CC BY
43
В. М. Джуха, И. В. Мишурова, Д. В. Николаев
ВЫБОР СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО
МЕНЕДЖМЕНТА
Аннотация
Современный подход к формированию системы внутрифирменного менеджмента предприятий предполагает внедрение такой инновационной методики как сбалансированная система показателей (ССП), что позволяет эффективно управлять организационным развитием. Критические факторы успеха предопределяют формирование модели стратегически ориентированного предприятия в контексте ССП.
Ключевые слова
Инновационная система внутрифирменного менеджмента, сбалансированное управление организационным развитием, критические факторы успеха.
V. M. Dzhukha, I. V. Mishurova, D. V. Nikolaev SELECTION OF BALANCED SYSTEM OF INTRA-FIRM MANAGEMENT
Annotation
Modern approach to formation of system of intra-firm management of enterprises involves the introduction of such an innovative methodology as a balanced system of indicators (SSP), which allows to effectively manage organizational development. Critical success factors predetermine the formation of model of strategically-oriented enterprise in context of BSC.
Keywords
Innovative system of intra-company management, balanced management of organization.
2017 № 2 (58) Вестник Ростовского государственного экономического университета (РИНХ)
Успешное функционирование современной организации все больше и больше зависит от реализации экономическим субъектом своих конкурентных преимуществ. Формирование, поддержание и развитие портфеля ключевых факторов успеха позволит обыграть оппонентов в конкурентной борьбе за потребителя на открытом рынке. Упорное изменение и развитие какого-то одного аспекта в системе предприятия в течение длительного времени может снизить устойчивость организации к «атакам» внешней среды. В связи с этим возникает необходимость осуществления целого набора проектов по внедрению изменений, согласованных со стратегией развития организации на основе ее конкурентных преимуществ. Единственным условием со стороны корпоративной системы является подчинение целей проектов стратегическим целям компании, направляющих в единое русло различные виды деятельности компании: финансы, клиенты, бизнес-процессы, персонал. Таким образом, организация должна определить целый комплекс целей в контексте общей стратегии.
Одним из современных подходов к формированию и описанию стратегии служит Сбалансированная Система Показателей (ССП), которая впервые была предложена в 1990 г. профессорами Гарвардского университета Робертом Капла-ном и Дэвидом Нортоном [1, 2]. Изначально авторы преследовали цель разработать модель, которая бы оценивала деятельность любого предприятия. Однако создали инструмент не только для разработки, но и для реализации стратегии, то есть указали путь: как довести цели до каждого сотрудника в организации разной численности и как стимулировать персонал для достижения предложенных целей в определенные сроки.
Последователи концепции ССП рассмотрели ее как в теоретическом, так и практическом аспекте. Ряд авторов сконцентрировался на вопросах целеполагания при разработке ССП [3, 4, 5], другие — анализировали возможности применения ССП для комплексной диагностики и по-
вышения эффективности деятельности предприятия [6, 7, 8], третьи — исследовали прикладные проблемы внедрения ССП на предприятиях разных отраслей и масштабов деятельности [8, 9].
Первое предприятие, на котором была апробирована эта концепция, было Mobil, затем последовали BMW, Dupont, Siemens, General motors, J.P. Morgan, Shell. Учитывая то, что это самая современная система управления стратегией развития компании, наши крупные корпоративные структуры не отстают: РАО ЕЭС, Уралсиб, Северсталь, Магнитогорский металлургический комбинат, авиакомпания «Сибирь» решили внедрить данную систему [6]. Но такие примеры всего лишь говорят о том, что это популярно, работает. На предприятиях малого бизнеса, как правило, в сфере строительства и торговли, тоже начали внедрять данную систему (например, ростовская компания ООО «Веллтекс-Юг»), однако отдельные успехи еще не свидетельствуют о необходимости широкого распространения данного подхода к управлению стратегическими изменениями.
Важным вопросом остается вопрос «Стоит ли внедрять ССП на предприятиях среднего и малого бизнеса»? Какие плюсы в этом для предпринимателей? Основные достоинства ССП таковы.
1. Всесторонний и структурированный взгляд на свой бизнес.
Разработка и внедрение ССП — это возможность формализовать стратегию, сделать ее реальным инструментом развития предприятия, рассмотреть всю деятельность компании по устойчивому развитию на основе формирования своих конкурентных преимуществ с четырех сторон: подсистемы финансов, подсистемы клиентов, подсистемы персонала, подсистемы внутренних бизнес-процессов [1]. Это позволяет увидеть проблемные зоны в настоящем и определить вектор развития на будущее.
2. Решение проблемы мотивации персонала. Система позволяет адекватно вознаградить каждого сотрудника за желание квалифицированно работать и его реальную отдачу, обеспечивая тесную связь с целями развития всей компании. Отме-
тим, что проблема мотивации стоит достаточно остро на наших малых и средних предприятиях, а объединение ССП с мотивацией по принципу ключевых показателей эффективности (КПЭ) может обеспечить синергетический эффект в достижении важных приоритетов данного этапа развития компании [4].
3. Легче осуществлять планирование. При разработке ССП определяются ключевые показатели по каждой из поставленных целей с использованием SMART-принципа [4, 6]. Таким образом, мы следим за динамикой самых важных для нас показателей, так как они носят конкретный и измеримый характер.
4. Контроль за расходованием средств. Для достижения стратегических целей мы осуществляем определенные ме-
роприятия, действия, под каждое мероприятие мы планируем и контролируем расходование бюджета, что в условиях ограниченности ресурсов, в т. ч. и финансовых, весьма актуально.
5. Прозрачность бизнеса для персонала. ССП позволяет сделать систему управления более понятной, ясной, определенной не только для собственников, но и для менеджмента и рядовых сотрудников компании. Стратегический менеджмент пронизывает всю компанию, а не только ее «верхушку». Процесс разработки и реализации стратегии формализуется, понятен вектор движения и ожидаемые результаты.
Модель стратегически ориентированного предприятия в контексте ССП выглядит в виде пирамиды, которая представлена на рисунке 1.
МИССИЯ БАЗОВЫЕ ЦЕННОСТИ
ВИДЕНИЕ
СТРАТЕГИЯ
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КАРТА СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИНИЦИАТИВЫ
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ
Удовлетворенные довольные собственники КЛИенты Эффективные и результативные процессы Мотивированный и подготовленный персонал
Рисунок 1 — Модель стратегически ориентированного предприятия
в контексте ССП
Работа над каждым элементом модели проводится именно в такой последовательности, которая представлена на рисунке, а именно — сверху вниз: сначала мы работаем над составлением миссии, затем базовых ценностей и т. д.
В качестве инструмента детализации стратегии используется стратегическая карта в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между
ними, основные особенности которой можно представить следующим образом:
все цели компании структурируются в разрезе четырех составляющих: финансовая, клиентская, составляющая внутренних бизнес-процессов, составляющая обучения и развития персонала;
- все цели находятся в причинно-следственной взаимосвязи: если двигаться сверху вниз, то выстраивается четкая ло-
гическая цепочка. Пример: «Если мы внедряем инновационные разработки в сфере автоматизации систем учета и контроля за энергопотреблением, то мы достигаем цели — предоставления качественных услуг потребителям»;
- цели каждой из составляющих направлены на формирование ключевых (критических) факторов успеха (КФУ);
- при определении целей каждой из составляющих мы опираемся на известные стратегии;
- цели каждой из составляющих отражают интересы различных заинтересованных сторон.
Логику построения стратегической карты для предприятия малого бизнеса рассмотрим на примере компании, занимающейся продажей программного обеспечения для оценки инвестиционной привлекательности строительных проектов и оказывающей консалтинговые услуги в этой области (см. рис. 2).
Компания преследует стратегию роста. Логическая цепочка может выглядеть следующим образом: если повысить уровень квалификации сотрудников, то это будет способствовать повышению уровня консультационного обслуживания, если повысить эффективность консультационного обслуживания, то увеличится число довольных клиентов и т. д.
Стратегическая карта — это инструмент, способ ясно изобразить цели компании, довести их до каждого структурного подразделения и отдельного работника компании. Насколько органично будут связаны цели, зависит от разработчика.
Согласно целям, указанным в стратегической карте, мы для каждой из них:
1) определяем показатели результативности;
2) целевые значения;
3) сроки исполнения;
4) стратегические инициативы (действия по совершенствованию).
Следуя принципу SMART, ставим цели. После того как предложены цели, необходимо подобрать 2-3 показателя, которые бы позволили измерить нашу цель количественно: при определении показателей результативности мы должны ответить на до-
статочно сложный вопрос: каким образом мы можем «посчитать» нашу цель? После этого этапа определяем целевые значения. Они могут как однозначно устанавливать величину, так и задавать промежуток принимаемых значений, главное, чтобы значения показателей были достижимыми.
При формировании ССП мы говорим об установлении стратегических показателей, которые определяют стратегию достижения главной цели в условиях конкуренции. Но есть еще и диагностические показатели — они говорят о том, в каком состоянии находится бизнес и сигнализируют о негативных событиях. Примеры диагностических показателей: показатели ликвидности, покрытия, платежеспособности, стратегических показателей (срок окупаемости проекта, рентабельность, проценты и пени по кредитам). Как мы видим, после того как определены цели, показатели, целевые значения разрабатываются инициативы (действия), которые должны привести компанию к намеченным результатам в указанные сроки: иными словами, что мы должны делать, чтобы достичь указанной цели. Предлагается каждую инициативу, проводимую в организации, рассматривать как проект и применять инструменты проектного подхода: планировать сроки, определять бюджет, ответственных лиц.
На этом разработка ССП закончена, и мы переходим к внедрению. По мнению авторов, эта процедура занимает больше всего времени на крупном предприятии — от 3-5 лет, на малом — не менее 1-1,5 года. Это существенный недостаток данной системы. Кроме того, при выстраивании стратегической карты мы все-таки ориентируемся на несколько финансовых целей, и, если они раскрывают ошибочную стратегию компании, тогда вся стратегия выбрана неверно, а значит, потеряно время и другие ресурсы. Также существуют серьезные сложности с выбором показателей, которые должны наиболее четко контролировать достижение целей компании, и проблемы постоянного мониторинга их реализации каждым подразделением и работником во взаимосвязи с системой мотивации.
ФИНАНСОВАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ
«КРИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫУСПЕХА» Главная цель компании ^-
Усовершенствовать структуру издерже
овысить ценность для клиентов
5
5 ^
КЛИЕНТСКАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ
«КРИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА»
Характеристики продукта/услуги
Взаимоотношения
Имидж
ВНУТРЕННЯЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ
Процесс операционного менеджмента
• Поставки
• Производство
• Распределение
• Управление рисками
«КРИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА»
Процессы управления клиентами
• Выбор
• Завоевание новых клиентов
• Сохранение клиентской базы
• Рост
Инновационные процессы
Возможности разработки и развития новых продуктов Портфель разработок Проект/Разработка Запуск
Регулирующие и социальные процессы
Окружающая среда Безопасность и здоровье Занятость Сообщество
4
9
9
9
9
9
Человеческий капитал
Информационный капитал
Организационный капитал
Рисунок 2 — Структура стратегической карты
В общем, можно сказать, что ССП — это операционная система бизнеса, оболочка, как Windows для компьютера. Ее архитектура уже определена, и все дополнительные программы, которые мы устанавливаем, поддерживаются и работают в единой, заданной архитектуре. Какой бы современный подход в менеджменте не реализовывался в компании, его внедрение может быть тесно связано с установленными целями ССП, прежде всего, с увеличением темпов роста компании на основе критических факторов успеха, рассчитано с помощью показателей и оценено выполнение плана по контрольным значениям.
Библиографический список
1. Каплан, Р. С., Нортон, Д. П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей : пер. с англ. — М. : Олимп-Бизнес, 2004.
2. Каплан, Р. С., Нортон, Д. П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. — М. : Олимп-Бизнес, 2005.
3. Внедрение сбалансированной системы показателей : пер. с нем. — М. : Альпина Бизнес Букс, 2005.
4. Мишурова, И. В. Генезис систем управления по целям // Учет и статистика. — 2016. — № 1.
5. Яковлева, Н. Н. Влияние внешней и внутренней финансовой среды при разработке финансовой стратегии предприятия [Электронный ресурс] // Стратегический менеджмент. — 2010. — № 10. — Режим доступа : http://www.profiz.ru/se/10_ 2010/vlianie_fin_sredy.
6. Егоров, Е. Г., Егорова, И. Е. Система сбалансированных показателей как элемент стратегического планирования и управленческого учета // Региональная экономика: теория и практика. — 2010. — № 32. — С. 2-6.
7. Жамбекова, Р. Л. Методология системной экономической диагностики предприятия : автореф. дисс. — СПб., 2000.
8. Иванова, А. А. Методы повышения эффективности управления предприятием текстильной отрасли на основе системы сбалансированных показателей и сценарного подхода : автореф. дисс. — СПб., 2010.
9. Мишурова, И. В., Лебедева, Э. Е. Управление организационным развитием предпринимательских структур : моногр. — Ростов н/Д, 2010.
Bibliographic list
1. Kaplan, R. S., Norton, D. P. Organization focused on strategy. As in new business environment, organizations that use balanced scorecard succeed. — M. : Olimp-Business, 2004.
2. Kaplan, R S., Norton, D. P. Strategic maps. Transformation of intangible assets into tangible results. — M. : Olimp-Business, 2005.
3. Implementation of a balanced score-card. — M. : Alpina Business Books, 2005.
4. Mishurova, I. V. Genesis of Control Systems by Purpose // Accounting and Statistics. — 2016. — № 1.
5. Yakovleva, N. N. Influence of external and internal financial environment in development of company's financial strategy [Electronic resource] // Strategic Management. — 2010. — № 10. — Mode of access : http://www.pro fiz.ru/ se/10_2010/vlianie_fin_sredy.
6. Egorov, E. G., Egorova, I. E. Balanced Scorecard as Element of Strategic Planning and Management Accounting // Regional economy: theory and practice. — 2010. — № 32. — P. 2-6.
7. Zhambekova, R. L. Methodology of system economic diagnostics of enterprise : author's abstract of dis. — SPb., 2000.
8. Ivanova, A. A. Methods for improving management of textile industry enterprise based on balanced scorecard and scenario approach : dis. — SPb., 2010.
9. Mishurova, I. V. Lebedeva, E. E. Management of organizational development of entrepreneurial structures : monograph. — Rostov-on-Don, 2010.
