CC BY
150
Курилова А.А., Курилов К.Ю.
МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ АВТОМОБИЛЕСТРОЕНИЯ НА ОСНОВЕ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Kurilova A.A., Kurilov K.J.
THE MECHANISM OF MANAGEMENT OF EXPENSES AT THE ENTERPRISES OF MOTOR INDUSTRY ON THE BASIS OF FINANCIAL PLANNING
Ключевые слова: бюджетирование, финансовое планирование, затраты, управление, автомобилестроение.
Keywords: budgeting, financial, planning, expenses, management, motor industry.
Abstract
The summary: process of construction of system of budgeting at the motor industry enterprises, principles and actions at its statement at the enterprise Is studied.
Аннотация
Изучен процесс построения системы бюджетирования на предприятиях автомобильной промышленности, принципы и действия при его постановки на предприятии.
Теоретические и практические проблемы финансового планирования рассмотрены в трудах отечественных и зарубежных ученых. Наиболее известными являются труды Р. Акоффа, И. Ансоффа, С. Вира, В,В. Бузырена, П. Друкера, Л.М. Каплана, В.Д. Кибалова, Л.В. Кима, А.Н. Петрова, М. Портера, М.И. Ткачук и ряда других.
В последние годы наибольшее распространение на практике получили три метода финансового планирования: метод процента от реализации; расчетно-аналитический метод; бюджетное планирование.
По определению Института дипломированных управляющих бухгалтеров по управленческому учету (США) бюджет - это «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели».
По мнению Р. Энтони «бюджет представляет собой план, выраженный и количественных, обычно денежных показателях, охватывающих заданный период времени, как правило, год». Неменее точное определение приводят английские экономисты Дж. К. Шим и Дж. Г. Сигел, объясняй термин «бюджет как «...количественный план деятельности предприятия и выполнения программ, представляющий собой связанный набор финансовых (активы, собственный капитал, доходы и расходы и т. д.) и (или) натуральных (объем произведенной продукции и оказанных услуг и пр.) экономических показателях.
По их мнению, бюджет описывает «...цели компании в терминах выполнения конкретных финансовых и операционных задач...» и представляет собой «...набор финансовых прогнозов или финансовых планов...». Аналогичной точки зрения придерживаются Б. Нидлз, С. Миллз и Г. Андерсон, определившие бюджет как «план действий, который прогнозирует будущие экономические операции, хозяйственную деятельность и результаты в финансовых и нефинансовых показателях».
Термин «бюджет» и последние годы занял прочное место в работах российских экономистов. Так, Е.С. Стоянова рассматривает бюджет предприятия как «...количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей...», что практически совпадаете мнением практикующих американских бухгалтеров.
Следует отметить, что российские экономисты постоянно подчеркивают, что бюджет как инструмент управления экономикой предприятия позволяет научиться не только управ-
лять финансами, но и регулировать отношения как внутри хозяйствующего субъекта, так и с внешней средой. Согласно концепции В.Н. Самочкина, бюджет «...представляет собой выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия воздействия альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческих решений, отклонения от запланированных результатов...».
Необходимо отметить, что помимо общепринятого термина «бюджетирование» у П.П. Тренева встречается термин «бюджетинг», что, однако, не изменяет обиде принятого смысла и означает составление бюджета, сметы и. в конечном итоге, равнозначно финансовому планированию.
Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой части. Механизм бюджетного планирования доходов и расходов целесообразно внедрять для обеспечения экономии денежных средств, большей оперативности в управлении этими средствами, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей (в целях налогового планирования). Бюджеты обычно составляются на год, чаще всего с разбивкой по кварталам.
Бюджет - оперативный финансовый план, составленный, как правило, в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления средств по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия. В практике управления финансами фирмы используются два основных вида бюджетов - текущий (оперативный) и капитальный.
Бюджетирование - процесс разработки конкретных бюджетов в соответствии с целями оперативного планирования.
Бюджетный контроль - текущий контроль за исполнением отдельных показателей доходов и расходов, определенных плановым бюджетом.
Смета - форма планового расчета, определяющая потребности предприятия в денежных ресурсах на предстоящий период и последовательность действий по исчислению показателей.
В определенном смысле понятие «смета» является аналогом западного термина «бюджет».
Для составления бюджетных планов используются следующие информационные источники:
- данные бухгалтерской отчетности (форм и № 1, 2, 4, 5) и выполнения финансовых планов в предшествующий период (месяц, квартал, го;
- договоры (контракты), заключаемые с потребителями продукции и поставщиками материальных ресурсов;
- прогнозные расчеты продаж продукции или планы сбыта исходя из заказов, прогнозы спроса, уровень цен и другие условия рыночной конъюнктуры. На основе показателей сбыта рассчитывается: объем производства, затраты на выпуск продукции, прибыль, рентабельность и иные показатели:
- экономические нормативы, утверждаемые законодательными актами (налоговые ставки, и мы амортизационных отчислений, учетная ставка банковского процента, минимальная месячная оплата труда и т. д.);
- утвержденная учетная политика.
Финансовая структура - это иерархическая система центров финансовой ответственности. Она определяет порядок формирования финансовых результатов и распределение ответственности за достижение общего результата компании.
Центр финансовой ответственности (ЦФО) - объект финансовой структуры предприятия, который несет ответственность за все финансовые результаты: выручку, прибыль (убытки), затраты. Конечная цель любого ЦФО - максимизация прибыли. Для каждого ЦФО составляются все три основных бюджета: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс.
Как правило, в качестве ЦФО выступают отдельные предприятия; дочерние фирмы холдингов; обособленные подразделения, представительства и филиалы крупных компаний;
регионально или технологически обособленные виды деятельности (бизнесы) многопрофильных компаний.
Центр финансового учета (ЦФУ) - объект финансовой структуры предприятия, отвечающий только за некоторые финансовые показатели, например за доходы и часть затрат. Для ЦФУ составляются бюджет доходов и расходов или некоторые частные и вспомогательные бюджеты (бюджет трудовых затрат, бюджет продаж).
В качестве ЦФУ могут выступать основные производственные цеха, участвующие в единых технологических цепочках на предприятиях с последовательным или непрерывным технологическим циклом; производственные (сборочные) цеха; сбытовые службы и подразделения.
Центры финансового учета могут иметь узкую направленность: центр прибыли (профит-центр) - структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов фирмы, обеспечивающих получение и учет прибыли;
центр доходов - структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых направлена на получение дохода и не предусматривает учет прибыли (например, служба сбыта);
центр инвестиций (венчур-центр) - структурное подразделение или группа подразделений, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнеспроектов, прибыль от которых ожидается в будущем.
Место возникновения затрат (МВЗ) - объект финансовой структуры предприятия, который отвечает только за расходы. Причем не за все расходы, а за так называемые регулируемые расходы, расходование и экономию которых руководство МВЗ может контролировать. Это подразделения, обслуживающие основные бизнес-процессы. Для МВЗ составляются лишь некоторые вспомогательные бюджеты. В качестве МВЗ могут выступать вспомогательные службы предприятия (хозяйственный отдел, служба охраны, администрация). МВЗ может также именоваться центром затрат.
Центр учета (ЦУ) - это любой объект финансовой структуры, которым могут быть и ЦФО, и ЦФУ, и МВЗ.
С учетом происходящих преобразований в автопроме компании целью бюджетирования является управление денежными потоками компании в целом, уменьшение рисков потери компанией ликвидности и неэффективного использования денежных средств, централизация учета, стандартизация процессов в рамках компании.
Указанная цель может быть достигнута решением следующих задач, по мнению автора, являющихся наиболее значимыми для бюджетирования в автомобилестроительных компаниях:
• планирование финансово-хозяйственной деятельности компании с наибольшей эффективностью использования его финансовых ресурсов, обеспечение финансовой безопасности и снижения рисков,
• кординирование взаимодействия участников бюджетного процесса по достижению поставленных целей,
• регулирование и контроль текущей финансово-хозяйственной деятельности компании, посредством установлении плановых показателей деятельности, предоставления оперативной и достоверной информации об исполнении этих показателей и возникших отклоне-
• определение объемов инвестиций и объемов инвестируемых средств;
• определение плановых показателей, обеспечивающих сбалансированный рост компании с учетом имеющихся и планируемых финансовых ресурсов и будущей прибыли;
• определение приоритетных направлений развития компании;
• обеспечение и укрепление финансовой дисциплины в Обществе;
• оценка эффективности финансово-хозяйственной деятельности отдельных элементов организационной и финансовой структуры Общества, оценка их вкладов в общий финансовый результат деятельности Общества
• повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений па всех уровнях управления компании;
• повышение ответственности руководителей различного уровня управления за эффективное использование предоставленных в распоряжение ресурсов и активов;
• повышение «финансовой прозрачности» деятельности компании;
• вовлечения в процесс бюджетирования максимального количества участников с четким распределением и персонофикацией ответственности;
• мотивирование участников бюджетного процесса па достижение конечного результата.
Учитывая происходящие изменения в структуре отрасли и компаниях, бюджетный процесс автопромышленной компании предлагается базировать на следующих основных принципах, обеспечивающие выполнение его экономических целей, посредством учета его двойственного характера (метод управления финансовыми ресурсами и затратами и инструмент управления рисками).
Принцип «Однозначности» предполагает «однозначность» трактовки используемых терминов и понятий, бюджетных регламентов, персональных «зон ответственности» и «результатов деятельности» участниками бюджетного процесса компании.
Принцип «Целостности и непротиворечивости» предполагает единство и противоречивость учетной политики, используемых методик, концепций бюджетной модели, информационных потоков, формата предоставления данных.
Принцип «Унификации и методологической целостности». Все классификаторы, бюджетные формы, алгоритмы расчетов и используемые методики являются унифицированными и обязательными для всех участников бюджетного процесса.
Принцип «Персональной ответственности». Каждый участник бюджетного процесса несет персональную ответственность в зоне его компетентности. Персонификация ответственности участников бюджетного процесса должна поддерживаться внутренними нормативными документами и обеспечиваться средствами установления персонального доступа автоматизированных систем поддерживающих бюджетный процесс компании.
Принцип «Непрерывности и преемственности бюджетного процесса». Процесс планирования, учета, контроля, анализа и корректировки бюджетов компании осуществляется непрерывно.
Принцип «Недопустимости корректировки планов предыдущих, периодов» предполагает недопустимость изменения плановых показателей по прошедшим периодам.
Принцип «Наглядности и прозрачности» предполагает открытость и доступность информации по осуществлению деятельности общества на всех уровнях бюджетной системы в соответствии с установленными правами доступа для каждого участника бюджетного процесса.
Принцип «Сбалансированности бюджета» предполагает обеспеченность планируемых бюджетных мероприятий необходимыми производственными и финансовыми ресурсами. В соответствии со стратегической целью управления финансовыми ресурсами в модели управления энергетической компанией следует интегрировать в единую взаимосвязанную систему различные предметные области для определения взаимосвязи и влияния всех внутренних и внешних бизнес-процессов на финансовые потоки.
Принцип «Централизации» предполагает централизованное планирование и управление финансовыми ресурсами, распределение их под поставленные задачи.
Управление финансовыми потоками компании необходимо, но любая компания, нацеленная на результат, должна научиться, прежде всего, управлять своими экономическими результатами, а именно: повышать стоимость компании в целом для акционеров (собственников) путем увеличения доходов и сокращением расходов. Ни одна из существующих мо-
делей финансовых потоков, не может выявить насколько эффективно финансово, функционирует предприятие. Поэтому, и нужен комплексный подход к системе бюджетного управления.
Бюджетирование должно быть постоянным процессом, создающим благоприятную среду для выработки альтернативных подходов, а также позволяющим вносить изменения быстро и легко. Как правило, если система бюджетирования не работает, то от нее, либо стоит отказаться, либо привести ее в порядок, что и делают большинство компаний, каждая решает для себя самостоятельно по какому пути идти, и любой из вариантов, правильный.
Процесс бюджетирования может быть модернизирован путем разработки финансовой модели. Финансовые модели могут существенно облегчить проведение анализа «что будет, если», соответственно, мы сможем оценивать решения до их принятия. Это позволит кардинально усовершенствовать бюджетный процесс.
Система бюджетирования любого предприятия представляет собой совокупность взаимосвязанных операционного, инвестиционного и финансового бюджетов1. Операционный бюджет состоит из бюджетов продаж, производства, закупок и др., инвестиционный - из бюджетов капиталовложений, реализации внеоборотных активов, инвестиционных поступлений. В финансовый бюджет обычно включают бюджет движения денежных средств, бюджет прибылей и убытков (бюджет доходов и расходов) и прогнозный баланс. Сводный бюджет, который включает финансовый, операционный и инвестиционный бюджеты, часто называют мастер-бюджетом.
При разработке системы бюджетирования следует учитывать не только виды составляемых бюджетов, но и взаимосвязь между ними, а также последовательность их формирования. Совокупность всех бюджетов и порядок их составления принято называть бюджетной моделью. И если в учебниках бюджетные модели, как правило, схожи, то на практике найти хотя бы два предприятия, у которых бюджетные модели совпадают, довольно сложно.
Таким образом, назначение бюджетирования применительно к автопромышленным компаниях, функционирующим на рынке России, заключается в следующем:
- Рост эффективности использования имеющихся в распоряжении компании ресурсов, активов (материальных и нематериальных) и ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы.
- Создание возможности для оценки инвестиционной привлекательности отдельных сфер хозяйственной деятельности, которые реализует или которыми собирается заняться в будущем предприятие.
- Повышение обоснованности выделения финансовых средств по отдельным направлениям хозяйственной деятельности.
- Укрепление финансовой дисциплины, прежде всего повышение ответственности руководителей различного уровня управления ли результатами и сочетание стимулирования более эффективной работы структурных подразделений в интересах всей организации.
- Контроль за изменением финансовой ситуации в компании.
