CC BY
1015
Г. Р. Гарипова, И. В. Гилязутдинова МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВНЕДРЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ НОВОВВЕДЕНИЙ: ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ И ОТЕЧЕСТВЕННАЯ ПРАКТИКА
Ключевые слова: инновационная деятельность, управленческие инновации, двухступенчатый метод отбора управленческих инноваций, management innovations, innovational activity, the models of introduction of management, two-stage method.
Отмечается, что современные условия хозяйствования выдвигают новые требования к совершенствованию управленческой деятельности с использованием управленческих инноваций. Отмечается, что в российской практике основными препятствиями для внедрения управленческих инноваций являются неразвитость методик, процедур, навыков управления. Рассмотрены зарубежные модели внедрения инноваций в управлении, отмечены их преимущества и недостатки. Предложен двухступенчатый метод отбора управленческих нововведений, который ведет к снижению степени риска и появления ошибок в процессе выбора инноваций. In article it is noticed that modern conditions of managing make new demands to perfection of administrative activity with use of management innovations. It is noticed that in the russian practice by the basic obstacles for introduction of management innovations backwardness of techniques, procedures, skills of management are. Foreign models of introduction of innovations in management are considered, their advantages and lacks are noted. The two-stage method of selection of administrative innovations which conducts to decrease in degree of risk and occurrence of errors in the course of a choice of innovations is offered.
Современные условия экономической и общественной жизни требуют постоянного совершенствования систем управления организациями на основе внедрения управленческих инноваций.
Изучение процесса внедрения управленческих нововведений является актуальным для российских предприятий в виду отсутствия готовых методик их внедрения. Как показывает практика российские компании, готовые к применению инноваций в управлении, чаще всего заимствуют зарубежный опыт или действуют интуитивно. Применение методик, разработанных в советский период, весьма затруднительно в виду того, что реформирование организации осуществлялось обычно на основании директив министерства, а не по инициативе самого предприятия. Кроме того, в тот период использовались единые типовые структуры и единые директивные методы управления. Современные концепции внедрения управленческих инноваций в нашей стране все еще не получили достаточной проработки в силу того, что в российской практике пока еще нет четко сформулированной позиции управленческой экономической науки о понятии инноваций в области управления.
Большой опыт внедрения управленческих инноваций имеют американские компании. Анализ американского опыта в этой области позволяет выделить три основные модели распространения и внедрения управленческих нововведений в зависимости от характера нововведения и степени его освоения менеджментом: 1) информационная модель; 2) пропаганда передового опыта; 3) вовлечение в процесс внедрения автора управленческих нововведений и (или) создание консультативно-внедренческих организаций.
Первая (информационная) модель распространения управленческих нововведений основана на определенном разделении труда. Организации управленческой инфраструктуры разрабатывают нововведение и информируют о нем пользователя, последний самостоятельно его внедряет [1]. На наш взгляд, использование данной модели нецелесообразно в российских условиях. Так как, исследование, проведенное на основе опроса руководителей малых предприятий, показало, что на данный момент существует острый недостаток зна-
235
ний и умений для самостоятельного внедрения управленческих нововведений. Это связано, прежде всего, с тем, что у российских руководителей крупных компаний недостаточно соответствующего опыта, а руководители малых и средних предприятий к тому же, как правило, не имеют специальной подготовки в сфере менеджмента [2]. Данная модель распространения и внедрения управленческих нововведений может быть использована только для технически и методически несложных новшеств, а также в случае, если последние уже освоены значительным числом организаций и фирма, только приступающая к внедрению, может справиться с этим самостоятельно.
Вторая модель представляет собой распространение передового опыта наряду с нововведениями, разрабатываемыми непосредственно учреждениями управленческой инфраструктуры. Однако, использование зарубежного опыта управления в российской экономике сопряжено, как правило, с рядом объективных и субъективных трудностей. С одной стороны, сами по себе принципы и методы управления, доказавшие свою эффективность в ведущих странах мира, не в полной мере соответствуют отечественным реалиям ведения бизнеса и потому не приносят достаточной отдачи. К тому же методология заимствования требует значительных усилий по адаптации к российским условиям (в частности, это касается дополнительных финансовых затрат и времени на проведение различных подготовительных мероприятий). С другой стороны, внедрение новых управленческих технологий лишь в редких случаях ведет к эволюционному развитию решившейся на это хозяйственной организации. В большинстве случаев всю ее систему управления приходится кардинально менять с помощью волевого (силового) воздействия руководства. Между тем даже самые незначительные изменения в данной сфере неизбежно встречают определенное внутреннее сопротивление персонала. В итоге целесообразность практического внедрения даже очень эффективных управленческих инноваций становится весьма сомнительной, и они оказываются невостребованными российскими компаниями [3].
Примером третьей модели, то есть модели привлечения разработчика управленческого нововведения к оказанию консультативных услуг на всех этапах внедрения новшества, может служить практика выполнения зарубежной консультативной фирмой «Артур Андерсен» заказов на управленческие инновационные системы. Компания «Артур Андерсон» делит процесс внедрения на следующие фазы:
1) перспективное планирование системы;
2) проектное задание;
3) техническое проектирование;
4) собственно процесс внедрения, который по их оценке, занимает до 70% времени проекта и сам подразделяется на стадии:
- общую организацию внедрения системы;
- отладку программы;
- подготовительные работы к переходу на новую систему;
- испытания;
- окончательный переход (параллельный, пробный параллельный, прямой переход).
5) институционализация инновации.
Однако, как показывает изучение отечественного опыта, использование третьей модели распространения и внедрения управленческих нововведений на российских предприятиях затруднительно в силу ряда причин. Во-первых, фактически отсутствует рынок управленческих новшеств. Во-вторых, 77% из 200 опрошенных руководителей и топ-менеджеров средних и малых предприятий, отмечают отсутствие финансовых возможностей на приобретение управленческих инноваций [4], как основного барьера при использовании данной модели распространения и внедрения управленческих инноваций. В-третьих, возможности информационного обмена в данной области для менеджеров достаточно ограничены. При этом подразделения, занимающиеся научной разработкой управ-
ленческих нововведений, на российских предприятиях практически отсутствуют.
Ф. Волек из Школы бизнеса г. Вартона (США), исследующий проблемы внедрения инноваций, считает, что основная трудность внедрения достижений управленческой науки в повседневную практику типичных компаний заключается в комплексности проблемы, неразработанности процедур и технологии внедрения, отсутствии понимания сложности проблем внедрения [5]. Рассматривая вопросы внедрения управленческих инноваций, он проводит аналогию с распространением технологических инноваций и предлагает модель внедрения управленческих нововведений, основанную на адаптации опыта диффузии технологических инноваций. Согласно Ф. Волеку, модель внедрения новых управленческих технологий, основанная на подобии процессов диффузии технологических инноваций и процессов принятия и распространения управленческих инноваций, включает 4 этапа:
1) подготовка к изменениям и определение необходимости в изменениях;
2) согласование (связывание) и логическое продолжение;
3) оценка действенности изменений;
4) интеграция с другими системами управления.
Данная модель отражает процессы «вопросы-ответы», идущие в организации в процессе преобразований. При этом ее автор считает наиболее важной саму практику внедрения, т.е. возможность и необходимость постоянного обучения в ходе самих преобразований. Ф. Волек также указывает, на важность восприятия внедрения как процесса и максимальное вовлечение в него работников компании. Важно, чтобы они могли принимать участие в процессе принятия решений по проводимым изменениям [6]. Тем не менее, надо отметить, что только узкий круг руководителей российских предприятий осознают важность удовлетворения социальных и психологических потребностей своих работников, их участие при принятии решений. Реализация таких потребностей затруднена или вообще невозможна в тех условиях, когда основной упор делается на четкую структуризацию работ, контроль хода их исполнения, жесткие, иерархические отношения. Кроме того, необходимо периодически пересматривать систему стимулирования для обеспечения длительного использования управленческого нововведения. Поскольку большое значение для внедрения и институцианализации управленческих нововведений имеет создание адекватной системы мотивации.
Достаточно подробно описана модель внедрения управленческих инноваций Квона и Змуда, разработанная на примере внедрения информационных систем [7]. Данная модель включает 6 этапов внедрения:
1. Введение (initiation), осознание внутренней потребности и поиск решений.
2. Принятие (adoption), выбор решения и выделение ресурсов.
3. Приспособление (adaptation), изменение процессов в организации и продвижении изменений.
4. Прием (acceptance) изменений, достижение определенного уровня в использовании и поддержке большинством.
5. Упорядочивание и стандартизация измененных методов работы и процедур.
6. Применение (infusion), изменения становятся частью организации, интегрируются с другими организационными системами.
Надо отметить, что содержание этапов внедрения инноваций испытывают влияние множества разнообразных факторов, которые можно классифицировать следующим образом:
а) характеристики решаемой задачи (глубина и широта преобразований, уровень неопределенности задачи и т.д.);
б) организационные факторы (уровень централизации в принятии решений, уровень функциональной специализации, наличие и влияние неформальных групп и сетей и др.);
в) технологические факторы (совместимость будущих изменений с существующими порядками);
г) внешняя среда (внешние группы влияния, коммуникативные сети, требования среды и т.д.);
д) индивидуальные характеристики работников, вовлеченных в процесс изменений (отношение работников к переменам, уровень образования и опыт работы и др.).
Рассмотренные зарубежные модели внедрения управленческих инноваций описывают определенные характеристики, которые могут быть эффективно применены в отечественных условиях. Поэтому была предпринята попытка, основываясь на базовых положениях рассмотренных моделей, сформировать собственную модель.
В соответствии с вышесказанным предлагается использовать следующую модель внедрения управленческих нововведений (рис. 1). Как видим, модель состоит из восьми взаимосвязанных этапов. Предлагаемая схема принятия управленческих решений о внедрении управленческой инновации и сам процесс ее внедрения построен на общепринятой схеме принятия решений в системе менеджмента. Не останавливаясь подробно на характеристике всех этапов, представляется необходимым отметить особую роль подготовленности организации, ее восприимчивости к инновациям. Задача состоит не только в том, чтобы выявить, обладает ли организация достаточными финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами для приобретения и использования управленческой инновации. Главное в выявлении основных организационных, психологических барьеров и препятствий использованию нововведения, а также степени заинтересованности высшего руководства организации в новых методах управления. Лояльное отношение к нововведениям может быть достигнуто в результате воздействия на стиль поведения, ценностные ориентации управляющих и всего персонала организации, конструирования механизмов сотрудничества между подразделениями, уменьшения сопротивляемости нововведению со стороны работников и должностных лиц.
Стоит отметить, что в процессе внедрения управленческих инноваций существенно возрастает значение информации. Это обусловлено рядом причин. Во-первых, основанием для управленческих нововведений является изменение задач, решаемых предприятием, которое в свою очередь, вызвано высокой динамичностью внешней среды. Во-вторых, усложнение задач, решаемых в области управления и инновационной деятельности требует постоянного ранжирования и управления большими потоками информации, которые позволяют компании совершенствовать способы удовлетворения нужд потребителей. В-третьих, функционирование предприятий и организаций различного типа в условиях рыночной экономики поставило новые задачи по совершенствованию управленческой деятельности на основе использования информационно-коммуникационных технологий обработки информации. Неполнота имеющейся информации в процессе внедрения и реализации инновации оборачивается дополнительными расходами. Еще в начале 90-х г. XX в. расходы на приобретение информации и коммуникационно-информационного оборудования превышали затраты на приобретение промышленной техники [8].
Именно эти обстоятельства вызывают необходимость обеспечения информацией всех этапов внедрения управленческих инноваций. При этом на определенных этапах роль информации, ее обработки и интерпретации настолько велика, что данную деятельность считаем необходимым выделить в самостоятельный этап
Исходя из этого, в процессе внедрения инноваций мы предлагаем использовать двухступенчатый метод отбора управленческих нововведений, который сводится к следующему:
1) анализ и предварительный выбор управленческих инноваций по общим укрупненным критериям в соответствии с профилем деятельности (отраслью) предприятия;
2) диагностика инновационной восприимчивости подсистем управления к конкретному классу управленческих инноваций, а также анализ соответствия самих управленческих инноваций организационной системе предприятия.
Рис. 1 - Схема процесса внедрения управленческих инноваций (УИ)
Рис. 1 - Схема процесса внедрения управленческих инноваций (УИ)
Тем самым увеличивается длительность отбора управленческих нововведений, однако это, в свою очередь, ведет к снижению степени риска и количества ошибок в процессе выбора инноваций.
Немаловажное значение в предлагаемой схеме процесса внедрения управленческих инноваций должно придаваться процедурам и методам контроля, в результате которого получают информацию о степени достижения целей и соблюдении графика внедрения, об объеме затраченных ресурсов, о выполнении персоналом требований работы по новому, о необходимости модификации внедренных новых форм и методов управления.
В то же время анализ зарубежной и отечественной практики показывает, что самым важным для внедрения является не конструирование все более сложных механизмов контроля, а увеличение инновационного потенциала всех подразделений организации. Развитие способности внедрить нововведения всегда предшествует самим нововведениям.
Завершающий этап процесса внедрения управленческих инноваций - это оценка эффективности, которая осуществляется на основе сравнения функционирования фирмы до и после проведения преобразований. Однако, выделить в чистом виде эффект от внедрения управленческих инноваций весьма сложно. Поэтому представляется необходимым использовать наряду с количественными и такие качественные показатели, как степень удовлетворенности руководства количеством и качеством информации, частота обращения управляющих к управленческим информационным системам, скорость принятия отдельных решений.
Таким образом, анализ показал, что в российской практике основными препятствиями для внедрения управленческих инноваций являются неразвитость методик, процедур, навыков управления. Вместе с тем стоит отметить и общий недостаток, который состоит в незрелости российского менеджмента в области инновационных процессов. Кроме того, имеют место сопротивление или недостаточная мотивация со стороны персонала, у значительной части руководителей отечественных предприятий отсутствуют реальные намерения проявлять инновационную активность в отношении систем управления, несмотря на понимание необходимости такого обновления. Это свидетельствует о недостаточной заинтересованности в инновационном совершенствовании управления. Поэтому изучение зарубежного опыта требует особого внимания, так как возможность его практического применения в отечественной практике позволит ускорить процесс адаптации систем управления предприятий к новым инновационным условиям.
Литература
1. Аверчев, В.П. Управленческие нововведения в США: Проблема внедрения / В.П. Аверчев [и др.]. - М.: Наука, 1986. - 244 с.
2. Инновационные процессы в малом предпринимательстве // Источник: http://www.rcsme.ru/lib.asp
3. Блинов, А. О. Внедрение системы управления по целям в российских условиях / А.О. Блинов // Проблемы теории и практики управления. - 2004.- № 1.
4. Ваганов, П.И. Инновационное управление и управленческие инновации: концептуальные пред-поссылки и основы системного моделирования. - СПб Университета экономики и финансов, 2002.- 131с.
5. Wolek, F.W. Implementation and the Process of Adopting Managerial Technology. Источник: http:// ww.une.edu.ve/rondonf/gto022.htrn.
6. Аметов, В.А. Проблемы и модели внедрения новых управленческих технологий / В.А. Аметов [и др.] // Вестник ТГАСУ. - 2006. - №2.
7. Kwon, T.H. Unifying the Fragmented Models of Information System Implementation / T.H. Kwon, R.W. Zmud // In R.J. Boland and R. Hirscheim (eds.), Critical Issues in Information System Research. -New York: John Wiley, 1987.
8. Игошкин, В. С. Мировая экономика: 2 - е изд, - Казань: «Матбугат йорты», 2002. - 207 с.
© Г. Р. Гарипова, И. В. Г илязутдинова
