Проблемы и модели внедрения новых управленческих технологий Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

СТРОИТЕЛЬНЫЕ, ДОРОЖНЫЕ МАШИНЫ И АВТОМОБИЛЬНЫЙ ТРАНСПОРТ

УДК 658.01.001.5:629.113

A.Э. ТЕШАБАЕВ, менеджер АО «УзДЭУавто», канд. техн. наук (Узбекистан),

С.Э. УСЕИНОВ, генеральный вице-менеджер АО «УзДЭУавто» (Россия),

B.А. АМЕТОВ, канд. техн. наук, доцент ТГАСУ,

К.М. ЛЕОНТЬЕВ, аспирант ТГАСУ

ПРОБЛЕМЫ И МОДЕЛИ ВНЕДРЕНИЯ НОВЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ТЕХНОЛОГИЙ

Дан анализ проблем внедрения новых управленческих технологий на предприятиях, действующих в разных социально-экономических условиях. Показано, что существует достаточно большое различие в оценке действенности и применимости управленческих технологий для экономических условиях стран СНГ. Предложена модель поэтапного внедрения управления по целям, представляющая собой три достаточно самостоятельных модуля и предполагающих выстраивание вертикальной зависимости целей, оценку деятельности персонала и установление взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала. Для примера приведен опыт внедрения управления по целям в компании по производству легковых автомобилей и коммерческих микроавтобусов «УзДЭУавто» (г. Асака, Узбекистан).

Современные условия экономической и общественной жизни требуют постоянного совершенствования систем управления организаций и в этой связи применяемых управленческих технологий и инструментария.

Известная консультационно-аналитическая компания «Bain & Company» [1, 2], изучающая проблемы применения современных управленческих технологий, по результатам обследования за 2005 год, установила:

- даже в условиях экономического спада типичная компания смотрит больше на рост (более 65 % от числа опрошенных), чем просто на выживание и сохранение своих позиций, что требует совершенствования применяемых управленческих методов и инструментария;

- среднее количество управленческих инструментов (management tools), применяемых типичной компанией, сравнительно с 2000 годом выросло с 10 до 16, т.е. на 55 %;

- абсолютное большинство респондентов (т.е. 75 % от общего числа) считают инновационную привлекательность и готовность ее к преобразованиям важными корпоративными преимуществами компании;

- большинство руководителей (68 % от числа опрошенных) верят, что с точки зрения обеспечения долговременного успеха инновации более важны, чем цена.

Исследования показали, что существует достаточно большое различие в оценках эффективности и применимости известных управленческих технологий на предприятиях, действующих в разных условиях: экономических, социально-культурных, географических и т.д. [3, 4].

Из результатов обширных исследований [5, 6], проводимых каждые 2 года в более 700 компаниях всех континентов, выявлено, что существует достаточно ярко выраженная потребность в новых управленческих инструментах. Отсюда тот большой интерес исследователей развитых и развивающихся стран к проблемам новых управленческих технологий, и особо к проблемам их внедрения на предприятиях.

Проблемы внедрения новых управленческих технологий более чем актуальны для предприятий стран с переходной экономикой как ввиду большей сложности и трудности решаемых ими задач, так и большей исторической оторванностью практики управления от общемировой практики управления предприятиями в рыночной среде. Особый интерес в этой связи для наших предприятий представляет процесс осуществления преобразований, процесс реформирования управленческих систем и внедрения управленческих инноваций. Преобразования затрагивают практически все стороны деятельности организаций, и их успешность надолго определяет отношение в компании к нововведениям вообще, и потому любой опыт подобного рода представляет большой интерес.

Большой опыт внедрения управленческих инноваций имеют американские компании, поскольку в компаниях США реорганизации и преобразования являются не случайными и единичными, как «пожарное» мероприятие, а рассматриваются как постоянный процесс совершенствования управления, подтверждением чему служит обширность публикаций в этой области. Более того, известно, что совершенствование управления компаний и корпораций в США отнесено к общенациональным приоритетам и возведено в ранг задачи общенациональной важности.

Однако также известно, что, несмотря на значительные усилия и большие затраты времени, финансовых и административных ресурсов, эффективность проводимых мер по развитию систем управления недостаточна. Имеет место очевидный интерес к преобразованиям, привлечение лучших специалистов в области управления и высокий уровень их научного обеспечения. Свидетельством этому служит большой объем научных публикаций в этой области и большое количество консультационных компаний. Как свидетельствует опыт, даже в США - стране с самым большим инновационным потенциалом, где создано и внедрено свыше 50 % всех технологических инноваций второй половины XX века, успешность управленческих инноваций весьма низкая.

Определение степени успешности проводимых преобразований требует отдельного рассмотрения в каждом конкретном случае. В наиболее общем виде ее можно определить по совокупности показателей. Так, Фостер и Свенсон в своем исследовании [7] предложили 4 показателя успешности внедрения

управленческой инновации, широко используемых в прикладной управленческой деятельности:

- общий успех внедрения (оценивается высшим руководством);

- использование в принятии управленческих решений;

- очевидная разница в качестве принимаемых решений;

- улучшенные результаты (в денежном измерении) от использования метода.

Известно, что только около 20 % управленческих нововведений могут оцениваться как успешные, они становятся обиходными в деятельности компании и находят широкое применение в долгосрочной перспективе, потому вопросы обеспечения успешности новых управленческих технологий являются одной из наиболее востребованных тем исследований.

В публикациях представлены несколько моделей внедрения управленческих инноваций, отображающих процессы внедрения инноваций в деятельность предприятий.

Ф. Волек из Школы бизнеса г. Вартона (США), исследующий проблемы внедрения инноваций, считает, что основная трудность внедрения достижений управленческой науки в повседневную практику типичных компаний заключается в комплексности проблемы, неразработанности процедур и технологии внедрения, отсутствии понимания сложности проблем внедрения [8]. Рассматривая проблемы внедрения управленческих инноваций, он уподобляет их проблемам принятия и распространения технологических инноваций и предлагает модель внедрения управленческих нововведений, основанную на адаптации опыта диффузии технологических инноваций. Согласно Ф. Волеку, модель внедрения новых управленческих технологий, основанная на подобии процессов диффузии технологических инноваций и процессов принятия и распространения управленческих инноваций, включает 4 этапа:

1) подготовка к изменениям и определение необходимости в изменениях;

2) согласование (связывание) и логическое продолжение;

3) оценка действенности изменений;

4) интеграция с другими системами управления.

Данная модель отражает процессы «вопросы-ответы», идущие в организации в процессе преобразований, и считает наиболее важной саму практику внедрения, т.е. возможность и необходимость учиться в ходе самих преобразований. Ф. Волек также указывает, что важно воспринимать внедрение именно как процесс и необходимо вовлечение работников компании в процесс нововведений, т.е. важно, чтобы они могли принимать участие в процессе принятия решений по проводимым изменениям. Также достаточно интересно и широко описана модель внедрения управленческих инноваций Квона и Змуда, разработанная на примере внедрения информационных систем [9]. Эта модель включает 6 этапов внедрения:

1. Введение (initiation), осознание внутренней потребности и поиск решений.

2. Принятие (adoption), выбор решения и выделение ресурсов.

3. Приспособление (adaptation), изменение процессов в организации и продвижении изменений.

4. Прием (acceptance) изменений, достижение определенного уровня в использовании и поддержке большинством.

5. Упорядочивание и стандартизация измененных методов работы и процедур.

6. Применение (infusion), изменения становятся частью организации, интегрируются с другими организационными системами.

На каждый из этапов внедрения изменений влияют следующие факторы:

а) характеристики задачи (глубина и широта преобразований, уровень неопределенности задачи и т.д.);

б) организационные факторы (уровень централизации в принятии решений, уровень функциональной специализации, наличие и влияние неформальных групп и сетей и др.);

в) технологические факторы (совместимость будущих изменений с существующими порядками);

г) внешняя среда (внешние группы влияния, коммуникативные сети, требования среды и т.д.);

д) индивидуальные характеристики работников, вовлеченных в процесс изменений (отношение работников к переменам, уровень образования и опыт работы и др.).

Представленные модели внедрения управленческих инноваций описывают процессы внедрения в самом общем виде и по своей сути претендуют на универсальный характер, в связи с чем возникает вопрос их применимости в наших условиях, что может быть рассмотрено на сравнении конкретных примеров.

Для сравнения были приняты два опыта внедрения технологии МВО (Management by Objectives) - управление по целям - на АОЗТ «УзДЭУавто» (Узбекистан) и технологии ABC (Activity-Based Costing) на предприятиях компаний «Дженерал Моторс» и «Крайслер». Как видно, эти примеры взяты для стран, находящихся на различных ступенях экономического развития, и позволяют выявить общие моменты для предприятий, действующих в различной социально-экономической среде. Оба примера касаются автомобилестроения, и объясняется это тем обстоятельством, что оно является отраслью с наиболее жесткими требованиями к качеству управления. В целом это связано:

- с глобализацией экономической жизни и обусловленным ею обострением конкуренции, которое вынуждает автомобилестроительные компании значительно повышать эффективность своей деятельности;

- конкурентоспособностью автомобильных компаний в условиях ускорения технического прогресса в мировом автомобилестроении, которая все более зависит от степени использования их экономического, производственного и технологического потенциалов;

- необходимостью определять и рационально реализовывать ресурсы, обеспечивающие конкурентоспособность автомобильных предприятий в средне-и долгосрочной перспективе;

- усложнением технологических процессов, ужесточением требований к продукции и к самому производству, что осложняет экономическое положение большинства мировых производителей.

В связи с тем, что автомобилестроение - ресурсоёмкое и гибкое производство, оно предусматривает высокие требования к качеству продукции, а массовый характер его производства и связанные с этим высокие требования - к организации и управлению производством. В подтверждение можно привести несколько цифр, характеризующих вышеуказанное, на примере АОЗТ «УзДЭУавто»:

- стоимость каждого рабочего места работника на АО «УзДЭУавто» составляет более 180 тыс. дол. США;

- конструкция массово выпускаемого автомобиля состоит из 20-25 тыс. деталей и частей (в зависимости от модели), а собирается из более чем 800-1000 укрупненных сборочных узлов и частей;

- ежегодно в конструкцию, даже массово выпускаемого автомобиля, уже на протяжении ряда лет вносится в среднем 200 и более технических изменений, направленных на повышение его потребительских качеств;

- на качество конечной продукции влияет труд практически каждого работника, и ошибка любого работника компании может привести к громадным потерям.

Все вышеуказанное позволяет сделать вывод, что постоянное совершенствование управления является необходимым условием сохранения конкурентоспособности автомобильных предприятий. Подтверждением этому является то, что основные успешные нововведения в организации и управлении промышленным производством XX века сделаны в автомобилестроении.

Проблемы внедрения управленческих инноваций можно рассмотреть на примере исследования проблем внедрения технологии АВС ввиду наличия большого числа публикаций и широты исследования. Эта технология получила достаточную популярность еще в 1980-х годах, а ее внедрение на примере первых 8 ранних предприятий-адаптеров было рассмотрено Купером [10]. При этом рассматривались вопросы принятия решений по адаптации технологии АВС и процессы развития первых АВС моделей на примере малых компаний, причем некоторые из них являлись частью больших организаций.

Более глубоко проблемы внедрения технологии АВС на крупных предприятиях изучались Андерсоном и Янгом на основе анализа обширных материалов, полученных на 21 автомобилестроительном предприятии компаний «Дженерал моторс» и «Крайслер», которые начали внедрение АВС в 1986 и 1989 гг. соответственно [11]. Здесь исследованиями было установлено, что успех внедрения управленческих инноваций зависит в первую очередь от целей внедрения и что процесс внедрения может быть достаточно длительным, постепенно и последовательно вовлекающим все большее число организаций в процесс изменений на каждом новом этапе внедрения.

Успех внедрения управленческих инноваций, по мнению Андерсона и Янга, определяют весьма разнообразные факторы:

- наличие сильной управленческой команды;

- заинтересованность высшего руководства компании;

- готовность организации принять потенциально разрушительные для сложившихся в ней отношений изменения;

- культура, сложившаяся в организации;

- изменения, связанные с переделом ответственности и власти в организации;

- совместимость управленческого нововведения и существующих процедур;

- комплексное взаимодействие социальных и технических факторов;

- мотивация персонала.

Как указывают в своем исследовании Андерсон и Янг, наличие сильной внешней конкуренции - другой важный фактор успеха внедрения. Ими также отмечалось, что важнейшим условием обеспечения успеха внедрения управленческой инновации является сильная внедренческая команда, т.е., кто именно и в каком качестве непосредственно занимается внедрением инновации. Вопросы создания внедренческой команды, ее места в организационной структуре организации, персонального состава и статуса ее руководителя являются важнейшими для компании, осуществляющей преобразования.

Результаты исследования проблем внедрения ABC на американских предприятий можно сопоставить с опытом внедрения управленческих инноваций в условиях стран СНГ, например внедрением МВО (Management by Objectives). Технология управления по целям впервые сформулирована П. Друкером. Она позволяет руководству и персоналу организации сфокусироваться на самых важных направлениях, выявить резервы и мотивировать персонал, соединить стратегию предприятия и деятельность каждого подразделения и работника.

Технология МВО - это эффективный управленческий инструмент, когда определение и формирование высших, общеорганизационных целей осуществляется высшим руководством, а конкретная деятельность планируется исполнителями [12, 13]. На практике это означает, что подразделения компании на основании и в рамках разработанных высшим руководством целей, политики и стратегии определяют свои цели, разрабатывают стратегию и конкретные планы достижения своих целей. При этом планирование непосредственно работ переносится на низовые уровни организации и осуществляется по восходящей, т.е. снизу вверх, а выполнение планов МВО контролируется руководством периодически - обычно ежемесячно, раз в 2 месяца или поквартально, причем параметры планов могут быть изменены под действием неконтролируемых факторов.

Что же отличает этот метод управления и в чем проблемы его внедрения?

Во-первых, сам подход. Это переход от привычного планирования деятельности для подчиненных «сверху вниз». Он весьма труден из-за многолетнего опыта работы в условиях централизованного планирования «сверху вниз».

Во-вторых, применение МВО требует больших знаний и навыков планирования для основной массы менеджеров всех рангов, по сути новой культуры управления, в условиях, когда абсолютное большинство руководителей по образованию и стилю мышления являются «производственниками», и для рядовых руководителей часто очень трудно сформулировать цели подразделений.

В-третьих, применение данного метода означает известное увеличение объемов отчетности и, соответственно, бумажной работы, что позволяет некоторым работникам рассматривать его как очередной формальный отчет.

В-четвертых, естественное сопротивление инновациям, и особенно управленческим инновациям. В данном случае оно усиливается нежеланием перераспределения полномочий и ответственности, что обусловлено изменениями в планировании.

Важным препятствием является также разработка системы оценки эффективности и качества управления, т. е. степень достижения поставленных целей как на текущий период, так и на средне- и долгосрочную перспективу. Это требует специального рассмотрения данного вопроса и создает проблему приоритетов при проведении изменений, в первую очередь организационных, обучения персонала и формирование нового духа в коллективе.

Опыт внедрения МВО в российских условиях описан в работе [14]. Здесь же предложена модель ее внедрения, адаптированная к условиям российских предприятий. На основе учета этих особенностей автором представлен процесс поэтапного внедрения МВО как три достаточно самостоятельных модуля, предполагающих:

1) выстраивание вертикальной зависимости целей;

2) оценку деятельности персонала;

3) установление взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала.

Представленная модель является достаточно проработанной и обеспечивающей самостоятельное и поэтапное внедрение метода МВО в российских условиях, т. е. достижение и оценка эффекта могут производиться для каждого этапа в отдельном порядке.

Вместе с тем при внедрении управленческих инноваций говорить о больших финансовых затратах не приходится. На наш взгляд, более востребованными окажутся затраты административного ресурса и поддержка высшего руководства. Значение последних невозможно переоценить, поскольку они являются определяющим фактором успеха внедрения.

Все вышесказанное подтверждается опытом внедрения управления по целям в компании по производству легковых автомобилей и коммерческих микроавтобусов «УзДЭУавто» (г. Асака, Узбекистан) [15]. Дело в том, что компании «УзДЭУ авто» необходимо решать проблемы своего развития в сложных условиях переходного периода. Одной из первостепенных задач является совершенствование методов управления. В этих условиях МВО рассматривается как средство повышения эффективности производства.

Внедрение управления по целям в компании «УзДЭУавто», осуществляемое начиная с 2000 г., проходило в 3 этапа. На первом этапе была сформирована команда внедрения, проведено ее обучение, разработан план обучения менеджеров предприятия. На втором этапе было проведено обучение менеджеров по основам работы МВО, выработаны и отработаны процедуры постановки целей и контроля их исполнения, накоплен опыт управления по целям на уровне управлений. На третьем этапе управление по целям было распространено на более низшие ступени управления - на уровень отделов и секций и при возможности на уровень индивидуальных исполнителей.

На наш взгляд, для начала должна быть хорошо обучена сама внедренческая команда. В условиях АО «УзДЭУавто», ввиду новизны задач, это целесо-

образно было выполнить с участием внешних консультантов и экспертов. Отбор, персональный состав, статус и уровень обучения явился весьма важным этапом для обеспечения успеха работы всей внедренческой команды.

Важными характеристиками внедренческой команды явились:

- размер команды, т.е. количество работников, включенных в команду: в «УзДЭУавто» - это 3-4 человека специально и на весь период, несколько человек привлекалось дополнительно по мере необходимости. В США - от 2 до 7 человек, т.е. в среднем 4,2 на основных заводах и 3,8 человек на заводах-поставщиках [11];

- персональный состав команды, т.е. то, кем являются члены команды внедрения по своему должностному статусу в компании;

- однородность или неоднородность команды внедрения, или какие функциональные службы и подразделения представлены в команде;

- стаж работы членов команды в компании и на данной должности;

- длительность обучения - общее количество часов формального и неформального обучения и тренинга членов команды. В «УзДЭУавто» обучением команды внедрения занимался лично один из высших руководителей компании практически ежедневно, вплоть до завершения обучения и создания специальных учебных пособий.

Достижение согласованности во внедренческой команде, наличие специалистов высокой квалификации, их высокая мотивация и наделение необходимыми полномочиями определяют способность разрешать возникающие конфликты, связанные с внедрением инноваций. Значимость и важность поставленных задач ведут к возрастанию роли и значимости внедренческих команд при их большей мотивации.

Обучение позволит не только понять основы и концепции нововведения, но и увидеть связи между процессами, моделями развития и текущей деятельностью.

Обучение, исходя из опыта «УзДЭУавто», на наш взгляд, должно строиться на прояснении стратегии развития и роста компании. Оно не должно ограничиваться только членами команды внедрения и менеджерами, а должно постепенно продвигаться на низшие ступени компании, чтобы каждый работник компании понял, как его работа сказывается на показателях всей компании.

Обучение не должно быть разовым ввиду того, что внедрение инновации связано с решением массы возникающих вопросов. Поэтому обучение должно повторяться и происходить на каждом этапе внедрения инновации. Отметим, что «УзДЭУавто» обучение на различных этапах внедрения МВО проводилось 3-4 раза для менеджеров подразделений и по 2-3 раза для исполнителей.

Подводя итоги внедрения МВО в компании АО «УзДЭУавто» и сопоставляя их с результатами других исследователей, можно сказать, что внедрение управленческих инноваций должно проходить три фазы.

1. Выявление предпосылок для изменений и их обоснование, обозначение намерения и контуры будущих изменений со стороны высшего руководства компании. Это позволит выявить лиц, заинтересованных в реализации изменений, и на этой основе сформировать команду внедрения. В период создания

и обучения команды происходит отработка процедур внедрения и согласования рабочих процедур на уровне модели - самой команды внедрения.

2. Обучение и пробные мероприятия в виде деловой игры на уровне старших менеджеров компании. Это позволит получить первый опыт внедрения и покажет волю к проведению изменений и возможный эффект от внедрения, обозначит проблемы, требующие немедленного разрешения.

3. Первые шаги по внедрению технологии на уровне подразделений, которые также должны носить обучающий характер. Только последовательно наращивая требования к исполнителям, по мере приобретения опыта, можно снизить уровень непонимания и отрицания нововведения.

Весьма важным является увязывание управленческих инноваций, таких как МВО и ABC, с другими системами организации, например с системой планирования, оценки и поощрения, поскольку инновации не должны оставаться нововведениями сами по себе, а являться частью системы управления, на что, собственно, и указывают исследователи. Это обычно происходит на завершающих этапах внедрения управленческих инноваций по класификации Квона (Kwon) и Змуда (Zmud) [9].

Опыт внедрения управленческих инноваций на примере «УзДЭУавто» в условиях транзитной экономики более или менее схож как для всех стран СНГ, так и лидеров одной из самых передовых отраслей - автомобилестроения США. Внедрения ABC в «Дженерал моторс» и «Крайслер», при всей очевидной разнице в положении, показывает наличие общих моментов для реализации управленческих инноваций, что позволяет говорить о верности вышеприведенного.

Вместе с тем исследования показывают, что основными препятствиями для внедрения изменений в наших компаниях, по данным Ассоциации менеджеров России, являются неразвитость методик, процедур, навыков управления изменениями. Кроме этого, имеют место сопротивление или недостаточная мотивация со стороны персонала, недостаточная поддержка высшего руководства, а поэтому зарубежный опыт следует изучать, в первую очередь исходя из его практического применения в наших условиях.

Уместно привести слова П. Друкера об использовании МВО, которые, очевидно, можно распространить и на применение других управленческих нововведений. Он утверждает, что: «МВО - это не панацея от управленческой неэффективности, а это только инструмент, МВО работает, если только Вы сами знаете свои цели...».

Библиографический список

1. Сайт компании Bain & Company www.bain.com/tools.

2. Darrel Rigby. Лучшие инструменты управления компанией.

http://www.management.com.ua/strategy/str097.html.

3. Сайт Ассоциации менеджеров России, www.amr.ru.

4. McLennan, R. Managing Organizational Change / R. McLennan. - Englewood Cliffs, NJ:

Prentice-Hall, 1989.

5. Michael, K. Badawy Management as A New Technology / K. Michael. - McGraw-Hill, Inc.

New-York, 1993. - 424 р.

6. Hackman, J.R. Work Redesign / J.R. Hackman, G.R. Oldman. - Reading, Mass.: Addison Wesley Publishing Company, 1980.

7. Foster, G. Measuring the Success of Activity-Based Cost Management and its Determinants / G. Foster, D.W. Swenson // Journal of Management AccountingResearch. - 1997. - № 9. -Р. 109-142.

8. Wolek, F.W. Implementation and the Process of Adopting Managerial Technology. http:// ww.une.edu.ve/rondonf/gto022.htrn.

9. Kwon, T.H. Unifying the Fragmented Models of Information System Implementation / T.H. Kwon, R.W. Zmud // In R.J. Boland and R. Hirscheim (eds.), Critical Issues in Information System Research. - New York: John Wiley, 1987.

10. Implementing Activity-Based Cost Management: Moving From Analysis to Action / R. Cooper and others. - Montvale, N.J.: Institute of Management Accountants.

11. Anderson, S.W. Implementation Management Innovations. Lessons Learned from Activity Based Costing in the US Automobile Industry / S.W. Anderson, M.S. Young. - Kluwer Academic Publishers. - Boston, 2001. - 189 p.

12. Management by Objectives. Несколько простых рецептов, http://www.step-by-step.ru /business/recipe/management.html.

13. Внедрение системы управления по результатам (Management By Objectives - MBO) http ://www. proteu. ru/2 80105_article_2 .html.

14. Блинов, А. Внедрение системы управления по целям в российских условиях / А. Блинов. - М. : Проблемы теории и практики управления, 2004. - № 1.

15. Тешабаев, А.Э. Человеческий фактор в управлении компанией «УзДЭУавто» / А.Э. Тешабаев. - Ташкент : Экономическое обозрение, 2001. - № 4. - С. 40-42.

16. Aharom, T. Human Resources Management and Organization Behavior / T. Aharom. - Selected perspectives. Ashgate Publishing Company. - Burlington, VT., 2002. - 374 p.

17. http://docs.rcsme.ru/rus/RC/Innovations/Part2-9.htm.

A.E. TESHABAEV, S.E. USEINOV, V.A. AMETOV, K.M. LEONTYEV

PROBLEMS AND MODELS OF INTRODUCTION OF NEW ADMINISTRATIVE TECHNOLOGIES

The analysis of problems of introduction of new administrative technologies at the enterprises working in different social and economic conditions is presented in the paper. It is shown, that there is big enough distinction in an estimation of effectiveness and applicability of administrative technologies for economic conditions of the countries CIS. The model of stage-by-stage introduction of management on the purposes, representing three enough independent modules and supposing the formation of vertical dependence of the purposes, an estimation of activity of the personnel and an establishment of interrelation between the purposes of the organization and the purposes of the personnel is offered. As an example the experience of introduction of management on the purposes in the company manufacturing cars and commercial minibuses «UzDAEWOOAUTO» (Asaka town, Uzbekistan) is suggested.