CC BY
373
УДК 332.012
Г. Р. Гарипова, Г. В. Семенов, А. И. Хаертдинов УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ВНЕДРЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИННОВАЦИЙ
Ключевые слова: организационно - управленческие инновации, модель, оценка эффективности.
В статье изучена проблема систематизации совокупности методик оценки эффективности управленческих инноваций, выявлены конкретные решения по их использованию для анализа отраслевой инновационной деятельности, учитывающие необходимость комплексности оценки происходящих на уровне отдельных организаций инновационных изменений. Предложена модель диагностики уровня управленческих инноваций в промышленности и изменения их эффективности
Keywords: organizational - administrative innovations, model, an efficiency estimation.
In article the problem of ordering of set of techniques of an estimation of efficiency of administrative innovations is studied, concrete decisions on their use for the analysis of the branch innovative activity, considering necessity of integrated approach of an estimation of the separate organizations of innovative changes occurring at level are revealed. The model of diagnostics of level of administrative innovations in the industries and changes of their efficiency is offered.
Современные условия экономической и общественной жизни требуют постоянного совершенствования систем управления организациями на основе внедрения управленческих инноваций.
Потребность в модели оценки актуальности организационно - управленческих инноваций для отраслевых предприятий обусловлена следующими обстоятельствами. В России в настоящее время при реализации стратегий отраслевого развития (без которых переход отраслевых предприятий к модели инновационного развития, на наш взгляд, невозможен) используется программный принцип. Вместе с тем в программах упор делается на выделении технологических инноваций, при этом потребность в управленческих инновациях упоминается вскользь, учитывая сложность оценки затрат на них и определения потерь в результате сопротивления изменений на организационном уровне. При этом, на наш взгляд, нельзя считать априорным вывод о первостепенном значении именно технологических нововведений при массовой смене отраслевой модели бизнеса, поскольку такие инновации, не подкрепленные блоком управленческих, в том числе связанных, например, с укрупнением бизнеса, переходом к новым стандартам принятия управленческих решений, будут временными и нестабильными.
Наконец, предлагаемая модель оценки необходима для инвестиционных решений российских и зарубежных консалтинговых организаций при оценке потенциальной емкости рынка провайдеров и управленческого аутсорсинга. Таких методических решений (комплексных), на отраслевом уровне в ходе исследования обнаружено не было.
Отметим, что модель представленная на рис.1 содержит определенные этапы, состоящие из определенных пунктов. Причем каждый из пунктов базируется на количественном обобщении информации о состоянии сферы управленческой инновационной деятельности и выделении перспектив ее развития, а также отражает определение проблемных мест интегрального инновационного, в частности, и экономического, в целом, развития организации.
Вместе с тем, такая модель (основанная на анализе и последующем синтезе данных), приведенная в формализованный вид, будет слишком громоздкой и затруднит получение общей картины состояния и потенциала управленческих инноваций в рамках видов экономической деятельности, а также основных направлений и способов анализа управленческой деятельности. Сами же методики исследования и показатели, а также характер их применения и расчетов содержатся в аналитическом разделе исследования. При
этом в рамках модели значителен вклад вертикального, горизонтального анализа и приемов определения относительных показателей оценки актуальности управленческих инноваций.
Данная модель имеет блочный характер в соответствии с наиболее важными в рассмотрениями явлениями и тенденциями отраслевого экономического развития.
Этап I ОЦЕНКА ФАЗЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОТРАСЛЕВЫХ ИННОВАЦИЙ (ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ) в т.ч. УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ИННОВАЦИЙ (УИ)
НАПРАВЛЕНИЯ ОЦЕНКИ ДИНАМИКА ДОЛИ И СОСТАВА П ИННОВАЦИЙ ОЦЕНКА МАСШТАБНОСТИ, СБА.1 ОЦЕНКА ПРОПОРЦИЙ ИННОВАЦ СПЕЦИФИКА ДИНАМИКИ ФАКТ( ОТОКА И НАКОПЛЕНИЯ ИННОВАЦИЙ и УПРАВЛЕНЧЕСКИХ 1АНСИРОВАННОСТИ ИННОВАЦИЙ и УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ИННОВАЦИЙ ИОННОЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РОВ АКТУАЛИЗАЦИИ УИ (ОЦЕНКА ПЕРСПЕКТИВНЫХ ВИДОВ УИ)
РЕЗУЛЬТАТЫ ОЦЕНКИ НАПРАВЛЕНИЯХ ОТРАСЛЕВЫХ УИ, ВЫВОДЫ О СОСТАВЕ, СТРУКТУРЕ, МАСШТАБАХ И ПРОГРЕССИВНЫХ ЗЫДЕЛЕНИЕ ОТРАСЛЕЙ СО ЗНАЧИТЕЛЬНЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ УИ
ОТРАСЛИ С ПОТЕНЦИАЛОМ УИ
Этап II ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УИ: а) РЕСУРСНЫЙ и б) ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОДЫ
НАПРАВЛЕНИЯ ОЦЕНКИ а) ОЦЕНКА ЭНТРОПИЙНЫХ ПОЮ - Оценка тенденций показателей эфе энтропии по основным технико-экон - Оценка среднеотраслевого уровня инновационных предприятий - Оценка сравнительной отраслевой б) ОЦЕНКА ЧАСТНЫХ ПОКАЗАТЕ АЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ИННОВАЦИЙ ективности инновационно-активных предприятий, и среднеотраслевого уровня омическим показателям энтропии по показателям демографии и экономических размеров эффективности и относительной энтропии инновационных отраслей ЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ИННОВАЦИЙ
РЕЗУЛЬТАТЫ ОЦЕНКИ И РЕШЕНИЯ О ПЕРСПЕКТИВАХ ТР 1 ВЫВОДЫ О СТРУКТУРИРОВАНИИ ОТРАСЛЕВЫХ УИ АНСФОРМАЦИИ ИННОВАЦИОННОЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Этап III ПРЕДЛАГАЕМАЯ ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ИННОВАЦИЙ
НА МИКРОУРОВНЕ (УРОВНЕ ОРГАНИЗАЦИИ)
Рис.1 - Модель оценки актуальности управленческих инноваций для вида экономической деятельности (предприятия)
Однако, прежде чем рассматривать модели внедрения управленческих инноваций нам необходимо интегрировать и синтезировать методические решения по оценке востребованности и оценке эффективности данных нововведений. Так, в целом во всех работах зарубежных исследователей утверждается, что заключительная стадия процесса внедрения (оценка эффективности управленческих инноваций) наиболее важна для успеха внедрения, поэтому данному этапу должно уделяться особое внимание.
Изучение процесса внедрения управленческих нововведений является актуальным для российских предприятий ввиду отсутствия готовых методик их внедрения. Как показывает
197
практика, российские компании, готовые к применению инноваций в управлении, чаще всего заимствуют зарубежный опыт или действуют интуитивно. Применение методик, разработанных в советский период, весьма затруднительно ввиду того, что реформирование организации осуществлялось обычно на основании директив министерства, а не по инициативе самого предприятия. Кроме того, в тот период использовались единые типовые структуры и единые директивные методы управления. Как отмечалось ранее, современные концепции внедрения управленческих инноваций в нашей стране все еще не получили достаточного распространения в силу того, что в российской практике пока еще нет четко сформулированной позиции управленческой экономической науки о понятии инноваций в области управления.
В соответствии с вышесказанным предлагается использовать следующую модель внедрения управленческих нововведений (рис.2). Как видим, модель состоит из восьми взаимосвязанных этапов. Предлагаемая схема принятия управленческих решений о внедрении управленческой инновации и сам процесс ее внедрения построен на общепринятой схеме принятия решений в системе менеджмента.
Рис. 2 - Схема структурной модели внедрения управленческих нововведений
Совокупность методических решений касающихся оценки актуальности управленческих инноваций на отраслевом уровне является исходным необходимым условием управления процессом внедрения управленческих инноваций, позволяет сформулировать приоритеты реформирования организации. Данный этап теснейшим образом связан с предлагаемыми нами управленческими решениями, поскольку, как показано на рисунке 2, потребность системы управления в нововведении осознается под давлением внешних (отраслевых) факторов, например, таких как возросшая конкуренция, изменение приоритетов в инновационной деятельности, смена фаз жизненного цикла отрасли, появление новых законодательных актов (означающих в конечном итоге рост энтропии системы).
Вместе с тем, актуализация управленческих инноваций чувствительно к изменению внутренней среды и имеет более очевидные (по сравнению с отраслевым уровнем оценки) признаки-стимулы (снижение производительности, наличие конфликтных ситуаций, назначение нового руководителя, реорганизации), ряд которых также носит энтропийный характер, что позволяет применять предложенные методические решения. Связь технологии внедрения УИ с моделью оценки актуальности управленческих инноваций состоит в оценке
на данном этапе разрыва между желаемым и реальным функционированием системы управления предприятием (суть I и II этапа модели). Оценка включает сравнение текущих показателей с целевыми и среднеотраслевыми значениями показателей инновационной деятельности. В то же время руководство организации должно сформировать критерии модификации системы управления для целей повышения эффективности инновационного процесса на предприятии. Это также содержательно реализуется по итогам оценки текущего уровня эффективности инновационной деятельности на основе ресурсного подхода (при необходимости дополненного функциональными методиками оценки эффективности (этап II Модели оценки актуальности инноваций)) В результате этого формируется нормативное представление будущего состояния системы управления предприятием, достижение которого возможно с помощью новых форм и методов управления.
Отметим также связь методических решений, обобщенных в форме модели оценки актуальности управленческих инноваций с этапом оценки эффективности результатов внедрения управленческих инноваций (этап II), которая производится на основе измерения уровня энтропии системы в результате управленческих нововведений.
Стоит отметить, что в процессе внедрения управленческих инноваций существенно возрастает значение информации. Это обусловлено рядом причин. Во-первых, основанием для управленческих нововведений является изменение задач, решаемых предприятием, которое в свою очередь, вызвано высокой динамичностью внешней среды. Во-вторых, усложнение задач, решаемых в области управления и инновационной деятельности, требует постоянного ранжирования и управления большими потоками информации, которые позволяют компании совершенствовать способы удовлетворения нужд потребителей. В-третьих, функционирование предприятий и организаций различного типа в условиях рыночной экономики поставило новые задачи по совершенствованию управленческой деятельности на основе использования информационно-коммуникационных технологий обработки информации. Неполнота имеющейся информации в процессе внедрения и реализации инновации оборачивается дополнительными расходами. Еще в начале 90-х г. XX в. расходы на приобретение информации и коммуникационно-информационного оборудования превышали затраты на приобретение промышленной техники [1]. Именно эти обстоятельства вызывают необходимость обеспечения информацией всех этапов внедрения управленческих инноваций. При этом на этапе сбора информации о наличии управленческих инноваций и формировании альтернатив ее роль, обработка и интерпретация настолько велики, что данную деятельность считаем необходимым выделить в самостоятельный этап.
Зарубежные ученые утверждают, что на данной фазе инновационного процесса в качестве главного встает вопрос о характеристиках фирм, затрачивающих в этой области наибольшие усилия, и о влиянии экономической конъюнктуры на интенсивность сбора. Они отмечают, что в поиске нововведений наиболее активны небольшие компании, испытывающие финансовые трудности и выпускающие технически сложную продукцию[2]. Более обоснованным представляется вывод о том, что поиск нововведений существует как при кризисе, так и при стабильной экономической конъюнктуре. В условиях кризиса он будет очень коротким и ограничится первой удачной альтернативой, а во втором случае может быть длительным, и окончательное решение будет основано на сравнении достоинства множества альтернативных вариантов. В любом случае реализация данного этапа позволяет выделить группу управленческих нововведений, которые собственно и становятся предметом последующего анализа и управленческого воздействия.
Что касается влияния размеров фирмы, то, как отмечают [4, С.30-31] для крупных организаций характерно стремление к захвату новых рынков сбыта, приобретению монопольного положения. Поэтому руководители крупных организаций ведут более активный поиск нововведений, которые, по их мнению, должны способствовать устранению противоречия между сложившейся практикой управления, с одной стороны, и современными условиями прибавочной стоимости, уровнем развития производительных сил - с другой.
Однако, изложенное выше не означает, что единственными потребителями управленческого нововведения являются крупные корпорации. Существует достаточно примеров, когда новые методы управления впервые были освоены на небольших фирмах, но именно крупные организации, обладающие значительными финансовыми ресурсами, могут вести систематический поиск новых форм и методов управления.
Анализ поля альтернатив позволяет сузить рамки предстоящего выбора. Проводится анализ наиболее существенных свойств нововведения, которое может быть предложено управленческой инфраструктурой или разработано внутри организации, на основе чего проводится его предварительный выбор.
Следующим этапом внедрения является анализ управленческого нововведения. Оцениваются его основные характеристики и свойства, которые по существу представляют собой критерии выбора нововведения для его дальнейшего внедрения в систему управления организации. Дж. Залтман, Р. Дункан и Дж. Холбек [5] выделили 18 характеристик, семь из которых оказывают наибольшие воздействие на формирование установок руководства и персонала к нововведению и, следовательно, на его выбор (табл. 1).
Таблица 1 - Критерии оценки нововведения на разных фазах внутриорганизационного инновационного процесса
Критерии оценки Фазы процесса
Осведомленность о проблеме Формирование установок и выбор нововведения Решение о принятии нововведения Пробное внедрение Длительное использование
1 2 3 4 5 6
1. Уровень финансовых затрат +
2. Уровень отдачи на вложенный капитал +
3. Действенность для достижения поставленных целей +
4. Степень риска и неопределенности +
5.Скорость распространения информации о нововведении +
6. Соответствие существующим нормам и ценностям +
7. Сложность +
8. Научность +
9. Относительная выгода, ощущаемая пользователями +
10. Место возникновения нововведения +
11. Возможность реализации внедрения по частям +
12. Возможность возврата к прежней практике +
13. Степень приверженности персонала к нововведению +
14. Влияние нововведения на межличностные отношения в компании +
15. Возможность внедрения тайно
16. Характеристики человека, от которого зависит распространение информации о нововведении +
17. Возможность последующей модификации нововведения +
18. Возможность распространить нововведение по всей организации +
Среди этих характеристик - уровень финансовых затрат на приобретение или создание нововведения, его действенность с точки зрения целей, поставленных организацией,
рентабельность, степень риска и неопределенности последствий внедрения, соответствие нововведения сложившейся в организации системе ценностей и нормам поведения, сложность освоения новшества персоналом, возможность в случае неудачи во внедрении безболезненно вернуться к прежним методам управления. Однако, главным критерием выбора управленческого нововведения, по мнению зарубежных исследователей в данной области, является его экономическая эффективность, которая в конечном итоге обеспечивает прибыль для предпринимателя [4, С.31].
В процессе определения соответствия параметров нововведения организационной системе, также необходимо провести оценку восприимчивости подсистем управления к УИ. Так как рядом исследователей отмечено, что инновационная восприимчивость представляет собой процесс оценки инновации, инициации ее принятия, осуществления инновации и рутинизации (превращения инновации в привычную процедуру, которая характеризуется предсказуемой структурой поведения работников и повторяющимися схемами деятельности) [5]. При этом мы воспользуемся методикой оценки потенциала инновационной восприимчивости системы управления (табл. 2) [6].
Таблица 2 - Оценка восприимчивости потенциала системы управления к инновациям
Параметры элемента Факторы, увеличивающие восприимчивость организации к инновациям Оценка параметра (по пятибалльной шкале) на основе каждого фактора
Элементы системы управления 1 » ат ло и К Сильный потенциал
Процессы управления Применение критерия эффективности «изменение внешней среды, направленное на получение выгоды посредством воздействия на свое окружение инновациями» Открытость процессов управления для инноваций Наличие политики развития инновационной восприимчивости Наличие механизма управления развитием инновационной восприимчивости организации 1 2 3 4 5
Управленческий персонал Профессионализм руководителей Высокая компетентность Мотивация, направленная на внедрение инноваций Социальная защищенность 1 2 3 4 5
Структура управления Оптимальное сочетание целостности системы и обособленности: сбалансированная децентрализация Способность структуры адаптироваться к нововведениям, сочетание принципа ответственности и предпринимательства подразделений Использование эффективного типа организационной культуры 1 2 3 4 5
Методы управления Использование методов управления, направленных на поощрение творческой работы, инициирование инноваций, а также всего арсенала методов (организационно-распорядительных, экономических, социально-психологических) Использование высокоэффективного стиля лидерства (максимум внимания процессу производства и людям) 1 2 3 4 5
Оценка параметров потенциала инновационной восприимчивости системы управления, на основе факторов, характеризующих усиление восприимчивости, осуществляется по пятибалльной шкале: отсутствие фактора - один балл, наличие - максимум баллов. Следующим этапом внедрения является апробация управленческого нововведения. Апробация предполагает пилотный запуск нововведения, дает возможность проверить ее в условиях конкретной компании, перейти от идеальной модели управленческих инноваций к реальной. Данная стадия внедрения управленческих инноваций включает следующие этапы: идентификацию», когда участники процесса испытывают предложенные нововведения; «интернализацию», или «усвоение», когда происходит внутреннее принятие изменений участниками процесса; при этом происходит перевод общих целей и принципов нововведений в специфические личные цели и нормы. Для реализации данного этапа может быть выбрано одно или несколько структурных единиц организации. При этом для оценки функционирования подразделений в новых условиях будут использоваться показатели эффективности управленческих инноваций, указанные ранее.
Таким образом, ключевой этап процесса внедрения управленческих инноваций - это оценка эффективности, которая осуществляется на основе сравнения функционирования фирмы до и после проведения преобразований. Однако, выделить в чистом виде эффект от внедрения управленческих инноваций, как отмечалось ранее, весьма сложно. Поэтому представляется необходимым использовать наряду с количественными и такие качественные показатели, как степень удовлетворенности руководства количеством и качеством информации, частота обращения управляющих к управленческим информационным системам, скорость принятия отдельных решений.
Тиражирование происходит тогда, когда участника процесса управленческого нововведения внедряют в практику изменения, которые апробированы и оценены как эффективные для всей организации.
Стоит отметить, что процессы, протекающие на стадии апробации, требуют благоприятной и поддерживающей среды. При этом большое значение имеет формирование надлежащей системы стимулирования использования управленческих инноваций. Анализ, проведенный зарубежными исследователями показал, что лучше всего длительному и эффективному использованию нововведения способствует смешанный набор материальных и моральных стимулов. Также, ими было отмечено, что принятие требуемого нововведением поведения в большей степени связано с предложением оплатить последнее. При этом материальное поощрение персонала за работу по-новому целесообразно до тех пор, пока процесс внедрения управленческих инноваций не достигнет этапа «интернализации». Довольно интересным представляется вывод Г.В. Гетмановой о необходимости пересмотра и корректировки системы премирования сотрудников в процессе использования управленческого нововведения. В частности, предложено добавить
повышающие/понижающие коэффициенты, отражающие участие во внедрении управленческих инноваций и их использовании. Данные коэффициенты должны касаться сотрудников тех подразделений, в которых проводится внедрение инноваций.
Еще одна связанная с этим проблема состоит в том, что необходимо обеспечить участие в процессе внедрения управленческих инноваций. Так, по мнению В.Врума [8], участие во внедрении нововведения позволит снизить сопротивление, будет создавать ощущение личной заинтересованности, и, таким образом, мотивировать сотрудников к эффективному внедрению инноваций. Участие упрощает также распространение информации о том, что это будет за нововведение и почему оно происходит. Кроме того, участие может дать возможность получения новой информации от участников, что позволит повысить эффективность управленческого нововведения.
Также необходимо разрабатывать систему мер и действий, направленных на использование и адаптацию инновации к организационным условиям. Так как освоение управленческой инновации требует запланированного развития профессиональных навыков и
способностей на различных этапах его внедрения. В связи с этим, эффективная политика набора новых работников должна сочетаться с обширной программой обучения различных категорий действующего персонала. Адаптация инновации состоит не только в приспособлении специального «ноу-хау» к местным условиям, но и в разработке возможности модификации продукции и процессов для удовлетворения местных требований и предпочтений, а также инициирования процесса инновационного развития в определенной сфере. Стоит отметить, что адаптация управленческих инноваций необходима для приспособления к изменениям во внешних и внутренних условиях функционирования компании, она облегчает процесс приспособления персонала к новым методам работы и управления и снижает затраты на создание целостности.
Для успешного внедрения и длительного использования управленческого нововведения требуется механизм обратной связи, на основании которого будут осуществляться координация и контроль организационных преобразований. Согласно мнению зарубежных исследователей, традиционные механизмы контроля часто оказываются неэффективными при внедрении нововведения, так как оно нарушает сложившиеся линии субординации, а также благодаря естественному стремлению служащих не сообщать на верх «плохие вести». Поэтому немаловажное значение в предлагаемой схеме процесса внедрения управленческих инноваций должно придаваться процедурам и методам контроля, в результате которого получают информацию о степени достижения целей и соблюдении графика внедрения, об объеме затраченных ресурсов, о выполнении персоналом требований работы по новому, о необходимости модификации внедренных новых форм и методов управления. Механизм обратной связи позволит получать более достоверную информацию, которая, в свою очередь, позволит оценивать и контролировать качество процесса внедрения, его адаптации к требованиям и возможностям пользователей. Так как, только в таком случае внедряемая управленческая инновация будет соответствовать сложившимся в организации нормам поведения, и представлять большую ценность для большинства членов организации.
Таким образом, в процессе внедрения инноваций мы предлагаем использовать двухступенчатый метод отбора управленческих нововведений, который сводится к следующему:
1) анализ и предварительный выбор управленческих инноваций осуществляется по общим укрупненным критериям в соответствии с профилем деятельности (отраслью) предприятия;
2) диагностируется инновационная восприимчивость подсистем управления к конкретному классу управленческих инноваций, а также анализируется соответствие самих управленческих инноваций организационной системе предприятия.
Тем самым увеличивается длительность отбора управленческих нововведений, однако это, в свою очередь, ведет к снижению степени риска и количества ошибок в процессе выбора инноваций [9].
В то же время анализ зарубежной и отечественной практики показывает, что самым важным для внедрения является не конструирование все более сложных механизмов контроля, а увеличение инновационного потенциала всех подразделений организации. Развитие способности внедрить нововведения всегда предшествует самим нововведениям.
Таким образом, анализ показал, что в российской практике основными препятствиями для внедрения управленческих инноваций являются неразвитость методик, процедур, навыков управления. Вместе с тем стоит отметить и общий недостаток, который состоит в незрелости российского менеджмента в области инновационных процессов. Кроме того, имеют место сопротивление или недостаточная мотивация со стороны персонала, у значительной части руководителей отечественных предприятий отсутствуют реальные намерения проявлять инновационную активность в отношении систем управления, несмотря на понимание необходимости такого обновления. Это свидетельствует о недостаточной заинтересованности в инновационном совершенствовании управления. Поэтому изучение зарубежного опыта
требует особого внимания, так как возможность его практического применения в отечественной практике позволит ускорить процесс адаптации систем управления предприятий к новым инновационным условиям.
Литература
1. Kotter J.P, Heskett J.L. Corporate culture and perfomance. - New York:Free press, 1992. - 214p.
2. Beckr.r S., StaffordD. Some determinants of organizational success. - J. Bu sincss. 1967, Oct., p. 511-518.
3. Andreff W. Corporate Governance Structures in Postsocialist Economies: Toward a Central Eastern European Model of Corporate Control? // EACES Working Paper. 2005. No4.
4. Управленческие нововведения в США: Проблема внедрения / В.П. Аверчев [и др.]. - М.: Наука, 1986. - 244 с.
5. Zaltman G, Duncan R, Holbeck J. Innovations and organizations. N.Y., 1973, p. 164.
6. Масленникова Н.П. Концепция развития инновационной восприимчивости организаций в инновационной сфере // Менеджмент сегодня. - 2006. - № 1. С. 4 - 7.
7. Масленникова Н.П. Функции управления развитием инновационной восприимчивости организации // Менеджмент сегодня. - 2006. - №2. - С. 106 - 114.
8. Vroom V. H. Work and motivation. - New York: Wiley, 1964.- 331.
9. Гарипова Г.Р., Гилязутдинова И.В. Методические основы внедрения управленческих нововведений: зарубежный опыт и отечественная практика / Вестник Казанского технологического университета. -2009.- №2. - С. 235-242.
© Г. Р. Гарипова - канд. экон. наук, доц. каф. менеджмента и предпринимательской деятельности КНИТУ, [email protected]; Г. В. Семенов - д-р экон. наук, проф., зав. каф. менеджмента и предпринимательской деятельности КНИТУ, [email protected]; А. И. Хаертдинов - нач. отдела организационного обеспечения КНИТУ, [email protected].
