CC BY
99
УДК 338.2
Мишурова И. В.
ГЕНЕЗИС ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ
Аннотация
Вопросы роста эффективности менеджмента на основе достижения целевых показателей находятся в фокусе внимания ученых и практиков на протяжении десятилетий. Различные исследования базируются на необходимости учета сочетания таких характеристик работы компании, как финансы, рынок, персонал, бизнес-процессы. Для обеспечения устойчивого роста бизнеса необходимо мотивировать персонал для достижения системы целей компании.
Ключевые слова
Управление по целям, ключевые показатели эффективности, сбалансированная система показателей.
Mishurova I. V.
GENESIS OF FORMING OF MANAGEMENT SYSTEMS ON THE PURPOSES
Annotation
Questions of growth of efficiency of management on the basis of achievement of target indicators are in focus of attention of scientists and practicians for decades. Various researches are based on need of accounting of a combination of such characteristics of a company performance as finance, the market, personnel, business processes. For providing a strong growth of business it is necessary to motivate personnel for achievement of system of the purposes of the company.
Keywords
Management by objectives, key performance indicators, balanced scorecard.
Согласно теории менеджмента в любых, даже самых успешных компаниях во время их существования после стадий становления и роста наступает этап зрелости, характеризуемый резким снижением трудовых ценностей, потерей трудом своей смыслообразующей функции. В такой ситуации руководство компании неизбежно сталкивается с необходимостью применения управленческих инноваций, которые изменяют старую систему и мотивируют сотрудников к трудовой деятельности. Мотивация - это процесс достижения баланса между целями компании и работника для наиболее полного удовлетворения
имеющихся у них потребностей; побуждения персонала к трудовой деятельности для более полного достижения целей фирмы; создание условий для возникновения взаимовыгодных интересов, как у организации, так и у сотрудника [1-3].
В современных условиях развития общества одной из самых эффективных является система управления, основанная на KPI (Key Performance Indicators -ключевые индикаторы выполнения) [4]. В России для его обозначения часто используют термин «ключевые показатели эффективности (КПЭ)» [5].
Для того чтобы более детально разобраться в сущности формирования системы управления, основанной на ключевых показателях деятельности, необходимо рассмотреть всю совокупность управленческих концепций нового времени.
В ХХ веке как реакция на ограниченность «классических» систем управления возникает целевой подход. Традиционно основоположником Метода управления по целям (Management by Objectives - MBO) считается американский ученый австрийского происхождения Питер Фердинанд Друкер. В 1954 г. ученый предложил систему MBO, согласно которой эффективная деятельность предприятия требует, чтобы каждая работа подчинялась общим целям [6]. Метод управления по целям предполагает, что в начале периода (месяц, квартал) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются четкие задачи. После окончания периода производится расчет результатов, насколько выполнились цели. От степени достижения поставленных целей зависит премиальная часть заработной платы сотрудников. Данная концепция, как и многие другие до 90-х гг. ХХ в., опиралась на финансовые показатели [7].
Своеобразным дополнением системы управления по целям в 1990-х гг. становится «Управление результативностью» (Performance management, PM), которое наиболее полно систематизировало систему оценки и развития персонала в рамках МВО. По мнению Филиппа Модиано, концепция, развиваясь эво-люционно, вбирает в себя самые лучшие достижения различных областей менеджмента [8]. Существенной отличительной особенностью PM является отношение цели ко всей компании в целом, а не к отдельному сотруднику. Концепция РМ направлена исключительно на достижение целевого результата.
С середины 80-х годов ХХ века большую популярность в менеджменте
приобретает концепция VBM (Value Based Management) - управление стоимостью бизнеса [9], для которой характерна одна главная цель - максимизировать стоимость компании. В свою очередь она состоит из множества подцелей, представляющих собой возобновляющийся цикл стратегических и оперативных решений. Замыкающим звеном цикла создания стоимости является система взаимосвязанных показателей, с помощью которой и оценивается успешность достижения поставленных целей.
Важным дополнением предыдущих концепций становится направленность показателей как на финансовый (рыночная добавленная стоимость (MVA), экономическая добавленная стоимость (EVA)), так и на нефинансовый (сбалансированная система показателей BSC (Balanced Scorecard)) характер.
Распространенным показателем является экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added, EVA). EVA - это сумма прибыли компании, превышающая средневзвешенную стоимость собственного капитала после уплаты налогов [4, 7]. EVA представляет собой индикатор качества управленческих решений: постоянная положительная величина этого показателя свидетельствует об увеличении стоимости компании, тогда как отрицательная - о ее снижении.
Наибольшую популярность приобретает концепция Сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, BSC, ССП), разработанная в 1992 г. Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. Особенностью BSC становится решение проблемы сведения финансовых и нефинансовых показателей в одну систему. В рамках ССП организация рассматривается в четырех направлениях: 1) финансовое направление деятельности компании (показатели: доход, прибыль, рентабельность, ликвидность); 2) аспект, связанный с позицией организации на рынке
(число клиентов, доля рынка); 3) направление, связанное с внутренними бизнес-процессами (насколько они настроены и эффективны); 4) направление развития и обучения персонала (повышение степени удовлетворенности сотрудников работой, показатель текучести кадров) [3].
Потребность в системах управления эффективностью бизнеса породила множество моделей, аналогичных BSC.
В 1990 г. К. МакНейером, Р. Ланч и К. Кроссом была представлена модель «Пирамида эффективности». Принципиальным отличием данной модели стало наличие двух направлений потоков информации. Корпоративная стратегия оказывает влияние на действия конкретного сотрудника, а от эффективности его деятельности зависит достижение целевых показателей всей организации. Цели верхнего уровня детализируются на всех последующих, в то время как показатели интегрируются в систему, начиная с нижнего уровня [10].
В 1992 г. Лоренц Мейсел предложил свою модель BSC, также состоящую из четырех перспектив. Перспективу «обучения и роста» Мейсел заменил «людскими ресурсами», в которой он предложил оценивать инновации, факторы образования и обучения, развитие продукции, компетентность и корпоративную культуру [11].
В 2003 г. Рамперсад К. Хьюберт, опираясь на ССП Каплана и Нортона, предложил Универсальную систему показателей (TPS, Total Performance Scorecard). «TPS - систематический процесс непрерывного, последовательного и регулярного совершенствования, развития и обучения, который направлен на устойчивый рост результатов деятельности сотрудников и организации. Совершенствование, развитие и обучение - три базовые составляющие данной целостной теории менеджмента. Они тесно связаны друг с другом, между ними должен поддерживаться баланс» [12]. Цель данного
подхода в достижении максимального уровня преданности сотрудников, поощрении индивидуального и группового обучения, развитии креативности. Если цели сотрудника будут учтены, он будет мыслить и работать на достижение целей организации. Концепция TPS способствует формированию мотивации, творческого мышления, получению удовольствия от работы и увлеченности работой, возрастанию ответственности, появлению вдохновения и энтузиазма.
Таким образом, в ХХ веке было разработано огромное множество разнообразных подходов и систем управления, использующих модели управления по целям и ХПЭ. В процессе эволюции авторы создавали новые модели, устраняя недостатки своих предшественников и стремясь разработать универсальную модель управления. Главной особенностью всех концепций становится заложенная еще П. Друкером ориентация на цели. Модели и системы 1980-х гг., характеризуемые финансовыми показателями, в 90-х дополняются нефинансовыми. Самой популярной из методик, используемых в России, базирующихся на ключевых показателях результативности, стала система BSC.
Возможную результативность сбалансированной системы показателей можно проиллюстрировать на примере одного из предприятий Ростовской области. Комплексный анализ различных аспектов деятельности ЗАОр «НП «Птицефабрика Ореховская» выявил необходимость разработки и внедрения системы управления на основе ССП и ключевых показателей эффективности. Основу данной системы составляет стратегическая карта предприятия. Проведенная диагностика птицефабрики позволила сформировать список приоритетных целей деятельности на 20162017 гг.
1. Увеличение выручки от реализации.
2. Рост объема выпуска готовой продукции.
3. Увеличение количества собранного урожая.
4. Увеличение количества комбикорма.
5. Рост объемов реализации продукции.
6. Увеличение доли постоянных клиентов.
7. Обеспечение поставок готовой продукции покупателям точно в срок.
8. Улучшение психологического климата в коллективе за счет формирования стратегического единства.
9. Повышение заинтересованности в результатах труда.
Фундаментом разработки и внедрения системы управления с использо-
ванием КПЭ будет служить пирамида, описывающая стратегическое пространство ЗАОр «НП «Птицефабрика Ореховская». Вершину пирамиды представляет миссия, в которой описана главная идея существования предприятия. Другим основным элементом пирамиды являются базовые ценности компании. Динамичной составляющей стратегического пространства выступает видение, позволяющее определить место предприятия в будущем и дающее возможность сформулировать стратегию. Вся совокупность элементов пирамиды стратегического пространства ЗАОр «НП «Птицефабрика Ореховская» представлена на рисунке 1.
1\ 1Ш.' (.' ПЯ 1\ 11.1 дружный ко л лекпп: профессионалов, работаем для того, чтобы обеспечить наших клиентов натуральной, качественной пищевой пролуктптетт
X
еа^овыь: щншктп--
- эффективная мотивация труда работников, непрерывное обучение, информирование п воспитание командного духа в работе,
- спстематпческгш: анализ достигнутых результатов со стороны высшего руководства п последующая деятельность по ilx улучшению;
, - соблюдение требований к процессам п продукщш, , уустщшвлщных в нормативных документах:_
X
ВИД К НИК: Все наши усилия направлены на у кр ennemie компангш п формирование имиджа крупного участника пищевой прмьппленностп
Р о с тов ской о б л ас тп
и
стратегия:
обеспечешю финансовой устойчивости птгще фабрики за счет совершенствования системы менеджмента на всех этапах производства;
- увеличение объемов сбыта готовой продукщш за счет роста клиентской базы.
- осуществление маркетинговых исследований для лучшего удовлетворения потребителей п конкурентного анализа производителей области:
\ - сохранение стратегически важных сотрудников компании путем чцепр е рыг.ног о совершенствования системы ыопшашш,__х1
Рисунок 1 - Пирамида стратегического пространства ЗАОр «НП «Птицефабрика Ореховская»*
* Составлен автором.
Описание стратегического пространства ЗАОр «НП «Птицефабрика Ореховская» делает возможным ознакомление всех сотрудников с целями
развития предприятия, а стратегическая карта - позволяет выявить причинно-следственные связи между приоритетными целями организации (рис. 2).
ПЕРСПЕКТИВА ФИНАНСОВ
F1: Увеличение выручки от реализации
F2: Увеличение объемов реализации продукции
F3: Увеличение доходности за счет расширения клиентской базы
ПЕРСПЕКТИВА КЛИЕНТО
С1: Увеличение числа постоянных клиентов
С2: Продвижение компании на региональный рынок
ПЕРСПЕКТИВА ВИЗ
Р1: Обеспечение поставок вовремя
Р2: Увеличение объемов выпуска готовой продукции
Р3: Подготовка отчетности в срок
ПЕРСПЕКТИВА РАЗВИТИЯ ШТЕЕСОН^Т^
R1: Обучение и развитие персонала г л R2: Повышение заинтересованности персонала в результатах
Рисунок 2 - Стратегическая карта ЗАОр «НП «Птицефабрика Ореховская»*
* Составлен автором.
Стратегическая карта - наглядный инструмент, который позволяет объединить усилия всех сотрудников на достижение общей стратегической цели интенсивного роста, повысить заинтересованность персонала в результатах, обеспечении поставок продукции точно в срок, увеличении роста объемов реализации, и как следствие, увеличении выручки.
Библиографический список
1. Мишурова, И. В. Мотивирующие и стимулирующие воздействия при управлении организационным развитием //
Проблемы федеральной и региональной экономики : уч. зап. - Ростов н/Д : ИПК РГЭУ (РИНХ), 2014. - Вып. 17.
2. Мишурова, И. В., Лебедева, Э. Е. Управление организационным развитием предпринимательских структур : мо-ногр. - Ростов н/Д, 2010.
3. Каплан, Р. С., Нортон, Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - 2-е изд., испр и доп. - М. : Олимп-Бизнес, 2005.
4. Кочнев, А. Ф. BSC, KPI и другие показатели [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://www.E-xecutive.ru.
5. Утенин, В. В. Ключевые показатели эффективности (KPI) и практи-
ческая система мотивации персонала [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.elitarium.ru.
6. Друкер, П. Ф. Управление, нацеленное на результаты : пер. с англ. - М. : Технологическая школа бизнеса, 1994.
7. Ибрагимов, Р. Управление по стоимости как система менеджмента [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.cfin.ru.
8. Модиано, Ф. Эффективные изменения, или Управление достижениями [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.E-xecutive.ru.
9. Степанов, Д. В. Value-Based Management и показатели стоимости [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.d-stepanov.narod.ru.
10. Ивлев, В., Попова, Т. Balanced Scorecard - альтернативные модели // Банки и технологии. - 2002. - № 4.
11. Метельков, А. Установка целевых значений ключевых показателей эффективности в компаниях энергетической отрасли [Электронный ресурс]. -Режим доступа : http://www.rbsys.ru/ files/metelkov_kpe.pdf.
12. Хьюберт, Рамперсад К. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2004.
Bibliographic list
1. Mishurova, I. V. The motivating and stimulating impacts in case of management of organizational development // Problems of federal and regional economy. -Rostov-on-Don : EPC of RSEU (RINH), 2014. - Issue 17.
2. Mishurova, I. V., Lebedev, E. E. Management of organizational development of entrepreneurial structures. - Rostov-on-Don, 2010.
3. Kaplan, R. S., Norton, D. P. Balanced scorecard. From strategy to action. -2nd prod., add. - M. : Olymp-business, 2005.
4. Kochnev, A. F. BSC, KPI and other indicators [Electronic resource]. - Mode of access : http://www.E-xecutive.ru.
5. Utenin, V. V. Key performance indicators (KPI) and practical system of motivation of personnel [Electronic resource]. -Mode of access : http://www.elitarium.ru.
6. Druker, P. F. The management aimed at results. - M. : Technological business school, 1994.
7. Ibragimov, R Management at cost as system of management [Electronic resource]. -Mode of access : http://www.cfin.ru.
8. Modiano, T. Effective changes, or Management of achievements [Electronic resource]. - Mode of access : http://www.E-xecutive.ru.
9. Stepanov, D. V.Value-Based Management and cost indexes [Electronic resource]. - Mode of access : http://www.d-stepanov.narod.ru.
10. Ivlev, V., Popova, T. Balanced Scorecard - alternative models // Banks and technologies. - 2002. - № 4.
11. Metelkov, A. Installation of target values of key performance indicators in the companies of an energy industry [Electronic resource]. - Mode of access : http://www.rbsys.ru/files/metelkov_kpe.pdf.
12. Hubert, Rampersad K. Universal system of indicators of activities: How to achieve results, keeping integrity. - M. : Alpina Business of Axle boxes, 2004.
