CC BY
80
В.Л. Окороков
РАЗВИТИЕ МЕТОДОЛОГИЧЕСКИХ ОСНОВ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В СПОРТИВНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
Ключевые слова: проектное бюджетирование, процессное бюджетирование, матричная финансовая структура, бюджетная модель, бизнес-процесс, бюджет проекта, методология.
Финансовая структура организации является основой для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы мотивации персонала. Она ключевой фактор, определяющий развитие методологии бюджетирования в спортивной организации. Новый взгляд на финансовую структуру спортивной организации, описанный в данной статье, определяет принципиально иной подход управления финансами в ней. При построении финансовой структуры (выделении центров финансовой ответственности, определении их иерархии и взаимосвязей) важно понимать, как она будет соотноситься с организационной структурой компании и одновременно отвечать целям работы организации, для реализации которых она разрабатывается.
Кризисные явления в российском и мировом спорте свидетельствуют о том, что сегодня необходимо концептуально переосмыслить подход к управлению в этой сфере. Одной из движущих сил, способных преодолеть накопившиеся проблемы, может стать переориентация в управлении спортивными организациями с функционального подхода в разрезе подразделений, на бизнес-процессы или отдельные проекты. Процессная и проектная структурированность позволяет определять доходы, расходы, денежные потоки, а также другие нефинансовые результаты деятельности, связанные с конкретными бизнес-процессами или проектами.
Деятельность спортивных организаций неоднородна по своей сущности и структуре, имеет специфику в зависимости от исторических особенностей, функций, места в физкультурно-спортивной системе и ее уровня развития. Нельзя применять к ним полностью идентичные подходы к бюджетированию и бюджетные модели. Анализ российских и международных спортивных организаций позволил сделать вывод, что методические основы развития методологии бюджетирования и управления финансами связаны с местом спортивной организации в физкультурно-спортивной системе. В соответствии с этим критерием, можно выделить следующие типы спортивных организаций:
1. первичная спортивная организация (профессиональный или любительский клуб, спортивное сооружение, школа);
2. спортивное объединение (федерация, союз, ассоциация и др.);
3. бюджетная (государственная) спортивная организация (бюджетные первичные спортивные организации), федеральные (региональные, местные) органы управления физической культурой и спортом).
Разрабатывая финансовую структуру спортивной организации для каждого из выделенных выше типов, в первую очередь, необходимо учесть специфику экономической и хозяйственной деятельности, финансовые и денежные отношения внутри организации и с внешней средой, цели и задачи, а также эффективность использования существующих моделей управления. Развитие методологии бюджетирования как технологии управления
© Окороков В.Л., 2013
спортивной организации тесно связано с адаптацией универсальной бюджетной модели процессно-ориентированного бюджетирования, а также применением других инструментов процессного и проектного бюджетирования [3, 4]. В этой связи целесообразно использовать еще одну, новую, классификацию спортивных организаций. В зависимости от специфики управления спортивной организацией предлагается выделять:
1) процессно-ориентированные спортивные организации;
2) проектно-ориентированные спортивные организации.
Стоит подчеркнуть взаимосвязь данной классификации с описанным выше разделением по месту организации в физкультурно-спортивной системе. К процессно-ориен-тированным организациям относятся первичные государственные и негосударственные спортивные организации, лиги и государственные органы управления физической культурой и спортом (федеральные, региональные и местные). Проектно-ориентированные организации удовлетворяют всем признакам спортивных объединений. Рассматривая во взаимосвязи две представленные выше классификации, для каждой конкретной организации физкультурно-спортивной системы разработана своя типовая бюджетная модель.
На рис. 1 приведена бюджетная модель процессно-ориентированной спортивной организации на примере футбольного клуба «ХХХ». Матричная финансовая структура является основой для использования здесь процессно-ориентированного бюджетирования. Разработанная автором бюджетная модель позволяет первичным спортивным организациям, лигам, государственным органам в области физической культуры и спорта перейти к процессному бюджетированию, более эффективно управлять не только в разрезе подразделений, но и в разрезе ключевых бизнес-процессов. Выделение ключевых из них является результатом комплексного анализа рассматриваемых объектов и специфично для каждого типа спортивных организаций. Для футбольного клуба помимо бюджетов бизнес-процессов актуально формирование бюджета игрового дня «ХХХ». Игровой день - ключевой проект не только в профессиональном, но в и любительском спорте. В игре (спортивном состязании) заключается социальная и, как следствие, экономическая основа спортивной организации. Всесторонний анализ этого объекта очень важен с точки зрения управления.
На рис. 2 представлена модель проектно-ориентированной спортивной организации на примере футбольной федерации «ХХХ».
Предложенная модель, с одной стороны, решает задачи управления финансами спортивного объединения, организации коммерческой деятельности и формирования собственных финансовых ресурсов. С другой стороны, модель имеет социальную направленность - позволяет формировать отчеты для членов организации, оценивать эффективность отдельных мероприятий и целых программ из множества проводимых в течение отчетного года, достигать заложенные в уставе социальные цели. Каждое проводимое объединением мероприятие является отдельным проектом. Разработанная модель предусматривает возможность выделять прямые и косвенные расходы, связанные с проектом.
Такое деление затрат служит базой для определения маржинальной прибыли по каждому проекту и других ключевых показателей эффективности. В модели отдельно выделены бюджеты обеспечивающих департаментов, а также бюджет административно-хозяйственных расходов, участвующих в формировании бюджета доходов и расходов. Система проектно-ориентированного бюджетирования отличается от других систем (традиционной и процессно-ориентированной) тем, что она является непостоянной, изменяясь при появлении новых и завершении старых проектов.
Рис. 1. Бюджетная модель футбольного клуба «ХХХ»
Рис. 2. Бюджетная модель футбольной федерации «ХХХ»
Разработанные бюджетные модели позволят оптимизировать старые и развивать новые бизнес-процессы спортивных организаций, а также станут методологической основой для внедрения новых инструментов оценки их эффективности: факторный анализ результатов деятельности, анализ рентабельности в разрезе проектов и бизнес-процессов, использование сравнительных таблиц и относительных показателей (коэффициентов), системы сбалансированных показателей. Все процессы и проекты характеризуются конкретными финансовыми и нефинансовыми показателями. Через систему сбаланси-
рованных и ключевых показателей эффективности они будут соответствовать стратегии организации. Бюджеты, дополненные необходимыми нефинансовыми показателями, позволят использовать приведенные выше инструменты оценки эффективности и лягут в основу новой методики определения эффективности деятельности спортивной организации. Информационные технологии позволят сделать этот процесс менее трудоемким.
Матричная или многомерная структура предлагаемой бюджетной модели открывает большие возможности для автоматизации процесса управления финансами на предприятии. С точки зрения информационных технологий, модули подсистемы управления финансами тесно связаны с другими подсистемами, например, логистикой, управлением производством. Практически в любой информационной системе управление финансами реализовано на четырех функциональных уровнях: ведении финансовых операций, контроле финансовых операций, бюджетировании и бюджетном контроле, финансовом планировании [1].
В российских спортивных организациях третий и четвертый функциональный уровень практически не развиты. Информационные технологии используются недостаточно эффективно. Хотя потенциально их применение может существенно снизить управленческие затраты, повысить скорость и эффективность принятия решений, связанных с расходованием средств из бюджета клуба, обеспечить прозрачность денежных потоков, упростить финансовый контроль. Существенно упростить бюджетный процесс может применение интернет-технологий - онлайн-программ для составления смет, подачи различных заявок и служебных записок, технологии совместного использования данных сотрудниками различных служб, связанных с корпоративным сайтом спортивной организации.
Расходы на содержание спортивных клубов все чаще признают неэффективными, особенно на государственном уровне [2]. Разработанная бюджетная модель спортивной организации позволяет оптимизировать финансовую деятельность предприятия на основе приоритетного выделения финансовых ресурсов на развитие бизнес-процессов и проектов, создающих максимальную стоимость или дающих максимальный социальный эффект для собственников (в зависимости от целей, которые они преследуют).
Исходя из всего изложенного выше, в будущем развитие методологии бюджетирования в любой спортивной организациии, на наш взгляд, должно определяться следующими ключевыми факторами и принципами:
1) выделением в деятельности спортивной организации ключевых бизнес-процессов, которые ориентированы на достижение целей, определенных в стратегии и программе развития;
2) соблюдением финансового fair play (программе международной ассоциации футбола, направленной на то, чтобы сделать финансовую политику клубов более дисциплинированной и рациональной);
3) применением сбалансированной системы показателей и системы ключевых показателей эффективности как инструмента взаимоувязывания текущей деятельности со стратегическими целями;
4) использованием ключевых показателей эффективности как инструмента мотивации и обучения персонала для эффективной реализации бизнес-процессов и проектов;
5) распределением финансовых ресурсов по различным проектам и бизнес-процессам в зависимости от их важности с точки зрения создания максимальной стоимости или социального эффекта (в зависимости от целей, поставленных собственником);
6) отказом от «соглашений с фиксированными результатами», когда персонал в рамках бюджетного процесса слишком обременен плановыми показателями, а финансовая служба большую часть рабочего времени тратит на организацию бюджетного процесса в ущерб результативной работе.
Библиографический список
1. Жилкина А.Н. Роль и место комплексных систем управления в оптимизации управления финансами: материалы международной научно-практической конференции «Проблемы управления в реальном секторе экономики: вызовы модернизации» / А.Н. Жилкина, О.Н. Жилкин // Актуальные проблемы управления. - М.: ГУУ, 2012. - Вып. 4. - С. 30.
2. Осадник М. Бюджет не должен финансировать профессиональный клуб [Электронный ресурс] // Кубанский спорт. - URL: http://kubsport.ru/2013/01/ivanov-byudzhet-ne-dolzhen-finansirovat-professionalnye-kluby/1037034.html/ (дата обращения: 20.01.13).
3. Траченко М.Б. Развитие методологии процессно-ориентированного и проектно-ориентиро-ванного бюджетирования // Вестник МарГТУ. - 2011. - № 3 (13). - C. 81-89.
4. Траченко М.Б. Система бюджетирования компаний бизнес-образования в России // Вестник университета (Государственный университет управления). - М.: ГУУ, 2008. - № 10.
М.С. Положенцев
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ ТАМОЖЕННЫХ ПЛАТЕЖЕЙ НА ОСНОВЕ СИСТЕМЫ МОНИТОРИНГА ПЛАНОВ
Ключевые слова: федеральный бюджет, прогнозирование таможенных платежей, мониторинг планов, эффективное управление.
Роль федерального бюджета как основного финансового документа страны определяется прежде всего обоснованностью его планирования. Как показывает анализ, в настоящее время каждый второй рубль поступает в бюджет от таможенной системы [2]. Эта взаимосвязь диктует необходимость сбалансированного подхода к планированию доходов от внешнеэкономической деятельности (ВЭД), причем обоснованному.
В подобных условиях руководителям таможенной службы и другим заинтересованным лицам (главам федеральных органов исполнительной власти) необходима своевременная информация о направлениях развития ВЭД и доходах, поступающих от нее. Это позволит не только вносить корректировки в прогнозные значения, но и своевременно оказывать управляющее воздействие, наилучшим образом использовать ресурсы, предоставлять актуальную информацию заинтересованным сторонам и широкой общественности. Инструментом эффективного управления, основанном на механизме раннего выявления изменений в процессах внешнеэкономической деятельности, влияющих на динамику таможенных платежей, является система постоянного мониторинга планов. С ее помощью возможно обеспечить информационную, инструментальную и методиче-
© Положенцев М.С., 2013
