CC BY
245
МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ»
№2/2016
ISSN 2410-700Х
Заканчивается каскадная система реализацией третьего этапа: ведущие и главные специалисты обучают специалистов 1 категории в форме наставничества.
В настоящее время банком реализуется метод индивидуального обучения персонала, он является наиболее затратным. Применение «каскадной» технологии обучения позволило бы снизить затраты на обучение сотрудников ЦА ОАО «Белагромпромбанк» в плановом периоде в соответствии со стратегическими целями на период с июля по сентябрь 2016 года на 6 741 000 белорусских рублей или на 43,8 % [3, с.63].
Список использованной литературы:
1 . Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: учебное пособие / Н.П. Беляцкий - Минск: БГЭУ, 2010. -265 ^
2 . Сайт БГЭУ [Электронный ресурс] - Режим доступа: www.bseu.by. -Дата доступа 18.04.2015. 3. Киеня, Е.А. Применение инновационных форм подготовки и повышения квалификации кадров//Аграрная экономика.-2015.- № 10.- с.59-64.
© Киеня Е.А., 2016
УДК 331
Киеня Елена Александровна
канд. экон. наук, доцент БГЭУ, г. Минск, РБ E-mail: Lenakea23@mail.ru
УСИЛЕНИЕ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА Аннотация
В статье раскрывается опыт внедрения системы оценки результативности труда и повышения мотивации персонала на основе системы «Управления по целям» (Management by Objectives — MBO).
Ключевые слова Персонал, мотивация труда, премирование, цели.
Неэффективная организация мотивации персонала характерна в современных условиях хозяйствования для многих отечественных предприятий и организаций. В таких условиях одним из возможных вариантов преодоления этого негативного процесса может стать внедрение системы оценки результативности труда и повышения мотивации персонала на основе системы «Управления по целям» (Management by Objectives — MBO). Формулировок сейчас достаточно много: «управление посредством установки целей», «управление через постановку задач», это связано с тем, что данная методика не так давно пришла в русскоязычную среду.
Управление по целям (Management by Objectives, MBO) - это процесс согласования целей внутри организации, таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют цели и понимают, что они означают для организации.
МВО - термин и концепция управления, введенные в бизнес-обиход Питером Друкером еще в 1954 году. Это система, в основе которой лежат четко сформулированные цели компании и каждого ее сотрудника, ожидаемые результаты деятельности, к которым они стремятся и оценивают их достижение.
_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» №2/2016 ISSN 2410-700Х_
Она позволяет объединить цели сотрудников и цели компании, улучшить качество планирования работы и контроля. Повышается мотивация сотрудников, в том числе благодаря тому, что еще до начала работы определены параметры оценки эффективности, сотрудники сами принимают участие в постановке целей для себя и могут быть уверены в объективности оценки результатов.
Есть некоторые условия для внедрения этой системы. Во-первых, это желание высшего руководящего состава использовать этот метод. Во-вторых, понимание, что результаты не появятся «сегодня-завтра». В-третьих, необходимо понимание задач и целей организации. Если это невыполнимо, то не стоит и начинать. Поддержка должна быть «сверху». Сотрудники других уровней поймут полезность чуть позже, но на первом этапе они могут выступать, как противники.
Желательно, чтобы изменениям подвергалась вся организация. Это даст наибольший эффект. Организация — это организм, и все органы должны работать в одном ритме. Если же планируется постепенный ввод, то лучше выделить часть с минимальной зависимостью от подразделений, работающих в старом режиме.
Система мотивации, ориентирующая сотрудников на достижение целей компании должна соответствовать следующим принципам:
- соответствовать целям и этапу развития компании;
- быть прозрачной и понятной для работников;
- быть справедливой;
- мотивировать сотрудников на достижение как индивидуальных, так и коллективных результатов.
Данный метод базируется на том, что в начале периода (месяц, квартал) организации, подразделениям,
отделам, сотрудникам устанавливаются четкие задачи, от которых зависит их премия. Цели и задачи выставляются по принципу SMART:
• Specific — специфичные для организации/подразделения/сотрудника;
• Measurable — измеримые (определить метрики для подсчета производительности);
• Achievable — достижимые, реалистичные;
• ResulT-oriented — ориентированные на результат, не на усилия.
Целей не должно быть много на каждом уровне. Оптимальным считается количество 3-8 основных целей. По окончанию периода производится подсчет, насколько выполнились цели. И от этого зависит премиальная часть.
Данная система эффективна тем, что:
- сотрудники будут ориентированы на результат, требуемый компанией, стараясь его достигнуть и перевыполнить;
- цели поставлены ясно в самом начале работы, известны общие задачи и персональная ответственность;
- инертность к изменениям. При изменении целей компании (естественно, не в середине периода) соответственно ставятся другие задачи для каждого отдела и каждого сотрудника;
- отсутствие «закрытости отделов». Сейчас все связаны общей задачей и видно, от кого зависит выполнение данной части, как это повлияет на результат;
- оплата труда работников учитывает изменение производительности его труда, мотивирует сотрудников на высокопроизводительный труд;
- позволяет увеличить производительность труда в среднем на 15-30 % [1, с.62].
Список использованной литературы:
1. Киеня, Е.А. Оценка результатов труда персонала для усиления мотивации его труда //Аграрная экономика.-2015.- № 9.- с.55-63.
© Киеня Е.А., 2016
