CC BY
48
А.В. Парадникова, Н.Ф.Самсонов
БЮДЖЕТИРОВАНИЕ НА ОСНОВЕ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА НА СБЫТОВОМ ПРЕДПРИЯТИИ
ГАЗОВОЙ ОТРАСЛИ
BUDGETING IN A SALES COMPANY OF A GAS INDUSTRY USING A SYSTEMS APPROACH
Аннотация. Система бюджетирования, активно внедряемая на российских предприятиях, в существующем виде не годится для крупных холдингов, являющихся к тому же естественными монополистами. В данной статье предлагается использовать систему бюджетирования, основанную на системном подходе. Это позволяет в режиме реального времени оценивать влияние не только внутренних, но и внешних факторов, и производить соответствующую корректировку деятельности компании в долгосрочном периоде.
Abstract. Budgeting system, actively promoted by Russian enterprises, in its current form is not suitable for large holdings, which are also natural monopolies. In this paper we propose to use a budgeting system based on a systems approach. This allows real-time to assess the impact not only internal but also external factors, and make an appropriate adjustment to the company in the long run.
Ключевые слова. Бюджетирование, системный подход, BCS, ССП, KPI, КПЭ.
Keywords. Budgeting, systems approach, BCS, KPI.
Система бюджетирования газовой отрасли России на данный момент использует традиционные методы определения бюджетных расходов, становясь все менее эффективной, и не решает проблем несбалансированности бюджета. Существующая система бюджетирования не позволяет снижать затраты в короткие сроки, в случае возникновения кризисной ситуации, без поддержания работоспособности системы на докризисном уровне. Кроме того, бюджетирование расходов крупных холдингов, представляющих собой естественную монополию, по существующей системе слабо связано с реальными затратами. То есть, учет расходов осуществляется в значительной степени постфактум по совершению, а не исходя из разработанной бюджетной стратегии и планирования. В случае подобного типа планирования возрастают издержки планирования и контроля, следовательно, возникает классическая проблема плановой экономики.
Автор предлагает определение бюджетирования сбытовых организаций газовой отрасли на основе применения системного подхода.
Системный подход - это способ мышления и организации информации, используемый для достижения поставленной цели с помощью имеющихся ресурсов с учетом условий внешней среды, посредством представления объекта как целостного множества элементов, совокупности их отношений и взаимосвязей между ними [25, с.5].
Системный подход наиболее эффективен для разработки системы бюджетирования сбытовой организацией газовой отрасли, поскольку данный экономический объект является целостной структурой, состоящей из отдельных подмножеств, обладающих многочисленными взаимосвязями друг с другом; он также обладает выраженной целью; и он базируется на привлечении ресурсов из внешней среды для достижения своей цели [23, с.16].
Бюджетирование - это процесс составления финансовых планов хозяйствующего субъекта с учетом материальных и нематериальных активов, а также их оценки в сопоставлении со стратегическим планом развития компании, включающей в себя внутренние и внешние факторы. Внутренними элементами системы бюджетирования на предприятии газовой отрасли являются: плановый отдел, отдел закупок, отдел продаж, маркетинговый отдел (PR-отдел), кадровый отдел (HR-отдел), отдел логистики (в действующей сбытовой организации распределение специалистов по отделам может носить другой характер, это не меняет разделения отделов по выполняемым ими функциям). Внешними - поставщики, конкуренты и покупатели, а также взаимоотношения с ними, бренд, история компании и репутация. Кроме того, все взаимодействия происходят в поле, границы которого заданы государственными стандартами.
Система бюджетирования для сбытовой организации строится на основе функциональных взаимосвязей внутренних элементов системы с внешними [17, с.7]. Для учета материальных активов, связанных с операционной деятельностью сбытовой организации, используется система прогнозирования, исходя из прошлых периодов с поправкой на риски и пропускные лимиты. То есть, предполагается и учитывается при расчетах не только плановый расход продукта, но и внеплановый, с учетом возможных отклонений в пределах допустимых границ.
Для представления единства процессов, от которых зависит эффективность деятельности компании указанные элементы следует объединить и разместить на общем правовом поле, подчеркивая существование определенных «правил игры». К ним относятся, прежде всего, законодательные акты, которые разрабатываются и принимаются государственными органами [8, с.9]. Они же осуществляют контроль за их выполнением. В силу частых социальных перемен в последние 20-30 лет, а также из-за относительно
© Парадникова А.В., Самсонов Н.Ф., 2012
недавней кардинальной смены системы хозяйствования, законы, регулирующие экономическую и, в частности, налоговую деятельность в России, регулярно подвергаются постоянным изменениям. Но в РФ не действует система прецедентного права. Поэтому правоприменительная практика в каждой отрасли экономики отличается как разнообразием форм и взглядов на законодательные формулировки, так и существованием определенных общих «правил игры». Второй аспект выделения единого правового поля, влияющего на все стороны деятельности сбытовых газовых компаний - это тарифы, размеры которых в России также в большей части зависят от действий государства. Наконец, основной компанией на рынке газа в России остается холдинг ООО «Газпром», являющийся государственной компанией.
Область внутренних взаимодействий связывает отдельные подразделения компании едиными целями и общими направлениями деятельности. Это позволяет объяснить, почему так важно применение принципов системного подхода в разработке системы бюджетирования организации. Этому аспекту в более традиционных моделях уделяется незаслуженно мало внимания.
Наконец, любые взаимоотношения компании с внешними игроками рынка трансформируются при помощи прохождения их через призму «история компании - ее репутация - бренд». Изменения, происходящие при этом, достаточно важны и отражены при разработке системы бюджетирования, одним из элементов которые являются нематериальные активы.
Данная модель бюджетирования, основанная на схеме взаимодействия внешних и внутренних элементов сбытовой организации, в максимально полной мере соответствует правилам реализации системного подхода и общего понимания принципов бюджетирования.
Система бюджетирования для сбытовой организации строится на основе функциональных взаимосвязей внутренних элементов системы с внешними. Для учета материальных активов, связанных с операционной деятельностью сбытовой организации, используется система прогнозирования, исходя из прошлых периодов с поправкой на риски и пропускные лимиты. То есть, предполагается и учитывается при расчетах не только плановый расход продукта, но и внеплановый, с учетом возможных отклонений в пределах допустимых границ.
Согласно данным, типичная стоимость магистрального газопровода большого диаметра - порядка 1,5 млн. долл. на км при том, что дальность крупных газопроводов достигает 3-5 тыс. км. Сроки реализации таких проектов и сроки их окупаемости достаточно протяженные [13, с.23].
Персонал организации - ее ключевой ресурс, от которого во многом зависит конкурентоспособность и успех деятельности любой компании. Однако в современной практике отечественные организации этому фактору развития уделяют недостаточное внимание. Причина состоит в сложности оценки вклада управления персоналом в общую эффективность деятельности организаций. Владельцам и руководителям компаний проще оценить эффект от вложения средств в приобретение оборудования, внедрения новых технологий, продвижения своих продуктов на рынок, чем от инвестирования средств в управление персоналом организации. Следствие этого - недооценка большинством руководителей значимости управления персоналом.
Для нематериальных активов (бренд компании, репутация организации на рынке, взаимоотношения с клиентами, взаимоотношения с поставщиками, клиентская база, внутренняя организационная структура, технологические разработки, инновационные ноу-хау) данный подход неприменим [6, с.8]. Их оценка и прогнозируемость во многом зависят от специфических показателей, каждый из которых будет уникальным.
Следует также учитывать информационные потоки, которые поступают во все отделы организации по разным аспектам ее деятельности. Учитывая, что каждый из отделов общается с «внешним миром» в рамках своей специфики, автор предлагает ввести систему корректирующих экспертных оценок, которые будут определяться различными отделами компании в соответствии с меняющейся ситуацией на рынке и в окружающей среде. При внедрении системы бюджетирования, основанной на системном подходе, может возникнуть проблема разной структурной организации подразделений компании, связанная с тем, что в существующей системе учета и организационной структуре отделы и элементы учета выделены по иному принципу - не по функциональному. Таким образом, при внедрении бюджетирования, основанного на системном подходе необходимо выделять функциональные потоки труда и финансов из операционных.
Другие субъекты газового рынка также подвергаются внешним воздействиям, соответственно, будет происходить косвенная корректировка действий компании при реакции поставщиков, покупателей и конкурентов на изменения окружающей среды.
В реальном формате это могло бы выглядеть следующим образом. Рассмотрим эффективность работы персонала, как один из ключевых параметров, влияющих на результат деятельности организации и на получение ею прибыли. Предположим, что в рассматриваемой компании существует 6 основных отделов, каждый из которых обладает определенной информацией, которая позволяет прогнозировать эффективность работы персонала не только своего, но и менеджеров, занимающихся продажами продукта. Учитывая эти данные в общей формуле, можно получить единый корректирующий коэффициент для эффективности работы персонала (Ккорр.тр.). Предположим, что доля влияния внешних факторов на трудоемкость продукции не превышает 10% (0,1). Т.е., если Ккорр.тр=1, то плановые показатели будут соответствовать прогнозным, полученным на основе финансовых расчетов. Если же Ккорр.тр.=0,5, то коррекция соответствующего показателя эффективности деятельности компании составит 0,5*0,1=0,05. При этом:
• отдел маркетинга: учитывает влияние таких нематериальных активов, как имидж компании, отношение к ней потенциальных и существующих клиентов, ценность бренда на рынке на данный момент;
• плановый отдел: учитывает укомплектованность компании сотрудниками соответствующего профиля деятельности;
• ИЯ-отдел: учитывает загруженность сотрудников и возможность введения дополнительных нагрузок с учетом различных вариантов поощрения и других разновидностей мотивации;
• отдел продаж: ведет расчет трудоемкости и нагрузки на каждого сотрудника, в зависимости от специфики клиентов в рамках газовой отрасли;
• отдел логистики: учитывает достаточность собственных ресурсов для обеспечения потребностей отдела продаж и т.д.
Бюджетирование, основанное на системном подходе, позволяет удержать в центре внимания основные факторы, изменчивость которых может оказать серьезное воздействие на деятельность сбытовой газовой компании, позволяет ей оптимизировать свою производственную программу и программу сбыта, а также рассчитать и представить себе варианты для всех прогнозных условий перемен на рынке энергоносителей. На взгляд автора, решение всех вышеперечисленных задач возможно на базе разработки прогрессивных систем и методов бюджетирования на всех предприятиях нефтегазовой цепочки.
Все это имеет особое значение для предприятий нефтегазового сектора, а особенно для газовых сбытовых компаний. Бизнес предприятий энергетической отрасли характеризуется значительной инерционностью, капиталоемкостью, неопределенностью и изменчивостью конъюнктуры рынков - всё это обуславливает необходимость и значимость системного бюджетирования.
Новая система бюджетирования позволит решить следующие задачи.
1. Формирование сложной, многоуровневой бюджетной структуры:
• выделение центров финансовой ответственности (ЦФО);
• определение состава операционных и финансовых бюджетов предприятия и взаимосвязей между бюджетом доходов и расходов, бюджетом движения денежных средств и т.д.;
• определение разрезов планирования, разработка структуры бюджетов.
2. Обеспечение использования единой методики бюджетного планирования для всех ЦФО:
• общие принципы и методы сбора плановых данных;
• единый регламент, описывающий порядок взаимодействия ЦФО в процессе составления и исполнения бюджета;
• единые формы корпоративной отчетности.
3. Организация сбора исходных плановых и фактических данных из разных источников:
• разработка механизмов сбора данных для формирования плана из различных источников;
• определение алгоритмов обработки полученных данных для расчета плана и факта.
4. Контроль исполнения бюджетов:
• выделение целевых показателей для контроля;
• недопущение превышения лимитов средствами системы.
5. Анализ и прогнозирование выполнения бюджетов:
• выделение ключевых показателей эффективности;
• проведение план-фактного анализа.
6. Мотивация сотрудников на выполнение бюджетов:
• персонификация ответственности за исполнение бюджетов;
• выделение показателей мотивации.
При этом становится возможным учет нематериальных активов и прогнозирование их в динамике на долгосрочный период.
Поскольку оценить эффективность применения бюджетирования на базе системного подхода возможно только после ее внедрения, для прогонозирования ожидаемых выгод, воспользуемся альтернативным методом. Чем выше объем взаимосвязей высшего уровня в компании, тем выше уровень транзакционных издержек, в том числе, издержек координации. Соответственно, при снижении подобного рода издержек, эффективность работы компании возрастает. Для расчета объема взаимосвязей высшего уровня необходимо применять формулу Грайкунаса [1, с.9]:
V = N * (2м-1 + N -1)
где К- количество подчиненных одного уровня, V - объем взаимосвязей.
Применяя данную формулу для расчета эффективности деятельности сбытовых организаций газовой отрасли при внедрении системного подхода к бюджетированию, автор анализирует изменения следующих показателей: коэффициента абсолютной ликвидности, коэффициента быстрой ликвидности, коэффициента текущей ликвидности, чистого оборотного капитала, периода самофинансирования, коэффициента финансовой независимости, финансового рычага, отношения суммарных обязательств к суммарным активам, долгосрочных обязательств к активам, рентабельности продаж, рентабельности собственного капитала, рентабельности активов, периода сбора дебиторской задолженности и периода оборачиваемости кредиторской задолженности.
Проанализировав изменения всех перечисленных показателей, автор приходит к выводу о том, что в первую очередь повысится ликвидность деятельности компании, рассчитанная различными способами, а также рентабельность. Однако оборачиваемость средств остается на прежнем уровне.
Грамотное применение системного подхода позволяет давать определенную долю самостоятельности хозяйствующим субъектам, сохраняя возможность эффективного бюджетирования системы в целом. Внедрение системного подхода в бюджетирование позволит устранить или снизить уровень существующих недостатков.
Выгоды для сбытовых организаций газовой отрасли от внедрения разработанной системы бюджетирования заключаются в повышении работы, как отдельного подразделения компании, так и всей организации в целом. При этом выгоды появляются и для каждого конкретного отдела, и от их взаимодействия.
Подводя итоги, хочется также отметить, что процесс внедрения бюджетирования на основе системного подхода в сбытовых организациях в газовой отрасли напрямую влияет на организационную структуру компании. Поэтому на практике это ведет к внедрению новой системы управления, что повышает эффективность разработанной системы бюджетирования.
Литература
1. Азарова А.И. Проблемы оценки инвестиционной привлекательности проектов нефтегазовой компании // Проблемы учета и финансов. - 2011. - №3.
2. Белышева И.В., Козлов Н.А. Нематериальные активы компании: классификация и учет // Акционерное общество: вопросы корпоративного управления. - 2008. - №4.
3. Блауберг И.В., Садовский В.Н., Юдин Э.Г. Системный подход в современной науке - В кн.: Проблемы методологии системных исследований. - М.: Мысль, 1970.
4. Воробьев А. К. Критерии выбора системы бюджетирования // Финансовая газета. - 2006. - №32.
- С. 13-29.
5. Гриценко А.К. Бюджетирование холдингов: проблемы и решения // Управление компанией. -
2005. - №7. - С. 173-186.
6. Добровольский Е.Ю., и др. Бюджетирование: шаг за шагом. - М.: Питер, 2009.
7. Зыков С. Тормоз для газа // Российская газета. - 21.12.2010. - №781(48).
8. Иванов В. Опыт внедрения системы бюджетирования в группе компаний газовой отрасли // Нефтяное хозяйство. - 2004. - №11.
9. Маркозашвили А.И. Повышение эффективности деятельности региональных газовых компаний на основе совершенствования управления персоналом. - М., 2007.
10. Панкратов С.Н. Разработка методов стратегического управления в газовой отрасли на основе сбалансированной системы показателей // Автореф. дисс. на соиск. уч. ст. к.э.н. - М.: ГУУ, 2009.
11. Петров К.Н. Управление отделом продаж. - М.: Феникс, 2011.
12. Цветков М. Бюджетирование как реальный инструмент управления бизнесом // Генеральный директор. - 2008. - №8.
13. Чурин А. Формирование консолидированного бюджета холдинга // Финансовый директор. -
2006. - №9.
14. Шаховская Л.С., Хохлов В.В., Кулакова О.Г. Бюджетирование: теория и практика. - М.: КНОРУС, 2009.
15. Щедровицкий Г.П. Принципы и общая схема методологической организации системно-структурных исследований и разработок. - М.: Наука, 1981.
16. Béla H. Bânâthy, Designing Social Systems in a Changing World (Contemporary Systems Thinking).
- Springer, 1996.
17. Béla H. Bânâthy, Guided Evolution of Society: A Systems View (Contemporary Systems Thinking). -Springer, 2000.
18. Charles François, International Encyclopedia of Systems and Cybernetics. - München: K. G. Saur.,
1997.
19. Donella Meadows, Thinking in Systems. - A primer, Earthscan, 2008.
20. Global 2000 // Forbes. - 2010. - №18.
Russell L. Ackoff, Systems Thinking for Curious Managers. - Triarchy Press, 2010.
