный период планирует снизить объемы заказов. Кроме того, сама администрация не подготовила запланированных потребителей к приему газа. Итоговый Ккорр.тр.м = 0,75.
• ИЯ-отдел учитывает, что за прошедший период уволилось 5 слесарей 5-го разряда, а на их место пришло 7 слесарей 4-го разряда, которые нуждаются в дополнительном обучении. Ккорр.тр.к = 0,8.
• Отдел продаж уверен, что прогнозные показатели прошлого отчетного периода соответствуют реальности и не нуждаются в изменениях. Ккорр.тр.п = 1.
• Отдел логистики оценивает собственные возможности по охвату транспортом нуждающегося персонала ниже, чем запланированные. Ккорр.тр.л. = 0,9.
Таким образом, получаем общий корректирующий трудовой коэффициент:
Ккорр.тр. = (Ккорр.тр.м*Ккорр.тр.к*Ккорр.тр.к*Ккорр.тр.п)*0,1;
Ккорр.тр. = (0,75*0,8*1,0*0,9)*0,1 = 0,054.
То есть, для расчета изменений соответствующего планового показателя рентабельности продаж его следует умножить на 0,054. Для примера возьмем за прогнозное значение итоговый показатель рентабельности продаж за 2010 год. Для прогнозного показателя на 2011 год компании «Газпром межрегионгаз Нижний Новгород» итоговая цифра составит ДROSпрогн. = 2,15*0,054 = 0,1161. В таблицах 1 и 2 приведены показатели эффективности, рассчитанные для 2010 года и для внедрения бюджетирования на основе системного подхода.
Таким образом, автор доказал эффективность предлагаемой системы бюджетирования. Отметим, что изменятся показатели рентабельности и ликвидности.
Однако при учете перечисленных проблем есть возможность повысить коэффициент рентабельности за счет перенаправления менее квалифицированных сотрудников на работы, не требующие уровня знаний более высокого разряда. А отдел маркетинга предлагает решение проблемы с администрацией подключением дополнительных контрагентов, что позволит не только снизить процент невыполненных городом обязательств и наверстать упущенную компанией выгоду, но при успешном сотрудничестве в долгосрочном периоде может привести к расширению компании.
При создании системы корректирующих коэффициентов, охватывающих точку зрения всех отделов компании, можно достичь роста эффективности деятельности компании на 20-30%.
Таблица 1
Показатели для ОАО «Газпром Межрегионгаз Нижний Новгород»
Наименование показателя Рекомендуемое значение значение показателя в 2010г. Новое значение Изменение показателя
Коэффициент текущей ликвидности не менее 1 1,26 1,3 0,04
Коэффициент быстрой ликвидности не менее 1 1,22 1,26 0,04
Коэффициент маневренности функционирующего капитала не более 0,5 0,16 0,162 0,002
Коэффициент автономии собственных средств (финансовой независимости) не менее 0,5 0,26 0,26 0
Коэффициент обеспеченности собственными средствами не менее 0,1 0,21 0,21 0
Коэффициент финансирования 0,36 0,36 0
Коэффициент финансовой устойчивости не менее 0,5 0,27 0,28 0,01
Оборачиваемость мобильных средств (раз) 5,4 5,5 0,1
Оборачиваемость запасов (раз) 4 761,68 4 761,68 0
Оборачиваемость дебиторской задолженности (раз) 13,52 13,52 0
Оборачиваемость кредиторской задолженности (раз) 7,09 7,35 0,26
Рентабельность активов не менее 0% 4,28 6,03 1,75
Рентабельность собственного капитала не менее 0% 14,17 15,92 1,75
Рентабельность продукции (продаж) не менее 0% 2,15 2,65 0,5
Доля денежных средств в общей сумме оборотных средств 10% 50,33 53,83 3,5
Выгоды для сбытовых организаций газовой отрасли от внедрения разработанной системы бюджетирования на основе системного подхода заключаются в повышении работы, как отдельного подразделения компании, так и всей организации в целом. При этом выгоды появляются и для каждого конкретного отдела, и от их взаимодействия.
Таблица 2
Показатели для ОАО «Газпром Газэнергосеть»
Наименование показателя Ед. изм. 2010 г. Новое значение Изменение
Коэффициент абсолютной ликвидности 0,37 0,4 0,03
Коэффициент быстрой ликвидности 1,08 1,16 0,08
Коэффициент текущей ликвидности 1,29 1,39 0,1
Коэффициент финансовой независимости (автономии) 0,27 0,27 0
Финансовый рычаг, TD/EQ 2,65 2,65 0
Суммарные обязательства к суммарным активам 0,73 0,69 -0,04
Долгосрочные обязательства к активам 0,10 0,1 0
Рентабельность продаж, ROS % 1,6 2,1 0,05
Рентабельность собственного капитала, ROE % 45,2 48,7 3,5
Рентабельность активов, ROA % 11,5 15 3,5
Период сбора дебиторской задолженности дн. 18 18 0
Период оборачиваемости кредиторской задолженности дн. 35 33 -2
Отметим, что системный подход влияет также на организационную структуру компании, тем самым повышая выгоды сбытовой организации газовой отрасли.
Литература
1. Азарова А.И. Проблемы оценки инвестиционной привлекательности проектов нефтегазовой компании // Проблемы учета и финансов. - 2011. - №3.
2. Белышева И.В., Козлов Н.А. Нематериальные активы компании: классификация и учет // Акционерное общество: вопросы корпоративного управления. - 2008. - №4.
3. Воробьев А.К. Критерии выбора системы бюджетирования // Финансовая газета. - 2006. - №32. - С. 13-29.
4. Гриценко А.К. Бюджетирование холдингов: проблемы и решения // Управление компанией. - 2005. - №7. - С. 173-186.
5. Добровольский Е.Ю., Карабанов Б.М., Боровков П.С., Глухов Е.В., Бреслав Е.П. Бюджетирование: шаг за шагом. - М.: Питер, 2009.
6. Зыков С. Тормоз для газа // Российская газета. - №781(48). - 21.12.2010.
7. Иванов В. Опыт внедрения системы бюджетирования в группе компаний газовой отрасли // Нефтяное хозяйство. - 2004. - №11.
8. Маркозашвили А.И. Повышение эффективности деятельности региональных газовых компаний на основе совершенствования управления персоналом. - М., 2007.
9. Панкратов С.Н. Разработка методов стратегического управления в газовой отрасли на основе сбалансированной системы показателей. Автореф. дисс... канд. экон. наук. - М.: ГУУ, 2009.
10. Петров К.Н. Управление отделом продаж. - М.: Феникс, 2011.
11. Цветков М. Бюджетирование как реальный инструмент управления бизнесом // Генеральный директор. - 2008. - №8.
12. Чурин А. Формирование консолидированного бюджета холдинга // Финансовый директор. - 2006. - №9.
13. Шаховская Л.С., Хохлов В.В., Кулакова О.Г. Бюджетирование: теория и практика. - М.: КНОРУС, 2009.
14. Bela H. Banathy, Guided Evolution of Society: A Systems View (Contemporary Systems Thinking). - Springer, 2000.
15. Meadows D. Thinking in Systems. - A primer, Earthscan, 2008.
16. Russell L. Ackoff, Systems Thinking for Curious Managers. - Triarchy Press,
2010.
17. The Global 2000 // Forbes. - 2010. - №18.
С.В. Пономарева
ПРИНЦИПЫ, МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ ФОРМИРОВАНИЯ БУХГАЛТЕРСКОЙ ОТЧЕТНОСТИ ДЛЯ ЦЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ СЕГМЕНТАМИ БИЗНЕСА
Аннотация. В статье представлены исследования методических основ формирования бухгалтерской отчетности для целей управления сегментами бизнеса -принципы, методы и инструменты, определены подходы к раскрытию информации в отчетности.
Ключевые слова. Бухгалтерская отчетность, управление сегментами бизнеса.
Качество информации, содержащейся в финансовой отчетности, интересует не только внешних пользователей, являющихся потенциальными инвесторами, но и в первую очередь руководителей компаний, которые заинтересованы в наличии всей необходимой информации, реально отражающей экономико-технологический и финансовые условия функционирования компании, для принятия грамотных и эффективных управленческих решений [2, 3]. Формирование такой информации подчиняет не только законодательным нормам, но и методологическим принципам, содержание которых нацелено на достоверность и траспарентность отчетной информации.
Глубокая проработка принципов формирования отчетности для целей управления рыночной стоимостью компании и её бизнес-процессами содержится в работах многих российских методологов: Вахрушиной М.А., Лабынцева Н.Т. и др.
Как известно, любой руководитель в принятия управленческих решения полагается на учетно-контрольную и аналитическую информацию, где раскрываются все нюансы функционирования подразделений, секторов и всей компании в целом. Причем, такая информация необходима управленцам в разное время и различных объемах, т.е. такая потребность не совпадает со временем предоставления годовой
© Пономарева С.В., 2013
