CC BY
22
Известия ТИНРО
2003 Том 134
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ
УДК 338.45-.639.2/.3
А.Ю.Блинов (Дальрыбвтуз)
ПРЕДПОСЫЛКИ И ОСОБЕННОСТИ ВНЕДРЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ В РЫБНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
Изложен подход, позволяющий повысить эффективность внедрения на предприятиях рыбной промышленности одного из самых действенных и популярных в мировой практике методов управления — управления по результатам. Для минимизации ресурсных затрат и времени получения практических результатов процесс внедрения системы управления по результатам необходимо разделить на три этапа, реализация каждого из них даст реальную возможность для повышения эффективности управления организацией.
Blinov A.Yu. Preconditions and peculiarities of inculcation the Management by objectives in fisheries industry // Izv. TINRO. — 2003. — Vol. 134. — P. 340-346.
The article dedicates the inculcation of one of the most popular method in American practice of management, Management by objectives (MBO), in Russian fisheries industry. This problem is very actually, because of some difficulties of using the foreign experience of management in Russian economy. The way of solving those difficulties is step-by-step inculcation of MBO in companies. By this way the Management by objectives consists of three modules: Ml "System of hierarchical grouping of objectives"; M2 "Personal grades systems"; M3 "System of correlation between comparative objectives and staff's objectives".
We have to inculcate all three modules, but at the first step the modules are autonomous between each other.
At the second step we integrate modules in pair systems: M1-M3 and M2-M3.
At the third step we use two-level approaching. On the one hand, we integrate three basic modules. On the other hand, we combine system M1-M3 with system M2-M3.
There are some advantages in this step-by-step inculcation in companies of Russian fisheries industry. First, it rationalizes costs on reorganization of a company. Second, it gives practical results before the complete inculcation of MBO. Third, it allows to minimize risks.
На протяжении последнего десятилетия теория и практика управления хозяйственной деятельностью в РФ претерпела значительные изменения. Новые принципы создания, распределения и перераспределения материальных благ вполне естественно потребовали кардинальной модификации существовавшей методологии управления. При этом характер всех преобразований носил не эволюционный, а революционный характер. Во многом именно поэтому определяющее влияние на формирование новой методологии управления хозяйственной деятельностью оказала не собственная эмпирическая база, а зарубежная теория и практика управления.
Вместе с тем, несмотря на достаточно успешную интеграцию зарубежной теории менеджмента (прежде всего американской, западноевропейской и японской), внедрение общих принципов управления хозяйственной деятельностью, лишь немногим российским компаниям удалось полностью перестроить внутрихозяйственные механизмы, используя действительно современные управленческие технологии. В этом и заключается, по сути, ключевая проблема современной российской действительности — существование большого разрыва между теорией и практикой управления.
Причина возникновения этого разрыва вполне понятна. Универсальных управленческих технологий нет и не может быть. Импортируемая из других экономических систем методология, какой бы хорошей она ни была, в любом случае требует существенной доработки и преобразования с учетом национальной, территориальной и отраслевой специфики. И именно от возможностей такой доработки напрямую зависит эффективность функционирования отдельных компаний и целых хозяйственных комплексов.
Национальным, территориальным и отраслевым особенностям построения и ведения хозяйственной деятельности необходимо уделять повышенное внимание еще по одной причине. Эффективность действительно передовых методов и технологий управления, как правило, имеет оборотную сторону. Их прикладной характер сопряжен с узкой специализацией и "предъявлением" достаточно высоких требований к определенным параметрам как внутренней, так и внешней среды того или иного хозяйствующего субъекта. И если внутренняя среда является объектом воздействия и управления, то осознанно влиять на внешнюю среду руководство большинства организаций не может. В данном случае на первый план и выходят национальная, территориальная и, что самое главное, отраслевая специфики хозяйственной деятельности, которые в некотором роде можно считать типизированными факторами, обобщающими состояние внешней среды организации.
Конечно, условия внутриотраслевого хозяйствования на олигополических и конкурентных рынках нельзя назвать одинаковыми. Однако различия между хозяйствующими субъектами в данном случае носят внутриорганизационный характер, тогда как взаимодействие с внешним окружением "усредняет" их с помощью финансово-экономических механизмов. Ни результаты, ни ресурсы не существуют внутри бизнеса — они в любом случае действуют вне его (Друкер, 1992).
Одним из методов управления, предъявляющим достаточно высокие требования к специфике хозяйственной деятельности, по праву можно считать управление по результатам (Management by objectives — MBO).
Управление по результатам получило достаточно широкое распространение в мировой практике управления, однако в России его практическое использование все еще находится в зачаточном состоянии: и хотя некоторые компании предприняли определенные попытки использовать принципы управления по результатам в своей деятельности, до полноценного функционирования управления по результатам все еще далеко.
На Дальнем Востоке одной из наиболее перспективных областей экономики для внедрения управления по результатам является рыбная промышленность. Можно выделить сразу несколько внутриотраслевых предпосылок для внедрения.
Во-первых, этому способствует характерная для большинства рыбодобываю-щих компаний структура управления и возможность выделить оптимальную для управления по результатам базовую производственную единицу (объект управления) — рыбопромысловое судно или несколько судов, занимающихся промыслом в обособленном от управленческого персонала (субъект управления) состоянии. Это значительно усложняет возможности для проведения эффективного текущего контроля и оперативной корректировки деятельности объекта уп-
равления. Отсутствуют традиционные каналы передачи информации и обратной связи, позволяющие отслеживать не только основные производственные показатели, но и процессы, происходящие внутри производственной единицы, в том числе и ее текущее состояние. Такое положение дел требует совершенно иного подхода к управлению, предусматривающего переход от управления по отклонениям к управлению по результатам (Чебунин и др., 1999).
Вторая причина, обусловливающая возможность внедрения управления по результатам, напрямую связана с системой мотивации и стимулирования персонала.
Обособленность объекта управления существенно снижает эффективность прямых административных методов воздействия на персонал организации. К примеру, такие методы воздействия, как замена одних исполнителей на других, отстранение от занимаемой должности, в данных условиях неизбежно приведут к росту издержек и снижению общей результативности. Для воздействия на персонал организации в данном случае необходимо использовать иные принципы воздействия субъекта управления на объект управления. Стимулирование персонала должно базироваться на использовании экономических методов воздействия, а одной из основных составляющих мотивации должен стать характер управленческих целей.
В этих условиях действующая в большинстве рыбодобывающих компаний Дальнего Востока система оплаты труда будет значительно способствовать внедрению принципов управления по результатам.
Еще одна предпосылка внедрения управления по результатам на предприятиях рыбной промышленности напрямую связана с возможностью выработки нормативов и количественной оценки деятельности различных структурных подразделений и отдельных исполнителей предприятий.
Для большинства предприятий рыбной промышленности характерно достаточно жесткое структурирование, позволяющее четко разграничить зоны ответственности и составить полный список служебных полномочий и обязанностей практически на всех уровнях управления (за исключением разве что топ-менеджмента). В отличие от многих других областей деятельности, в которых функции поддержки, создания и распределения материальных благ практически слились в единое целое, в рыбной промышленности действуют традиционные принципы разделения труда.
Все это дает возможность для четкой локализации управленческих целей с помощью системы нормативов и позволяет выполнить одно из главных требований управления по результатам — "измерить" цели с помощью системы количественных показателей, чтобы затем установить тесную взаимосвязь между целями организации и личными целями персонала.
Между тем наличие внутриотраслевых предпосылок для функционирования управления по результатам отнюдь не гарантирует, что его принципы будут внедрены на предприятиях рыбной промышленности. Это, скорее, необходимое, но не достаточное условие.
При этом необходимо понимать, что внедрение управления по результатам на предприятиях рыбной промышленности будет сопряжено с целым рядом объективных и субъективных трудностей. Речь идет не только о фоновых сложностях внедрения управления по результатам: например, трудностях при прогнозировании состояния внешней среды и планировании деятельности организации, которые неизбежно дают о себе знать в условиях российской нестабильности, но и о ресурсном обеспечении мероприятий, связанных с использованием управления по результатам.
Управление по результатам предъявляет очень высокие требования к персоналу организации и прежде всего к ее руководству (Санталайнен и др., 1993). Все это вполне естественно приводит к ситуации, когда для полноценного внедрения МВО в той или иной компании необходимо провести целый ряд подгото-
вительных мероприятий. Это не только требует дополнительного ресурсного обеспечения, но и оттягивает во времени момент получения отдачи от функционирования системы управления по результатам, т.е. существенно снижает общую эффективность ее внедрения.
Одним из способов решения этой проблемы может стать поэтапный подход к внедрению МВО, который позволит еще до завершения всех организационных мероприятий получить отдачу от вложенных ресурсов. В рамках такого подхода систему управления по результатам можно представить в виде трех обладающих достаточной степенью автономности друг от друга модулей:
1-й модуль — "система вертикальной зависимости целей";
2-й модуль — "система оценки деятельности персонала";
3-й модуль — "система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала".
Система вертикальной зависимости целей
Одной из главных особенностей управления по результатам считается существование четкой иерархии целей внутри организации. Еще Питер Друкер (1992), первый сформулировавший основные принципы МВО, говорил, что каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне.
Целесообразность выделения системы вертикальной зависимости целей в отдельный модуль объясняется тем, что мероприятия, направленные на четкое разграничение полномочий и установление взаимосвязи между различными уровнями управления, уже сами по себе могут принести практическую пользу. Их внедрение позволит повысить эффективность деятельности организации и будет способствовать решению целого ряда задач:
— позволит разграничить полномочия и зоны ответственности между структурными подразделениями и отдельными специалистами организации;
— упорядочит процесс обмена информацией в организации;
— позволит более рационально использовать все имеющиеся ресурсы;
— повысит уровень координации общих действий;
— формализует взаимоотношения по вертикали и по горизонтали;
— позволит определить слабые и сильные стороны организации;
— даст возможность повысить ответственность персонала;
— позволит руководителям повысить четкость и конкретность устанавливаемых подчиненным целей.
Основной принцип формирования вертикальной зависимости можно сформулировать следующим образом — порядок выработки целей организации обратно пропорционален их иерархии (Блинов, 2003).
Если иерархический характер предполагает движение от низших уровней управления к высшим, то порядок выработки целей, наоборот, от высших к низшим, т.е. после выработки целей деятельности всей организации, ее высшего руководства начинается процесс формирования целей для работников более низшего звена, затем следующего и так далее по цепи команд. С этим соглашаются практически все известные специалисты МВО, но при этом существуют две, на первый взгляд противоположные, точки зрения относительно степени участия менеджеров среднего уровня в выработке своих собственных целей. Одни исследователи убеждены, что подчиненные руководители должны принимать самое активное участие в выработке своих собственных целей. Другие, напротив, считают, что степень их участия должна быть незначительной (Санталайнен и др., 1993; Мескон и др., 2002). Впрочем, никакой противоречивости в этом нет. Все в конечном итоге зависит от каждого конкретного случая — от специфики организации в целом и особенностей конкретных руководителей.
Система оценки деятельности персонала
У МВО много сторонников еще по одной причине: данный метод управления дает возможность значительно повысить объективность оценки персонала, избавив ее от субъективных факторов.
Понятно, что объективность — понятие относительное, тем более в сферах, непосредственно связанных с оценкой человеческой деятельности. Однако о внешней объективности тех или иных оценок вполне можно говорить, если заранее уточнить, что именно выступает в качестве критериев объективности. С позиции МВО — это оценка персонала на основе не личных качеств конкретного исполнителя, а результатов его деятельности: по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик, которые позволяют четко и точно рассчитать размер материального вознаграждения.
Вместе с тем внедрение количественных методик оценки деятельности персонала и установление прямой взаимозависимости с системой оплаты труда уже само по себе может принести практическую пользу организации. Среди очевидных преимуществ формализации можно отметить следующие:
— внедрение общих и понятных "правил игры";
— разрешение части существующих межличностных конфликтов и препятствие появлению новых;
— повышение эффективности использования ресурсов;
— упорядочивание кадровой политики;
— мотивация персонала на достижение более высоких результатов;
— стимулирование персонала к самосовершенствованию.
Конечно, внедрение количественных методов оценки деятельности имеет определенные недостатки, главный из которых — отсутствие " внутренней" объективности. Можно изначально утверждать, что они всегда будут не в полной мере соответствовать всем организационным реалиям, поскольку любая методика количественных оценок — это лишь модель окружающей действительности.
Впрочем, модельный характер имеет и свои преимущества. Абсолютизация, изначально делающая любую методику количественной оценки недостаточно объективной, приводит к необходимости постоянного возращения к ее анализу и постоянной работе над ее совершенствованием с учетом нового управленческого опыта. В итоге внутренняя неоднозначность придает всей системе формальных оценок динамический и самосовершенствующийся статус.
Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала
Не раз было доказано, что чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем больше они соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью эти цели будут достигнуты. Практическая реализация этого принципа в условиях конкретной организации достаточно сложна, и именно она, как правило, является главной преградой на пути внедрения МВО (Друкер, 1992; С анталайнен и др., 1993).
Наиболее действенный способ решения этой проблемы заключается в постепенном внедрении на предприятии системы взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала. Процесс внедрения данного модуля можно разделить на две стадии: вначале — концептуальное внедрение, позволяющее разграничить и соотнести интересы организации и работающих в ней сотрудников, затем — выстраивание системы критериального и количественного соотношения целей организации и целей персонала.
На первый взгляд может показаться, что сама по себе система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала имеет вторичный
характер по сравнению с двумя другими модулями — системой вертикальной зависимости целей" и "системой оценки деятельности персонала", — но это не так.
Система вертикальной взаимосвязи может принести не меньше пользы для организации, чем два других модуля. Ее сущность заключается в возможности детально оценить слабые и сильные стороны организации, ее внешние контакты и стратегические направления развития через призму трудовых ресурсов.
Начинать работу по внедрению всех трех модулей одновременно смысла нет. У поочередного внедрения есть немало плюсов: оно не только позволит распределить расходы во времени, но и в случае возникновения непредвиденных ситуаций минимизировать убытки.
Рекомендовать какой-либо определенный порядок внедрения модулей нет смысла тоже — все зависит от специфики конкретной организации, но при этом можно дать несколько общих рекомендаций. Так, в компаниях с высокой трудоемкостью производства следует начинать с внедрения второго модуля, а с большим количеством уровней управления — с первого.
Впрочем, внедрение всех трех модулей еще не гарантирует переход организации к управлению по результатам. Это лишь первый этап, по итогам которого необходимо провести тщательный анализ и определить две вещи. Во-первых, по-прежнему ли организация нуждается в МВО. Во-вторых, насколько потребности в дальнейшем внедрении МВО обеспечены ресурсами организации. Вполне возможно, что эффект, полученный от функционирования первичных модулей, достаточен, а дальнейшая работа не принесет оправданной отдачи.
Сущность второго этапа заключается в парной интеграции первого—третьего и второго—третьего модулей (см. рисунок). В итоге получатся две новые, по-прежнему сохраняющие самостоятельность макросистемы. Первая из них (М1-М3) отражает стратегические устремления организации и представляет собой технологическую систему достижения поставленных целей. В ее рамках система вертикальной зависимости целей соотносится с ресурсным обеспечением деятельности организации на каждом уровне управления.
Система вертикальной зависимости целей
(М1)
Система оценки деятельности персонала
(М2)
Система взаимосвязи между целями организации и личными целями _персонала (М1)
1-й этап внедрения
Анализ
2-й этап внедрения
Анализ г " " '
3-й этап внедрения
Этапы внедрения управления по результатам Step-by-step inculcation of MBO
Вторая макросистема (М2-М3) выступает в качестве управляемой системой мотивации в организации — оценка деятельности и вознаграждения персонала становится более адресной, повышая тем самым возможности для регулирования производственных, информационных и организационных процессов. На втором этапе фактически происходит форматирование всех первичных модулей. Они становятся более жесткими, структурируемыми, а описывающие их показатели и корреляционные зависимости более четкими и конкретными.
Лишь затем, после тщательного анализа и оценки целесообразности и сроков дальнейшей работы над внедрением МВО, дело доходит до третьего и последнего этапа. Система приобретает законченный вид, позволяющий предприятию добиваться поставленных целей при достаточном ресурсном обеспечении и реалистичного прогноза рыночной конъюнктуры. Главная особенность третьего этапа заключается в необходимости двухуровневого подхода. С одной стороны, происходит интеграция трех первичных модулей, а с другой — объединение в единое целое систем М1-М3 и М2-М3. Разделить два этих процесса невозможно. Несмотря на достаточно высокие ресурсные затраты, работа должна проходить одновременно. При этом разрабатываются планы действий и использования ресурсов, планы развития, планы распределения рабочего времени, одновременно формируются бюджет и система отчетности.
Поэтапный подход к внедрению на предприятиях и организациях метода управления по результатам имеет немало преимуществ. Во-первых, он позволяет добиться рационализации расходов на перестройку системы управления, во-вторых, получить практические результаты еще до полного завершения работ по внедрению МВО, а в-третьих, минимизировать финансовые и организационные риски. В российских условиях это особенно ценно, поскольку позволяет предприятиям и организациям постепенно совершенствовать систему управления.
Литература
Блинов А.Ю. Внедрение системы управления по целям в российских условиях // Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — № 1. — С. 66-70.
Друкер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты: пер. с англ. — М.: Технологическая школа бизнеса, 1992. — 287 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2002. — 702 с.
Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен И. Управление по результатам. — М.: Прогресс, 1993. — 318 с.
Чебунин П.К., Чмиль П.Т., Шевченко Д.К., Устюшенко К.В. Современные методы управления производственной и инновационной деятельности. — Владивосток: Дальрыбвтуз, 1999. — 157 с.
Поступила в редакцию 4.07.03 г.
