Управление по целям как парадигма современного менеджмента (Питер Друкер и развитие его идей) Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

С.А. Овчинников

УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ КАК ПАРАДИГМА СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА (ПИТЕР ДРУКЕР И РАЗВИТИЕ ЕГО ИДЕЙ)

В статье исследуются вопросы управления по целям, которое предполагает достижение конкретных результатов, важных для организации на разных стадиях ее жизненного цикла. Исследование затрагивает анализ идей П. Друкера (Management by Objectives) и последующее их развитие в таких современных подходах управления организациями, как сбалансированная система показателей BSC (Balanced Scorecard), управление эффективностью бизнеса BPM (Business Performance Management), управление на основе ключевых показателей эффективности - KPI (Key Performance Indicators).

Ключевые слова: инновация, концепция управления по целям, парадигма, сбалансированная система показателей, управление на основе ключевых показателей эффективности, управление эффективностью бизнеса, цель.

Парадигмой (от лат. «paradeigma» - пример, образец) называется ключевая идея, лежащая в основе какой-либо научной концепции. Управление - это всегда движение к поставленной цели, а парадигма менеджмента - это концепция постановки целей и их достижения, господствующая в данное время в менеджменте.

Парадигму управления от начала XX до начала XXI в. можно проследить следующим образом: количество продукции - качество продукции - продукция, удовлетворяющая потребностям и ожиданиям потребителя - качество управления. Первоначально, когда рынок не был насыщен, на первом месте стояло количество выпускаемой продукции. По мере насыщения рынка потребитель стал обращать все больше и больше внимания на качество

© Овчинников С.А., 2013

продукции. В насыщенном рынке необходимы исследования и потребителя, и конкурентов, и поставщиков, ведущие к выпуску конкурентоспособной продукции, наиболее отвечающей потребностям и ожиданиям потребителя. А это уже комплексный вопрос всего предприятия, и он определяется не просто качеством продукции, а качеством управления.

Поскольку управление - это движение к поставленной цели, в менеджменте возникла концепция управления по целям - МВО (Management by Objective), предложенная Питером Друкером в 1950-е годы. В своей книге «The Practice of Management» (1954)1 он отмечал, что бизнес невозможно определить или объяснить с точки зрения прибыли. Определение, что бизнес - это организация для получения прибыли, не только неправильное, но и неуместное. Точно также совершенно несостоятельна господствующая экономическая теория предприятия и его поведения - теория «максимизации прибыли». Она совершенно несостоятельна потому, что не может объяснить, как функционирует любое коммерческое предприятие и как оно должно работать. Это не означает, что прибыль и прибыльность не имеют значения. Задача любого предприятия - не максимизация прибыли, а достижение уровня прибыльности достаточного, чтобы покрыть риски экономической деятельности и таким образом избежать убытков. Для понимания бизнеса в связи с этим следует определить его цель. И эта цель должна находиться за пределами самого бизнеса. Фактически она должна заключаться в обществе, поскольку предприятие является общественным институтом. Поэтому есть только одно обоснованное определение цели бизнеса - создавать потребителя.

Именно он является основой бизнеса, и от потребителя зависит его дальнейшее существование. Только потребитель обеспечивает занятость. И именно для удовлетворения его запросов и нужд общество доверяет предприятию ресурсы для производства материальных ценностей. Поскольку целью любого предприятия является создание потребителя, оно должно иметь две основные функции - маркетинг и инновации.

Маркетинг - это обособленная, уникальная функция бизнеса. Бизнес отличается от всех других человеческих организаций тем, что он занимается распределением и продвижением товаров и услуг. Любую организацию, использующую маркетинг при разработке или продаже продукта или услуги, можно назвать бизнесом. А организацию, в которой маркетинг не проводится вовсе или проводится нерегулярно, нельзя назвать бизнесом. Фактически маркетинг настолько важен, что недостаточно просто создать

сильный отдел сбыта и поручить ему заниматься маркетингом. Маркетинг не только намного шире, чем сбыт, его вообще нельзя узко специализировать. Он пронизывает всю деятельность предприятия, рассматривая ее с точки зрения конечного результата, т. е. потребителя.

Инновация предполагает предоставление более качественных и дешевых товаров и услуг. По мнению П. Друкера, недостаточно просто их производить или оказывать: бизнес должен обеспечивать именно эти их новые качества. Предприятию вовсе не обязательно становиться крупным, но совершенно необходимо быть лучшим. Поэтому в организации предприятия инновация не может считаться отдельной от маркетинга функцией. Она не ограничивается технологией или исследованием, а распространяется на весь бизнес, на все функции, на все виды деятельности. Это может быть нечто новое в дизайне, в продукте, в методах обеспечения сбыта. Это может быть новая цена или услуга для потребителя. Это может быть новшество в организации или методах управления.

Таким образом, предприятие управляется на основе поставленных целей, поскольку управление - это всегда движение к поставленной цели.

По образному определению П. Друкера, целевые показатели в ключевых областях (бизнеса) являются «приборной панелью», необходимой для «пилота» делового предприятия. Они должны представить ему следующие возможности: упорядочить и привести весь спектр предпринимательской деятельности к небольшому числу общих формулировок, проверять эти формулировки на практике, прогнозировать поведение, оценивать целесообразность решений еще в процессе их выработки, дать предпринимателю возможность анализировать свой опыт и, таким образом, повышать эффективность работы.

Настоящую популярность и развитие подход, связанный с управлением по целям, приобрел в 1970-е годы, когда впервые была осознана актуальность связи целей с мотивациями сотрудников2.

Сегодня для оценки эффективности, как компаний, так и отдельных работников, в менеджменте применяется множество методик. Это, например, сбалансированная система показателей BSC (Balanced Scorecard), управление эффективностью бизнеса BPM (Business Performance Management), управление на основе ключевых показателей эффективности - KPI (Key Performance Indicators). В Советском Союзе в 1960-1970 гг. получила распространение концепция программно-целевого планирования (ПЦП), идеи которой во многом перекликаются с идеями MBO.

Большинство американских компаний используют идеи MBO в планировании и управлении. Этой технологии обучают почти во всех американских школах бизнеса, и некоторые авторы относят достигнутый США экономический успех именно на счет этого подхода.

Существует много определений управления по целям, вот некоторые из них:

- систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов;

- работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей.

Применение MBO систематизирует процесс управления, повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы на всех уровнях предприятия. Этот подход предъявляет высокие требования к персоналу. Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью такие цели будут достигнуты.

Одной из главных особенностей управления по целям считается существование иерархии целей внутри организации. Еще П. Дру-кер, первым сформулировавший важнейшие принципы МВО, отмечал, что каждый руководитель в организации от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь четкие задачи, которые обеспечивают поддержку целей более высоких начальников.

Разработка показателей деятельности должна происходить в привязке к стратегическим ориентирам. С одной стороны, понимая связь показателей деятельности и стратегии, сотрудники будут в большей степени вовлечены в деятельность организации. С другой стороны, показатели деятельности должны отражать связь текущей деятельности с достижением стратегических ориентиров организации.

Для стратегического планирования и измерения достижения стратегических целей все чаще используется методология Системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC - с англ. сбалансированная система показателей). ССП - это управленческий инструмент, который позволяет формализовать стратегическое планирование и целеполагание, довести до персонала стратегические цели компании, а также контролировать достижение этих целей сотрудниками через KPI3.

KPI (Key Performance Indicators) переводится в литературе по разному: «ключевые показатели эффективности», «ключевые показатели результативности». «Эффективность» и «результативность» - принципиально разные понятия. Самый удачный перевод - «ключевые показатели деятельности (КПД)» (Performance). Эта методика в компании может использоваться наравне с технологией BSC. В данной ситуации MBO будет тем механизмом, с помощью которого цели будут распределены по иерархии компании и обеспечено вовлечение персонала в их достижение. В этой ситуации KPI являются контрольными точками в процессе достижения целей, характеристиками результативности или эффективности работы сотрудника и бизнес-процессов в целом.

Как и любая система управления, МВО представляет собой цикл управления «анализ-планирование-реализация-контроль и оценка»4. Но МВО - это все-таки система управления более высокого порядка, поэтому, кроме характерных для любых систем управления принципов, МВО присущи и принципы, характерные только для данной системы.

Так, МВО, как и любая другая система управления, основывается на следующих принципах:

- иерархическая соподчиненность целей, когда из более общих целей формулируются более локальные;

- цикличность, означающая что любая система управления представляет собой замкнутый цикл «анализ-планирование-реализация-оценка и контроль», который повторяется многократно;

- обратная связь, представляющая собой подтверждение понимания чего-либо, а также реакцию (положительную или отрицательную) на какое-либо действие;

- конкретность и измеримость целей, т. е. последние должны быть выражены в конкретных показателях, которые можно измерить;

- регулярность и постоянство работы по целям. Цели вырабатываются на определенный период, по прошествии которого оценивается степень их выполнения и разрабатываются цели на следующий период;

- единый стандарт оформления целей, планов, отчетов, что облегчает процесс анализа, сопоставления и принятия решений по согласованию целей между собой;

- участие в процессе разработки целей всех сотрудников. Это повышает причастность каждого к организации, способствует информированности, а следовательно и осознанности дея-

тельности, что существенно влияет на мотивированность персонала;

- принцип холизма, который состоит из двух частей: принципа координации и принципа интеграции. Организации разделены на уровни, каждый уровень - на единицы, различающиеся по функциям, полномочиям и ответственности. Координация охватывает взаимодействие единиц одного уровня, т. е. по горизонтали, интеграция - между единицами разных уровней, т. е. по вертикали. Сочетание принципов координации и интеграции дает нам принцип холизма, согласно которому, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее планировать одновременно и во взаимосвязи.

Суть концепции МВО состоит в том, что управление организацией строится на системе взаимосвязанных и взаимозависимых целей5.

Концепция МВО имеет несколько отличительных особенностей.

Во-первых, цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации. Так, цели организации - это по сути цели его первого лица (например, генерального директора). Руководители, которые напрямую подчиняются первому лицу компании (например, директоры направлений, такие как директор по производству или финансовый директор), разрабатывают свои цели на основе целей организации и обсуждают их со своим руководителем. Далее подчиненные директоров направлений разрабатывают свои цели на основе целей своих непосредственных руководителей (например, начальник отдела продаж разрабатывает свои цели на основе целей коммерческого директора). Цепочка заканчивается на сотрудниках, которые уже не имеют подчиненных.

Во-вторых, цели разрабатываются сверху вниз. Очень важно строить процесс разработки целей сверху вниз и от общего к частному. Так, довольно общие цели организации (например, повысить долю рынка компании по продукту «А» до 10%) распадаются на множество целей более локального характера (например, внедрить новую производственную линию, которая позволит повысить производительность на 30%, повысить среднюю выручку на каждого менеджера по продажам на 10%, увеличить средний заказ по постоянным клиентам на 20% и т. д.). Каждый следующий уровень в иерархии организации опирается при разработке своих целей на цели своего руководителя. Таким образом, ни одна из целей организации не остается не переведенной на уровень конкретных дей-

ствий конкретных исполнителей. Это особенно актуально для организаций, которые уже научились ставить цели, но пока не умеют их полностью реализовывать. Очень часто причина такой ситуации заключается в том, что какие-либо из поставленных целей никак не учитываются в деятельности персонала, другими словами, ни один из сотрудников компании не работает на достижение данной цели, таким образом она и остается нереализованной.

В-третьих, процедура разработки целей для сотрудника представляет собой процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем. В системе МВО цели не просто «спускаются сверху», они действительно разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений целей каждого сотрудника и руководитель и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом. Выбираются наиболее приемлемые и реализуемые способы выполнения поставленных задач, уже на этапе обсуждений выявляются возможные сложности и прорабатываются способы их преодоления.

В-четвертых, персональные цели каждого согласуются между собой на горизонтальном уровне (рядовых сотрудников в рамках отдела, начальников отделов между собой, цели направлений между собой). Задача согласования целей одного уровня иерархии -это задача того руководителя, которому подчиняется этот уровень. После разработки персональных целей своих подчиненных руководитель обязан проверить, все ли его цели учтены в целях его подчиненных, не осталось ли какой-либо цели, которая не нашла отражение в целях подчиненных. Также важно, чтобы усилия по достижению целей подчиненными были распределены пропорционально значимости и приоритетности целей руководителя.

В-пятых, цели каждого уровня согласуются между собой на непротиворечивость. Очень часто цели разрабатываются, но не согласуются между собой, и в итоге достижение одной цели может вести к невозможности достигнуть другую цель. Так, например, цель «добиться повышения доли рынка до 10%» может вступать в противоречие с целью «добиться повышения рентабельности бизнеса до 15%» (цифры условны). Это наиболее очевидный пример, так как повышение доли рынка предполагает значительные инвестиции, что прямо ведет к снижению рентабельности в краткосрочной перспективе в связи с увеличением расходов. Но несогласованность целей может наблюдаться и на уровне целей рядовых исполнителей. Например, для отдела продаж примером такого противоречия может быть цель «увеличение объема продаж на 20% за счет

привлечения новых клиентов» и одновременно «повышение качества обслуживания за счет индивидуального подхода». В принципе совмещение этих целей возможно, но до определенного предела, за которым уже не получится индивидуально подходить к каждому клиенту, если их поток очень велик.

В-шестых, цели представляют собой критерии оценки каждого сотрудника и заложены в систему мотивации. Оценка осуществляется по истечении планового периода. Критерии оценки заложены в систему мотивации персонала и достижение или недостижение целей напрямую влияет на материальное и нематериальное вознаграждение каждого сотрудника.

В-седьмых, налаживается диалог «начальник-подчиненный». В ходе обсуждения целей, разработки планов и оценки результатов и начальник и подчиненный имеют возможность прояснить все неясности и сформулировать единый подход к деятельности. В МВО обсуждения поставлены на регулярную основу. Они обязательны, они входят в регламент, и поэтому не требуется специальных усилий по организации процесса диалога «начальник-подчиненный». Обсуждений не слишком много, но и не слишком мало. Часто бывает, что все общение «начальник-подчиненный» сводится к решению оперативных вопросов и не затрагивает ни целей и оценки их достижения, ни общей удовлетворенности как начальника, так и подчиненного. Но бывает и противоположная ситуация, когда разного рода обсуждений слишком много. Причем излишние обсуждения могут быть инициативой как начальника (излишний контроль и «дергание»), так и подчиненного (например, при его заниженной самооценке или излишней мнительности).

Процесс МВО состоит из 4-х этапов.

Первый этап МВО связан с выработкой целей и потому является наиболее сложным и трудоемким. Как уже отмечалось выше, цели вырабатываются по цепочке, от целей организации к целям топ-менеджмента, от целей топ-менеджмента к целям руководителей среднего звена, от целей руководителей среднего звена к целям младших руководителей, от целей младших руководителей к целям исполнителей. Такая последовательность присуща организациям с четкой иерархией, т. е., при линейно-функциональной структуре. Если в организации используется другая структура, например, матричная, цепочка будет уже другая, но принцип сохранится тот же: цели организации - цели руководителя - цели исполнителя. В ходе выработки целей подчиненный согласует свое видение собственных целей с непосредственным руководителем.

А руководитель, после обсуждения целей со всеми подчиненными, согласует цели подчиненных между собой и при необходимости вносит коррективы. В процессе выработки целей обязательно формулируются критерии оценки результатов. Также важно четко обозначить период постановки целей, обычно это год, три года, пять лет.

Результатом второго этапа МВО является разработка планов, которые отличаются от целей степенью детализации. При планировании детально прорабатываются способы достижения поставленных целей. Именно перевод целей в планы, в конце концов, обеспечивает их достижение. Но довольно распространена ситуация, когда планы составляются, но не на основе целей, а просто так (например, от достигнутого или исходя из личных представлений составителя плана). Такие планы из месяца в месяц и из квартала в квартал повторяют друг друга и мало чем отличаются. В этом случае планирование теряет всякую ценность и превращается в бюрократическую процедуру, отнимающую силы и время и никому не нужную6.

Процесс перевода целей в план обычно происходит в следующей последовательности:

- сначала прорабатываются мероприятия, которые необходимо осуществить, чтобы достичь поставленную цель;

- далее важно правильно расставить приоритеты и согласно им выстроить календарный график выполнения мероприятий;

- решить, что необходимо сделать или проконтролировать самостоятельно, а что можно делегировать на нижестоящий уровень, после чего наметить ответственных и исполнителей по каждому мероприятию;

- устанавливаются сроки выполнения каждого мероприятия;

- определяются ресурсы (финансовые, материальные, информационные), необходимые для выполнения каждого мероприятия;

- осуществляется проверка всего плана (на соответствие намеченным срокам и показателям), корректировка при необходимости.

Планирование осуществляется обычно на год, на полугодие или квартал и на месяц.

Третий этап МВО предполагает контроль, измерение и оценку результатов. Контроль в системе МВО аналогичен контролю в любой другой системе управления, но очень важно установить его периодичность и предусмотреть не только контроль по итогам выполнения мероприятия, но и на отдельных его этапах. Так, к

примеру, промежуточный контроль может осуществляться на оперативных совещаниях, а итоговый происходит по всем мероприятиям в конце планового периода.

На четвертом этапе МВО принимаются корректирующие меры. Этот этап является единственным необязательным этапом системы и появляется в том случае, если поставленные цели не были достигнуты. В таком случае задача руководителя - совместно с исполнителем разобраться в причинах, которые могут быть как объективного (резкие изменения во внешней среде, неэффективность какой-либо подсистемы организации, на которую исполнитель не может оказывать влияние и т. д.), так и субъективного характера (ошибки, непрофессионализм, недостаточная активность исполнителя и т. д.). В любом случае важно понять, что делать в такой ситуации и какие корректирующие меры необходимы. Причем это может быть как корректировка самих целей, так и каких-либо организационных условий или систем, которые помешали их достижению.

Итак, система МВО - это инструмент управления более высокого порядка, и применяется он, как правило, в компаниях с хорошо поставленным регулярным менеджментом. Именно по этой причине основное распространение системы МВО нашли в крупных и довольно эффективных компаниях. Однако это не значит, что данный метод совершенно не походит для небольших компаний. Более того, внедрение МВО более просто осуществить в небольшой компании. Но прежде чем приступать к ее внедрению в организации стоит сначала просчитать все «за» и «против» этого решения. Очевидно, что система МВО дает эффект не всегда и не во всех случаях.

Основные «за», или преимущества, МВО сводятся к следую-щему7:

- простроенность и согласованность целей ведет к более осознанному ведению бизнеса, результаты, которые продуманы, достигаются быстрее и легче;

- процесс разработки планов не вызывает трудностей, постоянно растет квалификация менеджеров в области планирования и управления персоналом;

- всегда понятно, хорошо или плохо сработала как вся-компания в целом, так и каждое подразделение и каждый сотрудник;

- каждый сотрудник понимает свою роль в достижениицелей компании, понимает, что от него хотят и как будет оцененего труд;

- система мотивации (как материальной, так и нематериальной) жестко привязана к результатам труда и достижению поставленных целей;

- общение «начальник-подчиненный» регулярно, обе стороны заинтересованы в диалоге;

- если сотрудник «не тянет», он сам быстро понимает это, и в случае, когда он все-таки не может достигнуть необходимых результатов, процесс расставания с ним проходит менее болезненно для обеих сторон.

Основные «против», или ограничения, системы МВО:

- хороший результат дает внедрение только всей системы в комплексе, что довольно трудоемко и нередко сопровождается естественным сопротивлением персонала. Если внедряется только какая-то отдельная часть, то результаты могут быть незначительны;

- разработка и внедрение системы требует высокой квалификации управленческого персонала. Соответственно, если менеджеры не понимают ее сути, их необходимо сначала обучить - а это дополнительные затраты;

- система не дает быстрых результатов. По различным оценкам, заметные результаты от ее внедрения появляются только через 1-2 года ее функционирования. Как правило, многие компании не заглядывают так далеко в будущее, для них более важны текущие события, а не перспективы;

- систему не рекомендуется внедрять, если организация находится в кризисном состоянии. Если задача компании - выжить, то у нее другие приоритеты. Система МВО более нацелена на развитие компании и долгосрочные перспективы.

Сегодня вопрос долгосрочного развития приобретает в российской экономике все большую значимость, и все больше компаний переходят от стратегии выживания к стратегии развития. Поэтому при принятии решения о внедрении МВО неважно большая компания или маленькая, неважно, каков ее возраст, и неважно, на чем именно она специализируется, а важно, нацелена ли она на долгосрочное развитие и собирается ли эффективно работать еще 10, 20, 100 или более лет.

Примечания

1 Drucker P.F. The Practice of Management. N. Y.: Harper & Brothers, 1954.

2 Drucker P.F. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. N. Y.: Harper & Raw, 1973.

3 Drucker P.F. Managing for the Future: The 1990s and Beyond. N. Y.: Truman Talley Books, 1992.

4 Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. М.: Экономика, 2003.

5 Васильченко Н.Г. Современная система управления предприятием: Учеб.-практич. пособие. М.: ЗАО «Бизнес-школа "Интел-Синтез"», 2008.

6 Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения: Пер. с англ. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003.

7 Эдерсхейм Э. Лучшие идеи Питера Друкера: Пер. с англ. / Под ред. А.А. Чернова. СПб.: Питер, 2011.