CC BY
18
ВЕСТН. МОСК УН-ТА. СЕР. 6. ЭКОНОМИКА. 2005. № 2
А.Ю. Блинов
УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ В МЕДИАБИЗНЕСЕ
Во второй половине XX в. практически во всех странах мира, считающихся законодателями моды в области управления, стала прослеживаться одна общая тенденция: на первый план в теории и практике менеджмента постепенно начали выходить методы управления, ориентированные на целевое получение конкретных результатов. Наиболее популярным из них стало так называемое управление по целям (management by objectives — MBO) — метод, позволяющий добиться тесной взаимосвязи между планированием, ситуационным управлением и контролем.
Внедрение и функционирование в организации системы управления по целям направлено на максимально полное использование ее потенциала путем повышения общей эффективности и результативности. При этом одной из главных особенностей методологии управления по целям, которая во многом и предопределила ее популярность в американской школе менеджмента, стало использование количественных методов оценки. С помощью специальных методик расчета и математических зависимостей управление по целям дает возможность не только описать такие абстрактные понятия, как ключевые результаты организации, результативность и эффективность персонала, но и рассчитать размер материального вознаграждения конкретных сотрудников на основе данных о выполнении поставленных задач.
Другая особенность управления по целям напрямую связана с достаточно высокими требованиями, которые данный метод управления предъявляет как к структуре управления организацией, так и к уровню квалификации персонала1. Несоответствие этим требованиям, а также необходимость адаптации методологии MBO к специфике каждой конкретной организации оказали существенное влияние на использование управления по целям в российских условиях. Некоторые отечественные компании делали определенные попытки внедрить принципы управления по целям в своей деятельности, но до полноценного функционирования всей системы MBO все еще далеко.
Причин в данном случае немало. Однако основной из них является целесообразность внедрения системы управления по целям в условиях конкретной организации, требующего не только
1 Управление по результатам. Тимо Санталайнен и др. М., 1993. С. 196—204.
существенных материальных затрат, но и времени, а следовательно, снижающего общую эффективность мероприятий по внедрению МВО. Одним из наиболее действенных способов решения этих проблем может стать поэтапный подход к внедрению управления по целям, который обладает целым рядом преимуществ: от рационализации расходов на перестройку системы управления и до снижения организационных рисков. В этом случае систему управления по целям можно представить в виде трех автономных друг от друга модулей: 1) модуль «Система вертикальной зависимости целей»; 2) модуль «Система оценки деятельности персонала»; 3) модуль «Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала»2 (рис. 1).
Рис. 1. Поэтапный подход к внедрению управления по целям
С помощью системы вертикальной зависимости целей воплощается один из основных принципов управления по результатам — принцип каскадного планирования, предполагающий существование четкой иерархии целей внутри организации. Суть данного принципа управления достаточно проста: каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, имеет четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне3.
2 См.: Блинов А.Ю. Внедрение управления по целям в российских условиях // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 1.
3 Мескон МХ, Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2002. С. 294—295.
Между тем такой подход к управлению целесообразно использовать даже вне MBO, так как четкое разграничение полномочий и предельная формализация взаимосвязей между различными уровнями управления уже сами по себе принесут практическую пользу и будут способствовать решению целого ряда задач. Во-первых, они позволят разграничить полномочия и зоны ответственности между структурными подразделениями организации, формализовать взаимоотношения как по вертикали, так и по горизонтали и в конечном итоге повысить общий уровень координации. Во-вторых, руководство организации сможет сформулировать более четкие и конкретные требования с целью улучшения деятельности сотрудников и повышения степени их ответственности. В-третьих, появится возможность для более рационального распределения ресурсов.
При этом сам по себе принцип каскадного планирования должен базироваться на общем правиле, предусматривающем, что порядок выработки целей организации обратно пропорционален их иерархии. То есть если принцип иерархии предполагает движение от низших уровней управления к высшим, то порядок выработки целей, напротив, предусматривает движение от высших уровней к низшим: после определения ключевых результатов, которые должны получить организация и ее высшее руководство, начинается процесс формирования целей для работников более низшего звена, затем следующего и так далее по цепи команд.
У MBO немало сторонников еще по одной причине: данный метод управления дает возможность значительно повысить объективность оценки персонала, взяв за основу не личные качества сотрудников, а результаты их деятельности. При этом используется нормативно принятая система оценки деятельности персонала, которая позволяет четко и точно рассчитать размер материального вознаграждения с помощью количественных методик оценки и на основе заранее установленных параметров.
Использование таких методик расчета может принести практическую пользу организации даже вне системы управления по целям сразу по нескольким причинам. Во-первых, оно даст реальную возможность повысить результативность деятельности организации, мотивируя сотрудников не только на достижение более высоких результатов, но и на самосовершенствование. Во-вторых, позволит воздействовать на межличностные взаимодействия, предотвращая появление конфликтных ситуаций. В-третьих, с помощью этих методов можно будет планировать долгосрочную кадровую политику. В-четвертых, появится возможность более эффективно использовать имеющиеся ресурсы за счет сокращения необоснованных потерь и правильного определения приоритетов их распределения.
Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала базируется на уже не раз доказанном принципе, что чем лучше работник понимает поставленные перед ним задачи и чем больше они соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью эти задачи будут решены.
Однако добиться реализации этого принципа крайне сложно: с одной стороны, для этого может не хватить финансовых ресурсов, а с другой — его реализация наверняка встретит внутреннее сопротивление сотрудников. Решить эту проблему можно путем постепенного внедрения на предприятии системы взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала. Этот процесс необходимо разделить на две составляющие: на концептуальное внедрение, дающее возможность разграничить и соотнести интересы организации и ее персонала, и на выстраивание системы критериального и количественного взаимодействия целей организации и целей сотрудников.
Особое внимание в данном случае необходимо уделять соотношению системы взаимосвязей целей организации и личных целей персонала с двумя другими модулями МВО. Впрочем, это отнюдь не означает, что система взаимосвязи целей организации и личных целей персонала имеет вторичный характер. Внедрение третьего модуля даст реальную возможность решить целый ряд управленческих задач: оценить сильные и слабые стороны организации, ее внешние контакты и стратегические направления развития, посмотрев на них через призму трудовых ресурсов.
Как уже было отмечено, каждый из перечисленных модулей управления по целям обладает достаточно высокой степенью автономности друг от друга, именно поэтому начинать работу по внедрению всех трех модулей одновременно нецелесообразно. У поочередного внедрения есть немало плюсов: оно позволит не только распределить расходы по времени, но и минимизировать убытки в случае возникновения непредвиденных ситуаций.
Вместе с тем формирование всех трех модулей является лишь первым этапом внедрения управления по целям, по итогам которого требуется провести тщательный анализ, чтобы ответить на два вопроса: нуждается ли организация в полноценном функционировании управления по целям и насколько потребности в дальнейшем внедрении МВО обеспечены ресурсами? Стоит отметить еще раз, что принцип целесообразности в данном случае можно считать основополагающим.
Сущность второго этапа заключается в парной интеграции первого—третьего и второго—третьего модулей и формировании двух новых, также автономных друг от друга систем. Первая из них представляет собой технологическую систему достижения постав-
ленных целей, в рамках которой система вертикальной зависимости целей соотносится с ресурсным обеспечением деятельности организации на каждом уровне управления. Вторая, выступающая в виде управляемой системы мотивации, способствует формированию механизма более адресной оценки деятельности и вознаграждения персонала, повышая тем самым возможности для регулирования производственных, информационных и организационных процессов.
Кроме того, на втором этапе в обязательном порядке происходит форматирование всех первичных модулей: они становятся более четкими, структурируемыми, а описывающие их показатели и корреляционные зависимости — более конкретными.
Лишь после тщательного анализа и оценки целесообразности дальнейшей работы и определения сроков ее проведения дело доходит до внедрения третьего и последнего этапа. Система приобретает законченный вид, позволяющий предприятию добиваться поставленных целей при условии достаточно хорошего ресурсного обеспечения и при реалистичном прогнозе рыночной конъюнктуры.
Сущность третьего этапа заключается в двухуровневом подходе. Во-первых, происходит интеграция трех первичных модулей, а во-вторых — объединение в единое целое вторичных систем. Фрагментировать эти процессы нельзя. Несмотря на высокие ресурсные затраты, интеграция должна осуществляться одновременно. При этом разрабатываются планы использования ресурсов, развития и распределения рабочего времени, а также формируется бюджет и система отчетности.
Поэтапный подход к внедрению управления по целям показал свою эффективность на небольших предприятиях с высокой трудоемкостью производства (где коэффициент трудоемкости составляет не менее 50%). Так, на одном из крупнейших на Дальнем Востоке медиапредприятий — ОАО «Газета "Золотой Рог"», выпускающем семь различных печатных изданий, внедрение первого и второго этапов заняло около четырех месяцев, а запланированные на начальной стадии результаты были получены через семь месяцев. При этом первые практические результаты были получены еще до завершения всех мероприятий, связанных с внедрением системы управления по целям.
Первоначально на предприятии началась разработка и внедрение второго модуля управления по целям — системы оценки деятельности персонала. Для этого была существенно изменена система оплаты труда и премирования: заметно снизился размер должностного оклада и была увеличена сдельная составляющая, рассчитываемая на основе утвержденных тарифных ставок и дополнительных регулирующих коэффициентов.
Рис. 2. Механизм построения «дерева целей»
Примерно через месяц после начала работ по внедрению новой системы оценки деятельности персонала было принято решение о параллельном внедрении первого модуля — системы вертикальной зависимости целей. Структура управления предприятием предельно формализована, с помощью должностных инструкций и новых трудовых договоров были закреплены зоны ответственности, определен круг обязанностей работников и система внутреннего документооборота.
Кроме того, в рамках данной системы было выстроено «дерево целей» на ближайшее полугодие. Общая цель компании — повышение рентабельности с 12 до 14—15% — была разбита на три ключевых результата (рост объемов продаж рекламы на 18—21%, рост объемов продаж тиража изданий на 7—9%, рост расходов не более чем на 10%), а уже в дальнейшем исходя из необходимости достижения ключевых результатов были сформулированы цели структурных подразделений и отдельных работников (рис. 2).
Внедрение третьего модуля началось примерно через два с половиной месяца после начала работ, когда два других модуля уже прошли практическую апробацию и были готовы к автономному функционированию.
Второй этап внедрения системы управления по целям был завершен лишь частично. После четырех месяцев работы новой системы стало понятно, что общая цель организации на полугодие будет достигнута, тогда как дальнейшее внедрение системы управления по целям, предусматривающее помодульную интегра-
цию, могло не привести к достижению одного из ключевых результатов — росту расходов на 13—15% в отчетном периоде. Между тем излишнее увеличение издержек было крайне нежелательным, поскольку в ближайшие два года, согласно прогнозу состояния рынка Дальнего Востока, спрос на рекламные услуги мог увеличиться лишь на 3—8%.
Именно поэтому было принято решение о необходимости интеграции лишь двух модулей (второго и третьего), подразумевающих создание управляемой системы мотивации, и о нецелесообразности дальнейшего внедрения управления по целям в сложившихся условиях.
Таким образом, поэтапный подход к внедрению МВО полностью оправдал себя, позволив не только достичь намеченных целей в отчетном периоде, но и решить целый ряд других задач: добиться рационализации расходов на перестройку системы управления, получить практические результаты еще до полного завершения работ по внедрению, а также минимизировать организационные риски.
В целом, если абстрагироваться от деятельности конкретных компаний и отраслевой специфики, следует отметить, что в России, несмотря на целый ряд объективных сложностей, связанных с отсутствием в распоряжении большинства отечественных компаний необходимого количества ресурсов и с невозможностью точного прогнозирования состояния рынков, существуют предпосылки для поэтапного внедрения управления по целям.
Среди них — достаточно высокий уровень инфляции, обусловливающий необходимость постоянного повышения уровня оплаты труда. Именно индексация заработной платы может стать одним из главных инструментов совершенствования системы управления организацией. Это особенно актуально для компаний со средней и высокой трудоемкостью производства. Для целевой индексации, которая даст возможность объединить цели организации и личные цели ее персонала, будет достаточно роста фонда оплаты труда даже на 10—15% в год. Смысл данного подхода достаточно прост: необходимо не просто увеличивать зарплату, предотвращая отток персонала в другие компании, а добавлять в это повышение мотивационную составляющую (через премии, бонусы, дополнительные коэффициенты результативности и эффективности труда). В этом случае процесс изменений в системе управления (а их не избежать даже в случае внедрения одного модуля МВО) будет носить не революционный, а эволюционный характер, что очень важно в нынешних российских условиях.
