CC BY
417
Г. Р. Гарипова
МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ИННОВАЦИЙ
Ключевые слова: управленческие инновации, эффективность, метод, критерий, показатель. management innovations, efficiency, a method, criterion, an indicator.
В статье отмечается, что современные условия хозяйствования выдвигают новые требования к совершенствованию управленческой деятельности с использованием управленческих инноваций. Отмечается, что внедрение управленческих инноваций требует разработки особых методов оценки их эффективности. Поэтому разработка методики оценки экономической эффективности управленческих нововведений является важнейшей задачей, которая требует решения. Рассмотрены существующие методики оценки эффективности управленческих инноваций, отмечены их преимущества и недостатки. Предложен метод главных компонент для оценки эффективности инноваций в области управления.
In article it is noticed that modern conditions of managing make new demands to perfection of administrative activity with use of management innovations. It is noticed that introduction of management innovations demands working out of special methods of an estimation of their efficiency. Therefore working out of a technique of an estimation of economic efficiency of management innovations is the major problem which demands the decision. Existing techniques of an estimation of efficiency of management innovations are considered, their advantages and lacks are noted. The method of the main things a component for an estimation of efficiency of innovations in the field of management is offered.
Современные условия развития российской экономики, связанные с обостряющейся конкуренцией товаропроизводителей, усложнением организационных и управленческих отношений хозяйственных систем, изменением форм собственности и ограниченности ресурсов, вынуждают предприятия осуществлять поиск новых, более эффективных путей использования ресурсов, методов управления, организации и информационного обеспечения процесса производства, то есть переходить на инновационную модель поведения, в основе которой управленческие нововведения.
Управление на данном этапе становления российской экономической системы становится важнейшим дополнительным фактором конкурентной борьбы. В связи с этим возникает объективная необходимость совершенствования методов управления, их формализации. Сложность управленческих инноваций вызвана тем фактом, что возникают новые требования, предъявляемые к управлению, которые не позволяют довольствоваться уже имеющимся инструментарием, даже если он хорошо себя зарекомендовали в прошлом. Поэтому для обеспечения эффективности в области управления необходимо перманентное внедрение инноваций.
По нашему мнению под управленческой инновацией следует понимать целенаправленное, качественное изменение функций, организационных структур, технологий управления, ориентированных на повышение эффективности хозяйственной деятельности и улучшение рыночной позиции организации. Основным приоритетом управленческих ин-
новаций является обеспечение процесса диффузии технических инноваций путем адекватности организационных форм и методов новым технологиям. При этом управленческие инновации должны быть адекватными возможностям технологической, кадровой и других подсистем организации, носить систематический характер, являться частью непрерывного процесса усовершенствования, а также основываться на принципах рациональной ограниченности принятия решения.
Внедрение управленческих инноваций требует разработки особых методов оценки их эффективности. Следовательно, разработка методики оценки экономической эффективности управленческих нововведений является важнейшей задачей, которая требует решения.
В настоящее время в российской практике для анализа и оценки инноваций применяются Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования (утвержденные совместным постановлением Госстроя, Минэкономики, Минфина и Госкомпрома России от 31.03.94г. № 7-12/47).
Данными Рекомендациями установлены основные показатели эффективности проекта:
- коммерческая эффективность, учитывающая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников. При этом в качестве измерителя эффекта выступает реальный денежный поток - разность между притоком и оттоком денежных средств от операционной, финансовой и инвестиционной деятельности;
- бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального и местного бюджетов. Бюджетный эффект определяется как превышение доходов соответствующего бюджета над расходами в связи с осуществлением инновационного проекта;
- народнохозяйственная экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов его участников. Показатели эффективности проекта с точки зрения народного хозяйства в целом включают в себя производственные, социальные, политические, экологические, прямые и косвенные финансовые результаты [1]. Однако, в большинстве случаев, данные методики применяются только для оценки эффективности технических, а не управленческих инноваций. Поскольку, специфика организационно-управленческих инноваций заключается в их косвенном влиянии на общие результаты бизнеса, что вызывает сложность выделения их вклада традиционными способами. Кроме того, чем сложнее нововведение, тем больше и разнообразнее количество факторов, которые необходимо учитывать при определении ее эффективности, и тем большее значение имеет достоверность ее оценки. Так, Ю.Г. Мыслякова, исследующая проблемы результативности внедрения управленческих инноваций, считает, что многоаспектность самого процесса управления обусловливает необходимость формирования системы показателей, отражающих результаты и в разрезе организации и функционирования субъектов управления и в разрезе системы менеджмента, когда фиксируется конечный результат управления, состоящий в уровне жизнедеятельности управляемого объекта.
Для комплексной оценки результативности внедрения управленческой инновации необходимо использовать систему показателей, которая в свою очередь позволит оценивать всю совокупность происходящих изменений в управлении и организации деятельности предприятий, а именно информационных, организационных, производственных и социальных. Таким образом, интегрированный показатель, отражающий информационную
результативность управленческой инновации (IR), будет представлять среднюю геометрическую:
(IR) — V Т net Т document Т accounting,
где Т net - показатель применяемости информационных технологий; Т document - показатель рациональности документооборота; Т accounting - трудоемкость отчетности.
Интегрированный показатель, отражающий организационную результативность управленческой инновации (OR), будет представлять собой среднюю геометрическую:
(OR) — 4VT dep Т sm Т m Т decentr,
где Т dep - коэффициент рентабельности подразделений; Т sm - структурированность аппарата управления; Т m - управляемость аппарата управления; Т decentr - степень децентрализации принятия управленческого решения.
Интегрированным показателем, определяющим социальную результативность управленческой инновации является (SP):
(SR) — МТ need i Т need p Т need s,
где Т need i - показатель социальной удовлетворенности потребности предприятия; Т need p -показатель социальной удовлетворенности сотрудников; Т need s - показатель социальной удовлетворенности общества.
Интегрированный показатель, обобщающий производственную результативность управленческой инновации (PR), будет представлять собой среднюю геометрическую:
(PR) — VT ritm Т volume 1 Т defect,
где Т ritm - ритмичность производства; Т volume - выработка одного руководителя за текущий период; Т defect - потери от брака к объему выпущенной продукции.
Таким образом, по мнению Ю.Г. Мысляковой, система интегрированных показателей отражает результативность внедрения нововведения и способствует выбору направления дальнейших организационных преобразований, связанных с данным нововведением и развитием инновационной управленческой стратегии в целом.
Но в данном случае возникает вопрос оценки весомости каждого из факторов в достижении суммарного результата, что в методике не учитывается. То есть использование данной системы показателей, отражающих результативность внедрения управленческой инновации, оправданы лишь для несложных нововведений, уже получивших широкое распространение. Целесообразность таких нововведений считается заранее доказанной. Комплексная оценка результативности управленческого нововведения в первую очередь демонстрирует достоинства самого нововведения, возможность заинтересовать в нем персонал компании, подготовить почву для последующего распространения нововведения во всей компании. Однако она не позволяет продемонстрировать эксплуататорский характер некоторых управленческих нововведений, ведущих к значительному росту интенсивности труда персонала. Кроме того, данная методика сложно соизмерима со стоимостными показателями бизнеса. Поэтому ряд российских исследователей данной проблематики подчеркивают, что управленческий эффект следует рассматривать как изменение в процессе создания ценности (стоимости) для клиента, приводящий к росту акционерной стоимости в результате принятия управленческих решений. Поэтому эффект организационноуправленческой инновации выражается в оценке воздействия предполагаемых изменений на стоимость компании, ее капитализацию и пр [2].
Стоит отметить, что важнейшей проблемой при оценке и сравнении инновационных решений и идей является наличие нескольких несводимых критериев. Данная проблема может быть решена с помощью многокритериального подхода и множества альтернатив, обеспечивающих компромиссное решение. Так, по мнению Г.В. Гетмановой, для управленческих инноваций, эффект от которых оценивать особо трудно, целесообразно использовать экспертные процедуры многокритериального выбора [3] .
Аналогичный подход, по ее мнению, может быть применен и к оценке инновационной стратегии при сравнительно небольшом числе возможных решений (например, для локальных инновационных стратегий). В случае разработки генеральной стратегии подобный подход ограничен, так как наличие слишком большого количества однородных решений и критериев не позволяет не только обеспечить их попарное сравнение, но даже сформировать представительную группу экспертов, которые обеспечили бы достоверное решение.
В связи с этим представляется, что для оценки эффективности управленческих инноваций следует использовать некоторые агрегированные оценки, в частности, основанные на определении вероятностей достижения ключевых целей предприятия при условии применения соответствующей стратегии [4]. Однако, использование данной методики оценки эффективности нововведений, на наш взгляд, является достаточно трудоемкой, с элементами субъективизма. Поскольку на первом этапе осуществляется выбор критериев, по которым будет оцениваться управленческая инновация. Это могут быть критерии задаваемые как качественно (например, социальный, экологический эффект, улучшение условий труда и т. д.), так и количественно (например, затраты на проект, внутренняя норма доходности и т.д.). Все это ведет к построению достаточно сложной иерархической структуры. Например, инновация оценивается по таким критериям, как коммерческая эффективность и социальный эффект. Для достижения коммерческой эффективности, в свою очередь, определены такие критерии как срок окупаемости, ЫРУ, !КК и т.д. Для социального эффекта - улучшение условий труда, улучшение условий отдыха и т.д. Далее все критерии необходимо привести к сопоставимым единицам измерения. После приведения всех критериев к единой форме необходимо определить важность (ранги) критериев самого нижнего уровня иерархии для критериев следующего уровня и т.д. до главной цели - эффективность инновации. Следующим этапом должна стать свертка критериев в единый показатель эффективности.
Кроме того, если окажется, что критерий оценки эффективности сформулирован не верно, то и управленческие решения, а также их последствия не могут быть успешными.
В зарубежной практике для оценки эффективности управленческих инноваций широко используется экспериментальный метод, который позволяет - проверить ценность нового метода управления для решения конкретной хозяйственной и организационной проблемы и подготовить компанию к полномасштабному использованию инноваций в области управления, отработать механизм их внедрения.
Одним из важнейших условий успешного использования эксперимента как средства внедрения управленческого нововведения является его методическая обоснованность. Зарубежные специалисты выделяют два основных критерия, которым должна отвечать конструкция эксперимента - внутренняя и внешняя достоверность. По определению, эксперимент внутренне достоверен, если его результат (например, снижение уровня текучести кадров) в экспериментирующем подразделении есть следствие внедрения данного нововведения (например, кружков по контролю качества). Внешняя достоверность означает, что внедрение нововведения в других подразделениях приедет к подобным результатам. Самые достоверные и надежные результаты, отвечающие названным выше критериям, мо-
гут быть получены при постановке эксперимента по так называемой классической схеме. В этом случае наряду с экспериментирующими выделяются и контрольные объекты, идентичные первым во всех отношениях, кроме одного: работа в них идет по-старому, без изменений. Предполагается, что различные подобные факторы одинаково влияют на экспериментирующие и контрольные подразделения. Поэтому для выделения эффекта эксперимента в чистом виде из результата, достигнутого в экспериментирующем подразделении (снижение коэффициента текучести кадров), вычитают то, что связано с действием побочных факторов (изменение текучести кадров в контрольном подразделении).
Основные принципы классической схемы эксперимента были выработаны в рамках естественнонаучного подхода при изучении непротиводействующих и неизменяющихся субъектов закрытых систем. Вместе с тем аппарат управления компанией является не закрытой, а открытой, динамической системой. При экспериментах с управленческим нововведением, изучаемым субъектом становится человек, подверженный влиянию многих факторов, сознательно оценивающий новые методы управления и соответственно строящий свое поведение. Осознание таких особенностей аппарата управления привело многих зарубежных специалистов к выводу, что «методические требования классической конструкции не отвечают реалиям существующих организаций» [5].
Невозможность ставить эксперимент по классической схеме в реальной жизни вызвала появление различных квазиэкспериметальных конструкций, позволяющих постановщику с большей или меньшей точностью определить степень искажения эксперимента из-за действия различных побочных факторов и таким путем выделить его эффект в «чистом виде», определить влияние управленческого нововведения на изменение функционирования компании, его целесообразность и приемлемость. При постановке квазиэкспериментов вместо контрольных групп часто используются группы сравнения (любое подразделение корпорации, равное экспериментирующему по организационному статусу), замеры в экспериментирующих группах проводятся по нескольку раз, наконец, используются методы корреляционного анализа.
Таким образом, постановка эксперимента по определенной схеме влияет на его доказательность, обоснованность выводов о ценности конкретного нововведения для решения управленческих проблем, на подготовленность компании к работе по-новому. Наиболее доказательны выводы пробного внедрения управленческого нововведения по классической схеме или близких к ней квазиэкспериментальных конструкций, но и успешный одноразовый эксперимент достаточен, по мнению руководителей зарубежных компаний, для перехода к полномасштабному внедрению управленческого нововведения [6].
Рассмотренные методики оценки эффективности управленческих инноваций описывают характеристики, которые могут быть эффективно применены в настоящее время. Поэтому, основываясь на базовых положениях рассмотренных моделей, для оценки эффективности управленческих инноваций мы предлагаем использовать метод главных компонент.
Метод главных компонент заключается в получении нескольких новых показателей -главных компонент, являющихся линейными комбинациями исходных показателей, полученных в результате эксперимента. Главные компоненты упорядочиваются в порядке убывания той дисперсии, которую они «объясняют». Первая главная компонента объясняет большую часть дисперсии, чем вторая, вторая - большую, чем третья и т. д. Так, чем больше главных компонент будет учитываться, тем большую часть изменений можно будет объяснить.
Преимущество метода главных компонент в оценке управленческих инноваций заключается в том, что зачастую первые несколько главных компонент (одна-две-три) объ-
ясняют большую часть (например, 80- 90 %) изменений большого числа (десятков, а иногда и сотен) показателей. Кроме того, может оказаться, что в первые несколько главных компонент входят не все исходные параметры. Тогда можно сделать вывод о том, какие параметры являются существенными, и на них следует обратить внимание в первую очередь. Решив задачи описания данных, установления сходства/отличий, проанализировав качественно и количественно зависимости между переменными и выявив существенные переменные, можно анализировать соотношение групп переменных и пытаться прогнозировать значения одних переменных в зависимости от значений других переменных или времени развития того или иного процесса [7] .
Таким образом, необходимо отметить, что для комплексной оценки эффективности управленческих инноваций существующих решений и методик явно недостаточно. Поэтому, учитывая динамизм системы управления необходимо использовать систему показателей, которая позволит оценить всю совокупность происходящих изменений в управлении и организации деятельности предприятий.
Литература
1. Медынский, В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник / В.Г. Медынский. - М.: Инфра-М, 2005.
2. Организационно-управленческие инновации: развитие экономики основанной на знаниях / Национальный доклад. - М.: Ассоциация Менеджеров, 2008. - 104с.
3. Гетманова, Г.В. Диагностика и внедрение управленческих инноваций в деятельности предприятия: дисс. ... канд. экон. наук / Г.В. Гетманова. - Санкт-Петербург, 2005. - 188 с.
4. Ваганов, П.И. Инновационное управление и управленческие инновации: концептуальные пред-поссылки и основы системного моделирования / П.И. Ваганов. - СПб Университета экономики и финансов, 2002. - 131с.
5. Lawler, E. Adaptive experiments: An approach to organizational behavior research / E. Lawler // Acad. Manag. Rev. 1977, Oct. - 557. р
6. Аверчеев, В.П. Управленческие нововведения в США: Проблема внедрения / В.П. Аверчев [и др.]. - М.: Наука, 1986. - 244 с.
7. Новиков, А.М. Методология / А.М. Новиков, Д.А.Новиков. - М.: СИНТЕГ. - 668 с.
© Г. Р. Гарипова - асп. каф. менеджмента и предпринимательской деятельности КГТУ, hgulnara@mail.ru
