CC BY
127
Вестник Евразийской науки / The Eurasian Scientific Journal https://esj.today 2018, №1, Том 10 / 2018, No 1, Vol 10 https://esj.today/issue-1 -2018.html URL статьи: https://esj.today/PDF/27ECVN118.pdf Статья поступила в редакцию 08.02.2018; опубликована 03.04.2018 Ссылка для цитирования этой статьи:
Ильинова О.В. Материальное стимулирование персонала на основе Key Performance Indicators в рамках сбалансированной системы показателей как инструмент стратегического управления предприятием // Вестник Евразийской науки, 2018 №1, https://esj.today/PDF/27ECVN118.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус., англ.
For citation:
Ilinova O.V. (2018). Material incentives of personnel based on Key Performance Indicators within the framework of Balanced Scorecard as a tool for strategic enterprise management. The Eurasian Scientific Journal, [online] 1(10). Available at: https://esj.today/PDF/27ECVN118.pdf (in Russian)
УДК 331.214.72; 658.336
Ильинова Ольга Владимировна
ФГБОУ ВО «Курский государственный университет», Курск, Россия
Доцент кафедры «Менеджмента» Кандидат экономических наук E-mail: [email protected] РИНЦ: https://elibrary.ru/author_profile.asp?id=747514
Материальное стимулирование персонала на основе Key Performance Indicators в рамках сбалансированной системы показателей как инструмент стратегического управления предприятием
Аннотация. В последние годы широкую популярность приобретает внедрение сбалансированной системы показателей в качестве инструмента стратегического управления предприятием, однако мотивационному потенциалу данной системы уделено недостаточное внимание. Современные системы материального стимулирования основываются, в первую очередь, на финансовых показателях, и не учитывают нефинансовые аспекты деятельности организации. В этой связи происходит отделение материальных стимулов от управления предприятием, что не способствует успешной реализации стратегического плана. В статье раскрываются особенности формирования и преимущества системы материального стимулирования труда, построенной на основе сбалансированной системы показателей, способной преодолеть обозначенную проблему.
Автором представлен алгоритм разработки системы материального стимулирования в рамках системы балансированных показателей, что позволило выявить ее основные элементы, к числу которых относятся стратегические карты подразделений и сотрудников, индивидуальные и коллективные ключевые показатели деятельности, совокупность материальных стимулов по каждому показателю. Реализация алгоритма проведена на примере производственно-торгового предприятия, результатом которой явилась разработка KPI отдела продаж. Представлена методика оценки трудового вклада и соразмерного ему вознаграждения на основе расчета показателей результативности целей и общей результативности.
Ключевые слова: стратегическое управление; мотивация; система материального стимулирования; система сбалансированных показателей; ключевые показатели деятельности; результативность цели; общая результативность работника
С развитием научных подходов к управлению, стало очевидным, что в условиях конкурентного социально-экономического пространства эффективность деятельности субъектов хозяйствования определяется формированием четкого комплексного плана развития организации, обеспечивающего ее прочное положение на рынке, удовлетворение потребителей и реализацию целей ее существования. Система материального стимулирования труда, под которой понимается «совокупность взаимосвязанных и определенным образом организованных видов материального вознаграждения (в том числе и не имеющих денежного выражения), формируемая работодателем для повышения заинтересованности работников в результатах своего труда и эффективности деятельности предприятия» [4], выступает связующим звеном между работодателем и кадровыми ресурсами организации, направляющим усилия последних на реализацию своего потенциала и достижение поставленных целей и задач. Однако, проблема реализации стратегии сопряжена со множеством трудностей и высокий уровень мотивации сотрудников не всегда способствует выполнению стратегии.
Проблема состоит в том, что современные системы мотивации построены на стимулировании показателей производительности, на финансовых коэффициентах, но не учитывают нефинансовые аспекты деятельности организации, которые способны обеспечить ее долгосрочное процветание в будущем [5]. Эта ограниченность приводит к «игнорированию» важных направлений функционирования предприятия и отделению системы материального стимулирования труда от управления организацией.
Как показывают исследования [1; 2; 6; 10], большинство неудач осуществления стратегического плана связаны не с плохой стратегией, а с ее неумелой реализацией. На подавляющем большинстве отечественных предприятий стратегия носит формальный характер, большинство сотрудников не знакомы с содержанием этого документа, кроме того, существенную угрозу для реализации стратегического плана представляет, так называемый, «барьер видения» - персонал организации знаком со стратегией развития, но не понимает сути поставленных в ней целей и задач и не имеет представления о том, каким образом он может повлиять на их выполнение.
Реализация стратегии должна являться непрерывным процессом, ежедневной работой всего персонала, для чего необходимо обеспечить взаимосвязь стратегического плана и показателей стимулирования.
Сделать стратегию компании «прозрачной», конкретной, довести ее до понимания каждым сотрудником позволяет широко распространённый на Западе и достаточно новый для постсоветского пространства метод сбалансированной системы показателей (ССП). Как отмечали разработчики оригинальной идеи Balanced Scorecard - BSC Р. Каплан и Д. Нортон [6], ССП позволяет согласовать интересы подразделений и сотрудников различных уровней в достижении стратегических целей и задач организации, устанавливая четкие ключевые индикаторы, позволяющие измерить степень достижения целей. По сути, данный инструмент стратегического управления представляет собой механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и ключевых факторов успеха (КФУ) через стратегические карты (СК) посредством каскадирования, а затем контроля их достижения через ключевые показатели эффективности (KPI - Key Performance Indicators) [3]. KPI выступают измерителями достижения целей, а следовательно, показателями оценки эффективности подразделений и отдельных работников [8]. Следует отметить, что установленные количественные критерии KPI позволяют не только измерить результаты работы на различных уровнях - индивидуальном, групповом, т. е. подразделений и компании в целом, но и установить соразмерное достигнутому результату вознаграждение. В этой связи данная система может быть применена в целях формирования эффективной системы материального стимулирования персонала.
Разработка системы материального стимулирования труда в рамках структуры ССП, осуществляется по алгоритму, представленному на рисунке 1.
На первом этапе производится выбор и обоснование КФУ, формализация стратегических целей в виде дерева, представленного сгруппированными целями по четырем основным перспективам деятельности предприятия - «Финансы», «Клиенты», «Внутренние бизнес-процессы», «Обучение и развитие», на основе которого формируется ССП на уровне организации. Через установленные показатели ССП, критерии и процедуры осуществляется измерение целей. Из стратегии организации вытекают ее бизнес-процессы, результативность которых, в свою очередь, оценивается через KPI [9]. Стратегия, цели и задачи реализуются рядовыми работниками, менеджерами различных уровней в соответствии с организационной структурой предприятия, именно поэтому прежде, чем установить ключевые показатели эффективности, необходимо не только выделить бизнес-процессы, но и «закрепить» за ними владельцев, иными словами, сформировать матрицу ответственности. Это будет способствовать установлению адекватной системы целей и показателей операционного уровня, обеспечивающих связь операционной деятельности компании со стратегией. На данном этапе производится взаимосвязь KPI и BSC, позволяющее раскрыть сущность стратегии через выбранные цели и показатели.
Следует отметить, что необходимо весьма осторожно подходить к выбору числа KPI. Мнения ученых относительно данного вопроса расходятся, так Р. Капланом и Д. Нортоном было рекомендовано устанавливать не более 20 KPI, в то время как Д. Хоуп и Р. Фрейзер придерживались точки зрения о 10 [6; 7]. Данный вопрос весьма важен, поскольку небольшое количество установленных показателей не позволит охватить все аспекты деятельности, в то же время, слишком большое число KPI приведет к распыленности и сложности системы материального стимулирования труда и снизит мотивацию.
Формализация стратегических целей компании, выявление ключевых факторов успеха
Разработка системы целей и показателей операционного уровня, каскадирование ССП
СОДЕРЖАНИЕ ЭТАПА
Ü в
Выявление основных бизнес-процессов компании и определение их «владельцев»
Дерево целей компании, стратегическая карта верхнего уровня, ССП предприятия
»
Матрица ответственности
£
Стратегические карты операционного уровня, показатели оценки результативности выполнения бизнес-процессов - KPI
Установление фактических, плановых и целевых значений показателей KPI операционного уровня
Нормативные значения показателей стимулирования
v к
Установление соответствия между достигнутым результатом и размером вознаграждения, разработка методики формирования и распределения элементов ФОТ
РЕЗУЛЬТАТ
Рисунок 1. Алгоритм формирования системы материальных стимулов в рамках системы сбалансированных показателей (составлено автором)
Для того, чтобы установленные показатели эффективности стали маяками, указывающими сотрудникам, что от них ожидают, необходимо установить их целевые значения. Не менее важным является и расчет фактических значений KPI, позволяющий руководству определить исходную точку и оценить правильность выбранного курса, а сотрудникам оценить достижимость стимулов и сопоставить усилия, необходимые приложить для выполнения установленных показателей с предложенным вознаграждением. Последнее становится возможным с реализацией заключительного этапа формирования системы материального стимулирования на основе BSC, на котором происходит внедрение показателей в систему оплаты труда.
Таким образом, основными элементами системы стимулирования в рамках BSC будут выступать стратегические карты подразделений и сотрудников, индивидуальные и коллективные KPI, совокупность материальных стимулов по каждому показателю.
В рамках данной статьи рассмотрен процесс формирования системы KPI для торгово-производственного предприятия. По результатам согласования интересов и ожиданий собственников компании, топ-менеджмента была произведена формализация бизнес-стратегии и построена стратегическая карта компании (рисунок 2).
На ней отражены стратегические цели предприятия, распределенные по соответствующим перспективам, для каждой цели установлен показатель измерения ее достижения.
Разработка стратегической карты осуществлялась в два этапа, на первом из которых были выявлены КФУ и установлены причинно-следственные связи между ними, на втором этапе - выбор показателей измерения, т. е. перевод факторов успеха в разряд стратегических целей. Определив, таким образом, стратегические цели, показатели, единицы измерения их достижения, установив фактические и целевые значения, отслеживаемые с заданной периодичностью, а также ответственных лиц за их выполнение, мы сформировали ССП верхнего уровня (таблица 1).
Предприятие поставило целью увеличение прибыли на 10 %, что при таком же условии роста доходов от иных видов деятельности потребует сокращения доли издержек в выручке с 66,2 % до 64,8 % и увеличения товарооборота на 3,7 % при использовании установленных резервов роста.
Увеличение оборота компании будет реализовываться за счет сохранения клиентской базы (на отчетную дату составляет 300 клиентов) на основе повышения удовлетворенности клиентов и расширения ассортимента выпускаемой продукции до 63 единиц, а также привлечения новых клиентов - 20, которым может быть интересна новая продукция компании. Сокращение издержек планируется осуществить путем внедрения принципов бережливого производства, усовершенствующих производственный бизнес-процесс и способствующих изменению структуры производственных издержек в сторону сокращения ее материалоемкости. Для оценки удовлетворенности клиента были выбраны два показателя -доля недовольных клиентов и бальная оценка степени удовлетворенности. Как видно из таблицы 1, доля недовольных клиентов достаточна велика - 5,1 %, а удовлетворенность клиентов чуть выше среднего. Данные значения необходимо стремиться привести к минимальному и максимальному значениям соответственно.
Удовлетворенность клиента представляется возможным повысить на основе совершенствования качества продукции и обслуживания как предпродажного, так и сервисного. Повышение качества выпускаемой продукции будет измеряться процентом брака и количеством претензий на 100 ед. продукции.
Величина издержек
Рисунок 2. Стратегическая карта торгово-производственного предприятия (составлено автором)
Таблица 1
Сбалансированная система показателей торгово-производственного предприятия
Показатели измерения достижения цели Текущее Целевое значение
Перспектива Цель Наименование показателя Единица измерения значение (на отч. дату)
Рост прибыли Прибыль тыс. руб. 12262,2 13488,4
Сокращение Производственные издержки тыс. руб. 163002,0 165406,9
Финансы издержек Доля в выручке % 66,2 64,8
Увеличение оборота компании Объем продаж тыс. руб. 246141,2 255329,6
Сохранение клиентской базы Количество обратившихся повторно клиентов юр. лиц, ИПБОЮЛ 280 300
Привлечение клиентов Количество привлеченных клиентов чел. 20 20
Клиенты Расширение ассортимента Количество товарных позиций шт. 54 63
Повышение Доля недовольных клиентов % 5,1 0
удовлетворенности клиента Общая удовлетворенность балл 7 10
Улучшение качества Оценка сервисного обслуживания балл 7 10
обслуживания Оценка предпродажного обслуживания балл 8 0
Повышение качества Количество претензий на 100 ед. товара шт. 3 0
Внутренние выпускаемой продукции Процент брака на 100 ед. продукции % 2 0
бизнес -процессы Совершенствование Величина производственных затрат на единицу продукции: - материальных; - на оплату труда и отчисления на соц. нужды; - общепроизводственных.
производственных процессов на основе коп. на руб. товарной 34 39 12 29 46 10
внедрения принципов бережливости продукции
Обучение и Повышение уровня профессиональной компетентности Доля квалифицированных сотрудников в штате % 75 100
развитие Лояльность Число уволившихся чел. 23 менее 10
персонала Оценка удовлетворенности трудом балл 6 10
Составлено автором
Очевидно, что цели перспектив финансы, клиенты и внутренние бизнес-процессы невозможно достичь без повышения уровня профессиональной подготовки и лояльности персонала. На текущий момент доля квалифицированных работников достаточно высока -75 %, однако совершенствование производственных процессов, техники продаж потребует приобретения дополнительных компетенций, знаний и навыков. Кроме того, на предприятии сохраняется высокая текучесть кадров и достаточно низкая удовлетворенность трудом, это является достаточно серьезной проблемой, отвлекающей дополнительные ресурсы на адаптацию новых работников, создающей тенденции формирования нездоровой трудовой атмосферы, что требует принятия соответствующих мер.
Следующий шаг связан с каскадированием ССП на нижние уровни, для чего необходимо ознакомиться с организационной структурой предприятия и выделить бизнес-процессы, реализуемые структурными единицами. Приводить полную структуру и структуру управления организацией не будем, в качестве примера рассмотрим каскадирование одной стратегической цели предприятия - увеличение оборота компании, которую было предложено каскадировать вертикально на уровне коммерческого директора, т. е. без вовлечения иных уровней управления.
Повышение объема производства относится к ключевым бизнес-процессам, а именно сбыта, который реализуется отделом продаж под руководством непосредственного оперативного менеджера, подконтрольных коммерческому директору. Таким образом, необходимо построить стратегическую карту отдела продаж, на которой в перспективу финансы перенесена цель «увеличение объема продаж» с соответствующим показателем измерения из вышестоящей ССП предприятия (рисунок 3).
Клиентская составляющая помимо привлечения новых клиентов дополнена ростом выручки с каждого клиента, измеряемой средней суммой заключенного контракта. Привлечение клиентов будет оцениваться не только их количеством, но и числом личных встреч, отражающих активность менеджеров по продажам, а также количеством сделок. Поскольку сервисное обслуживание не входит в компетенцию отдела продаж, улучшение качества обслуживания для сотрудников целесообразно измерять только оценкой предпродажного обслуживания (кроме соблюдения сроков поставки, сохранности товаров в процессе перевозки и т. д.), а также здесь следует учесть время подготовки эффективного коммерческого предложения.
Цели в рамках перспективы «Обучение и развитие» остались без изменений по сравнению с ССП организации, однако с учетом выявленных проблем, показатели их измерения были дополнены: повышение уровня профессиональной подготовки будет измеряться помимо доли квалифицированных сотрудников количеством пройденных программ повышения квалификации, а лояльность персонала - долей результативных сотрудников, т. е. выполняющих план продаж. Система сбалансированных показателей отдела продаж торгово-производственного предприятия представлена в таблице 2.
Улучшение качества обслуживания
Время подготовки эффективного коммерческого предложения
Оценка предпродажного обслуживания
Повышение уровня профессиональной компетентности
Число уволившихся
Доля квалифицированных сотрудников отдела продаж
Количество пройденных программ по технике продаж
Оценка удовлетворенности трудом
Процент результативных сотрудников
Рисунок 3. Стратегическая карта отдела продаж торгово-производственного предприятия (составлено автором)
Страница 7 из 12
27БСУШ18
Таблица 2
Сбалансированная система показателей отдела продаж торгово-производственного предприятия
Показатели измерения достижения цели Текущее значение Целевое значение
Перспектива Цель Наименование показателя Единица измерения
Финансы Увеличение оборота компании Объем продаж тыс. руб. 246141,2 255329,6
Клиенты Рост выручки с каждого клиента Средняя сумма контракта тыс. руб. 820,5 851,1
Привлечение клиентов Количество привлеченных клиентов юр. лиц, ИПБОЮЛ 20 20
Количество личных встреч (в том числе по действующим контрактам) шт. 514 672
Количество сделок шт. 315 500
Внутренние бизнес- Улучшение качества обслуживания Время подготовки эффективного коммерческого предложения дни 7 5
процессы Оценка предпродажного обслуживания балл 8 10
Обучение и Повышение уровня профессиональной компетентности Количество пройденных программ по технике продаж шт. 8 15
Доля квалифицированных сотрудников в отделе % 75 100
Лояльность персонала Число уволившихся чел. 2 не более 2
развитие Доля результативных работников % 79 100
Оценка удовлетворенности трудом балл 7 10
Составлено автором
Здесь приведены KPI всех сотрудников отдела, включая менеджера, однако очевидно, что в личные показатели эффективности деятельности рядовых сотрудников не будут включены: доля квалифицированных сотрудников в отделе, число уволившихся, доля результативных работников, оценка удовлетворенности трудом, поскольку это показатели оценки вклада менеджера в достижение стратегических целей.
На завершающем этапе необходимо внедрить сформированные показатели в систему оплаты труда работников. Установление вклада каждого работника в достижение целей возможно осуществить с помощью оценки результативности целей и общей результативности.
Результативность цели (Eg) определяется двумя способами. Первый основан на расчете произведения результативности всех показателей (Ei), измеряющих данную цель:
Eg = Ei1 х Ein х 100 %. (1)
Следует отметить, что методика расчета результативности показателя различается в зависимости от его желаемой динамики. Так, для показателя, который необходимо увеличить, результативность определяется отношением его фактического значения к плановому (целевому), и наоборот, если значение показателя планируется снижать, его результативность находится отношением плана к факту. Например, на исследуемом предприятии планируется увеличить среднюю сумма контракта до 851,1 тыс. руб., если фактическое значение показателя останется на прежнем уровне - 820,5 тыс. руб., то результативность показателя составит 96,4 %. Время подготовки эффективного коммерческого предложения планируется сократить с 7
рабочих дней до 5. Таким образом, если фактическое значение показателя составит, к примеру, 6 дней, то результативность показателя - 83,3 %.
Второй метод определения результативности цели основан на учете значимости каждого показателя для ее достижения:
Eg = (ki х Eü + kn x Ein) x 100 %, (2)
где: k1 и kn - веса значимости показателей 1 и n соответственно.
Например, в перспективе «Клиенты» цель «Привлечение клиентов» измеряется тремя показателями, из которых наибольшее значение для ее достижения имеют «количество привлеченных клиентов» и «количество сделок», соответственно данным показателям необходимо присвоить больший вес (0,4) по сравнению с «количеством личных встреч» (0,2). Если по итогам отчетного периода результативность «количества привлеченных клиентов», «количества личных встреч» и «количества сделок» составит 85 %, 115 % и 96 %, то
Eg = (0,4 х 0,85 + 0,2 х 1,15 + 0,4 х 0,96) х 100 % = 95,4 %.
Аналогичен подход и к расчету общей результативности (Ec):
Eg = Eg1 х Egn х 100 % (3)
или
Ec = (k1 х Eg1 + kn х Egn) х 100 %. (4)
Приведенные показатели результативности предоставляют множество вариантов для расчета вознаграждения работника, наиболее простым из которых является следующий:
Заработная плата = Базовый оклад + Ес х Базовая оклад (5)
На наш взгляд целесообразнее применять методику, основанную на балльной системе, в соответствии с которой производится предварительный расчет фонда материального стимулирования или его отдельных элементов (премии) в соответствии с плановыми значениями показателей, подлежащий распределению между сотрудниками пропорционально баллам за общую результативность и/или результативность показателей.
Пример расчета вознаграждения работника по бальной системе приведен в таблице 3. Распределению между сотрудниками подлежит 300 тыс. руб., в соответствии с приведенной шкалой каждому сотруднику присвоена оценка его общей результативности, всего сотрудниками заработано 15 баллов, т. е. за каждый балл работнику начисляется 20 тыс. руб.
Каждый из приведенных методов обладает своими достоинствами недостатками -первый отличается простотой и прозрачностью, но не позволяет связать заработную плату с конечными результатами деятельности, второй метод позволяет это сделать, однако не позволяет сотрудником в полной мере определить свой возможный доход и связан со сложностями в определении фонда материального вознаграждения.
Таблица 3
Пример расчета материального вознаграждения на основе бальной оценки общей результативности
Шкала общей результативности, % Балл Общая результативность работника Бальная оценка деятельности Вознаграждение, РУб.
ФИО Значение, %
90-94 1 Иванов И.И. 107 4 80 000
95-99 2 Петров С.П. 102 3 60 000
100-104 3 Сидоров В.М. 98 2 40 000
105-109 4 Овечкин П.А. 93 1 20 000
110 и выше 5 Овчаров Н.И. 110 5 100 000
Итого 15 300 000
Составлено автором
Тем не менее очевидно, что внедрение системы материального стимулирования на основе BSC позволяет увязать стратегию предприятия с операционной деятельностью и обладает множеством преимуществ, среди которых можно отметить следующие:
• позволяет установить количественные критерии измерения индивидуальных, коллективных результатов труда, а также вклад каждого сотрудника в достижение общих целей;
• позволяет дать оценку деятельности работников, чей труд не оказывает прямого воздействия на показатели эффективности;
• позволяет установить соразмерное полученному результату вознаграждение;
• ориентирует сотрудника на достижение стратегических целей, демонстрируя прямую зависимость между оплатой труда и его результатом.
Нельзя не отметить наряду с вышеперечисленным моральное удовлетворение и эмоциональный подъем сотрудников от понимания того, что результат твоего труда вносит свою лепту в развитие организации, а каждый сотрудник имеет для нее свою ценность. Это будет значительно усиливать действие материальных стимулов и побуждать к приложению дополнительных усилий для успешного функционирования предприятия и выполнения его стратегии.
ЛИТЕРАТУРА
1. Батукова Л.Р. Сбалансированная система показателей как система управления бизнесом: проблемы и перспективы развития [Текст] / Л.Р. Батукова, Г.Я. Белякова // Фундаментальные исследования. - 2015. - №2-21. - С. 4705-4709.
2. Ветлужских Е. Стратегическая карта, системный подход и КР1: Инструменты для руководителей [Текст] / Е. Ветлужских. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 204 с.
3. Вишталь А.В. Система мотивации персонала на основе системы сбалансированных показателей [Текст] / А.В. Вишталь, О.В. Калинина // Труды Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого. - 2013.
- №515. - С. 101-107.
4. Ильин А.Е. Экономическая сущность и элементы системы материального стимулирования труда [Текст] / А.Е. Ильин, О.В. Ильинова // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. - 2013. - № 9. - С. 2-5.
5. Ильин А.Е. Трансформация премирования аграрного труда в условиях рынка [Текст] / А.Е. Ильин, О.В. Ильинова // Экономика и предпринимательство. - 2014.
- № 5 (1) - С. 375-379.
6. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей [Текст] / Р. Калпан, Д. Нортон. - М.: Олимп-Бизнес, 2009. -416 с.
7. Клочков А.К. КР1 и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов [Текст] / А.К. Клочков. - М.: Эксмо, 2010. - 132 с.
8. Мозговой А.И. Мотивация персонала на основе системы сбалансированных показателей [Электронный ресурс] / А.И. Мозговой // Интернет-журнал «Науковедение». - 2014. - №5 (24). - Режим доступа: https://naukovedenie.ru/PDF/166EVN514.pdf.
9. Панов М.М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе КР1 [Текст] / М.М. Панов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 255 с.
10. Папкова Л. Построение системы мотивации с использованием системы сбалансированных показателей [Электронный ресурс] / Л. Папкова // Информационной центр НЯРейотапсе. - Режим доступа: http://hr-performance.ru/funkcionalnie-zadachi/motivazia/balanced-scorecard.html.
Iiinova Olga Vladimirovna
Kursk state university, Kursk, Russia E-mail: [email protected]
Material incentives of personnel based on Key Performance Indicators within the framework of Balanced Scorecard as a tool for strategic enterprise management
Abstract. In recent years, the introduction of balanced scorecard as an instrument for strategic enterprise management has become very popular, but insufficient attention has been given to the motivational potential of this system. Modern systems of material incentives are based, first of all, on financial indicators, and do not take into account the non-financial aspects of its activities. In this connection, there is a separation of material incentives from the management of the organization, that does not contribute to the successful implementation of the strategic plan. The article describes the features of the formation and advantages of the material incentives system for labor, built on the basis of a balanced scorecard, capable to solve the above mentioned problem.
The author presents the algorithm for developing material incentives system within the framework of balanced scorecard, which made it possible to identify its main elements, including strategic maps of departments and employees, individual and collective key performance indicators, and a set of material incentives for each indicator. The implementation of the algorithm was carried out on the example of a production and trading enterprise, the result of which was the development the KPI of sales department. A methodology for estimating the labor contribution and commensurate remuneration based on the calculation of target performance indicators and overall performance is presented.
Keywords: strategic management; motivation; material incentive system; balanced scorecard; key performance indicators; effectiveness of the goal; overall performance of the employee
27ECVN118
