CC BY
42
Вестник Евразийской науки / The Eurasian Scientific Journal https://esi.today 2018, №3, Том 10 / 2018, No 3, Vol 10 https://esj.today/issue-3-2018.html URL статьи: https://esj.today/PDF/56ECVN318.pdf Статья поступила в редакцию 29.05.2018; опубликована 19.07.2018 Ссылка для цитирования этой статьи:
Усачева И.Ю. Совершенствование системы стратегического менеджмента горно-металлургических предприятий на основе проактивного управления ключевыми компетенциями менеджеров стратегического уровня управления // Вестник Евразийской науки, 2018 №3, https://esj.today/PDF/56ECVN318.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус., англ.
For citation:
Usacheva I.Yu. (2018). Improvement of system of strategic management of the mining and metals companies on the basis of pro-active management of core competences of managers of strategic level of management. The Eurasian Scientific Journal, [online] 3(10). Available at: https://esj.today/PDF/56ECVN318.pdf (in Russian)
УДК 338.3 ГРНТИ 06.81.12
Усачева Инна Юрьевна
ФГОУ ВО «Национальный исследовательский технологический университет «МИСиС» Старооскольский технологический институт им. А.А. Угарова (филиал), Россия
Аспирант «Инженерно-экономического» факультета E-mail: [email protected]
Совершенствование системы стратегического менеджмента горно-металлургических предприятий на основе проактивного управления ключевыми компетенциями менеджеров стратегического уровня управления
Аннотация. В статье представлен обзор основных стратегических рисков горнометаллургических компаний за 2008-2017 гг., которые можно минимизировать с помощью совершенствования системы стратегического менеджмента. Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что проблема повышения квалификации сотрудников сохраняет за собой актуальные позиции в списке топ-10 основных отраслевых рисков в течение последних восьми лет.
Рассмотрен вопрос научного генезиса дефиниции «компетенции» и «ключевые компетенции», представлены авторские формулировки дефиниции «компетенции», «компетентность», «ключевые компетенции», «модель компетенций», а также предложена классификация менеджмента компании в зависимости от стратегической значимости принимаемых решений.
В работе рассмотрены существующие проблемы в оценке квалификации персонала, раскрыта сущность компетентностного подхода как инструмента мониторинга квалификации и результативности работников.
В статье особое внимание уделено системе стратегического менеджмента горнометаллургических предприятий: рассмотрен процесс имплементации стратегии компании на базе построения сбалансированной системы показателей, определены имплицитные источники причин неудачной имплементации стратегии и предложен механизм совершенствования
системы стратегического менеджмента. Предложенный механизм заключается в проактивном управлении ключевыми компетенциями менеджеров стратегического уровня управления на базе модифицированной системы КР1. Автором предложены этапы жизненного цикла ключевой компетенции, разработана матрица корреляции оценки результативности деятельности менеджера по карте КР1 с этапами жизненного цикла ключевой компетенции, а также карта мероприятий для сбалансированного развития ключевых компетенций и повышения стратегической готовности менеджеров.
В целом проактивный подход к управлению портфелем ключевых компетенций менеджеров стратегического уровня управления на базе модифицированной системы КР1 позволит выявить факторы увеличения производительности и снизит риски неудачной имплементации стратегии компаний.
Ключевые слова: система стратегического менеджмента; ресурсная концепция; ключевые компетенции; модель компетенций; сбалансированная система показателей; ключевые показатели эффективности; уровни управления
Основополагающей задачей реализации модернизационного сценария долгосрочного развития российской экономики и достижения стратегических целей страны является не наращивание объемов выпуска путем дозагрузки мощностей, а необходимость качественных изменений, связанных с внедрением инновационных технологий и интеллектуализацией труда.
За последние 15 лет в развитии металлургической отрасли России наметилась тенденция осуществления значительных трансформаций, как в области организации технологических процессов, так и в сфере инвестиционной деятельности. В условиях глобализации отечественным владельцам предприятий и их менеджерам приходится адаптироваться к требованиям международных регуляторов, соответствовать технологическим стандартам, обеспечивать победу в конкурентной борьбе за счет сбалансированного ресурсопотребления и повышения эффективности при галопирующих темпах стратегических рисков.
Практическое использование прогрессивных технологий в рамках провозглашаемой четвертой промышленной революции предполагает разработку цифровых промышленных моделей, потенциальный эффект которых будет максимально реализован металлургической отраслью в части прогнозирования, контроля и стабилизации качества продукции, предиктивных текущих ремонтов и оптимизации логистики.
При этом, результаты ежегодных исследований компании «Эрнст энд Янг» (БУ) «Бизнес-риски в горнодобывающей и металлургической отраслях» [1], основанные на интервьюировании лидеров отрасли и анализе деятельности горно-металлургических предприятий по всему миру, позволяют заключить, что лидирующие позиции в рейтинге стратегических бизнес-рисков отрасли на протяжении восьми лет занимают риски недостатка квалифицированных кадров и низкая производительность. Графическая иллюстрация динамики позиций указанных рисков в рейтинге отраслевых стратегических рисков в 20082017 гг. представлена на рисунке 1.
Стоит отметить, что аналитики компании «Эрнст энд Янг» признают, что их рейтинг бизнес-рисков (топ-10) не является исчерпывающим, но позволяет сформировать динамическую модель стратегических вызовов для горно-металлургических предприятий.
I
о
H
0 U
S
U
1
о <
«
U В еь u В В
н «
w еь
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015* 2016* 2017*
Годы
РИСК "НИЗКАЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ"
РИСК "НЕДОСТАТОК КВАЛИФИЦИРОВАННЫХ КАДРОВ" (*с 2015 года в составе РИСКА "НЕГОТОВНОСТЬ К БУДУЩЕМУ РОСТУ") - • Степенная (РИСК "НИЗКАЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ")
--> Степенная (РИСК "НЕДОСТАТОК КВАЛИФИЦИРОВАННЫХ КАДРОВ" (*с 2015 года в
составе РИСКА "НЕГОТОВНОСТЬ К БУДУЩЕМУ РОСТУ"))
Рисунок 1. Динамика позиций (место) бизнес-рисков «Недостаток квалифицированных кадров» и «Низкая производительность» в рейтинге стратегических рисков горнодобывающей и металлургической отраслях (составлено автором на основе источника [1])
На рисунке 1 видно, что в 2008 году на «пике экономического суперцикла» первое место среди стратегических бизнес-рисков в глобальном металлургическом секторе занимал риск «Недостаток квалифицированных кадров». В 2010-2012 гг. бизнес-риск, связанный с недостатком квалифицированных кадров, расположен на 2-м месте; в 2013 году ему присвоено 5-е место; в 2014 году - 9 место, что может свидетельствовать о постепенном улучшении ситуации с привлечением и удержанием в отрасли квалифицированного человеческого капитала. Однако в 2015 году проблемы привлечения высококвалифицированных специалистов проявились как составная часть нового консолидированного риска «Неготовность к будущему росту», которому бизнес-сообщество присвоило первое место в рейтинге. В 2016 году рейтинг риска «Неготовность к будущему росту» снизился до 6 места.
Анализируя данные, представленные на рисунке 1, отметим, что проблема повышения квалификации специалистов сохраняет за собой актуальные позиции в списке топ-10 основных отраслевых рисков в течение последних восьми лет, хотя в последнее время линия тренда изменила вектор движения из лидирующей в область медианы рейтинга. Такая оценка свидетельствует о том, что компании горно-металлургической отрасли, руководители которых
9
принимали участие в исследованиях компании «Эрнст энд Янг», на протяжении последнего десятилетия в той или иной мере сталкиваются с проблемами обеспечения высокотехнологичного производства квалифицированными специалистами, которые в долгосрочной перспективе должны обеспечивать конкурентоспособность бизнеса.
Кроме того, на фоне относительной стабилизации проблем привлечения квалифицированных специалистов и повышения их квалификации с 2012 года возрастает значимость риска «Низкая производительность», который в 2013-2017 гг. не покидал границ тройки «лидеров» бизнес-рисков. Данная ситуация иллюстрирует тот факт, что решение проблемы недостаточной квалификации сотрудников путем активного их привлечения (и повышения квалификации) в краткосрочном периоде на более выгодных конкурентных условиях не детерминировало увеличения производительности и эффективности, а скорее наоборот.
Мы разделяем мнение научного сообщества о том, что работники компании, особенно менеджеры, должны также самостоятельно заботиться о повышении своей квалификации, подробный анализ данного вопроса представлен в статье С.Д. Резника [2].
Таким образом, одной из наиболее значимых задач для отраслевых предприятий является обеспечение высокого уровня квалификации и компетенций сотрудников на перманентной основе в целях достижения качественно нового уровня производительности, являющегося источником динамического стратегического преимущества.
Данные проблемы актуализируются на фоне усиливающихся лидирующих позиций цифровых технологий, которые правительства развитых стран выделяют в качестве стратегического источника экономического развития.
В 2018 году экспертами отмечено появление нового бизнес-риска «Цифровая эффективность», занявшего лидирующую позицию в рейтинге [1]. Для нивелирования влияния нового риска предлагается использование цифровых технологий в качестве инструмента наращивания производительности бизнеса.
Таким образом, темпы, широта и глубина мегатрендов четвертой промышленной революции, экономический потенциал процесса «цифровизации» компаний горнометаллургической отрасли обуславливает необходимость поиска нетривиальных организационно-экономических систем управления, разработки инструментов повышения эффективности деятельности и проактивных механизмов наращивания ключевых компетенций менеджмента компаний, которые обеспечат успешную имплементацию корпоративной стратегии, реализацию инновационных проектов, позволят достигнуть нового уровня производительности и эффективности бизнеса в рамках цифровой экономики.
В целях поиска и завоевания ниши в цепочке создания стоимости цифровой экономики, необходимо формировать и проактивно развивать сбалансированный портфель ключевых компетенций менеджеров стратегического уровня управления компании в системе стратегического менеджмента в интересах инновационного развития.
Нами предлагается разделить менеджмент компании/группы компаний в соответствие с иерархией должностей и уровнями управления, закрепленными в действующих организационных структурах компании, но с учетом границ степени влияния принимаемых менеджером решений на эффективность имплементации стратегии компании/группы компаний.
К менеджерам тактического уровня управления мы относим работников, которые занимаются выполнением текущих производственных задач, узконаправленными функциональными обязанностями в рамках структурного подразделения, которые
обеспечивают рутинные бизнес-процессы компании посредством управления деятельностью работников, относящихся к категории специалистов, служащих и рабочих.
Дефиницию «менеджер стратегического уровня управления компании» определяем, как руководителя, осуществляющего линейное и/или функциональное управление деятельностью менеджеров тактического уровня и занимающегося решением корпоративных задач по реализации стратегических целей компании, результирующее агрегирование которых детерминирует эффективность имплементации стратегии группы компаний.
Согласно предлагаемой автором классификации менеджмента компании в зависимости от уровня управления, представляется целесообразным разделение компетенций руководителей на базовые компетенции, обеспечивающие успешное выполнение производственных и рутинных функциональных бизнес-процессов, и на ключевые компетенции (далее по тексту - КК), детерминирующие эффективную имплементацию стратегии на закрепленном уровне ее транслирования.
Прежде всего, на данном этапе необходимо рассмотреть вопрос научного генезиса дефиниции «компетенции» и «ключевые компетенции» в рамках экономической мысли, в целом, и в рамках ресурсной концепции стратегического управления, в частности. Трактовка дефиниции «компетенция» исторически отличалась неоднозначностью и не энциклопедичностью. Не углубляясь в лингвистическую область, отметим, что в середине 1950-х гг. XX в. американским экономистом П. Селзником (Р. Бе^шск) впервые осуществлена экстраполяция трактовки юридического термина «компетенции» на бизнес-среду компаний в качестве способности компании получить преимущество на рынке за счет управления процессами в цепочке создания дополнительной ценности [3].
Следующий этап генезиса сущности компетенций обусловлен наступлением в 1990-е гг. третьего этапа развития теории стратегического управления - ресурсной концепции. Многочисленные исследования отечественных ученых [4, 5, 6, 7, 8] подтверждают, что ресурсная концепция за период эволюции стратегического управления была не единственным подходом, объясняющим причины успеха компаний. Однако современные исследования осуществляются исключительно в рамках дальнейшего совершенствования ресурсного подхода, согласно которому первоисточниками конкурентоспособности провозглашаются организационные способности компании по созданию и использованию ее ключевых компетенций.
Особенностью ресурсного подхода стратегического менеджмента является то, что, несмотря на его доминирующее развитие в современных научных исследованиях, смысловая четкость в базовой триаде дефиниций «ресурсы-способности-компетенции» по-прежнему не разграничена на фоне близости их исходных определений. Рассмотрим схему развития этих понятий на рисунке 2.
Ресурсы компании
Способности компании
Ключевые компетенции компании
(как наиболее стратегически важные бизнес_процессы)_
Рисунок 2. Базовая триада дефиниций ресурсного подхода (разработано автором)
Результаты анализа трудов представителей ресурсного подхода [9, 10, 11, 12] позволяют сделать вывод, что ключевые компетенции организаций представляют собой инновационный симбиоз бизнес-технологий, знаний, специализированных навыков и нетривиальных методов работы, обеспечивающий производство продукции или оказание услуг, которые представляют ценность для конечных потребителей и отличаются наибольшей эффективностью.
Нам представляется, что, следуя основным постулатам ресурсного подхода, логично осуществить аппроксимацию концепции ключевых компетенций компании до уровня развития компетенций ее работников в целом, и менеджмента, в частности.
Использование передового высокотехнологичного оборудования, современных цифровых технологий и реализация инновационных подходов в организации функционирования не представляется возможным без обеспечения человеческим капиталом, обладающим компетенциями высочайшего уровня и способностями генерировать нетривиальные эвристические решения в стратегической перспективе.
Мы определяем компетенции работников компании как поведенческие качества, базирующиеся на приобретенных в процессе образовательно-профессиональной деятельности знаниях, умениях, навыках, а также на личностных и мотивационных особенностях, отражающие способность работника эффективно выполнять должностные обязанности.
Компетентность представляется относительным показателем оценки эффективности работника, который позволяет определить, насколько успешно работник проявляет свои компетенции при осуществлении должностных обязанностей и сопоставить степень соответствия проявленных компетенций работника эталонным корпоративным компетенциям.
В настоящее время многочисленные исследований зарубежных и отечественных ученых [13, 14, 15, 16] посвящены компетентностному подходу как инструменту оценки квалификации и результативности работников, который заключается в разработке эталонной модели компетенций предприятия и сопоставлении уровня развития «модельных» компетенций работника с эталонными. Такой подход призван решить современную проблему объективной оценки профессиональных данных работников, поскольку в должностных инструкциях работников преобладающего большинства российских предприятий перечень необходимых компетенций ограничивается формальными требованиями к образованию и стажу работы согласно действующим квалификационным справочникам должностей, а также кратким изложением профессиональных обязанностей.
Итак, модель компетенций - это регламентированный организационный документ, где формализованы и структурированы компетенции работников, которые они должны проявлять для эффективного исполнения должностных обязанностей и решения задач в рамках указанной компании.
В настоящее время практически все зарубежные корпорации активно используют модели компетенций. Такие отечественные компании, как ОАО «РЖД», ПАО «Северсталь», АО «ХК «МЕТАЛЛОИНВЕСТ», ОАО «ТНК-BP Холдинг», ПАО «Газпром нефть», ПАО «НК «РОСНЕФТЬ» и др., разрабатывают и используют модель компетенций, а также активно применяют компетентностный подход к оценке квалификации сотрудников.
Перейдем от вопроса генезиса дефиниций «компетенции» и «ключевые компетенции» к предлагаемому нами разделению компетенций менеджеров разных уровней управления.
В большинстве случаев разрабатываемая компаниями модель компетенций не относится к объектам коммерческой тайны, может быть доступна на официальных ресурсах компаний в качестве иллюстрации открытости компании и готовности применять передовые практики управления. Логично предположить, что группы компетенций, заявленные в таких «эталонных» моделях компетенций, не относятся к стратегическому уровню управления, а являются базовыми компетенциями работников, которые учитывают отраслевую принадлежность и структурно-функциональную модель деятельности, дифференцированы согласно значимости корпоративных ценностей компании и являются обязательным (но не исчерпывающим) критерием успешной трудовой деятельности в рамках данной компании.
Таким образом, менеджерам тактического уровня управления необходимо (и достаточно) обладать базовым набором компетенций, который отражается в модели компетенций, и проявлять их при решении текущих производственных задач.
Менеджерам стратегического уровня управления необходимо обладать преобразованными базовыми компетенциями - ключевыми компетенциями, которые соответствуют уникальности бизнеса компании и являются трудно имитируемыми для конкурентов, наименее подвержены рискам устаревания и замещения в условиях становления цифровой экономики и позволят обеспечить конкурентоспособность компании при глубинных инновационных преобразованиях.
Несмотря на широкое распространение современных исследований в области стратегического менеджмента, посвященных адаптации мировых практик и построению в отечественных компаниях сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, далее -BSC или ССП), впервые предложенной в 1992 г. Р.С. Капланом и Д.П. Нортоном [17]; системы ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, далее - KPI) [18, 19], а также разработкам различных моделей компетенций, в настоящий момент остается неопределенной структурно-функциональная подчиненность этих процессов и степень их влияния на эффективность деятельности предприятий горно-металлургического комплекса в современных экономических условиях.
В соответствии с вышеизложенным можно утверждать, что научная проблема, заключающаяся в необходимости совершенствования практического инструментария системы стратегического менеджмента на основе формирования, динамического развития и проактивного управления портфелем ключевых компетенций менеджеров стратегического уровня управления является актуальной для отечественных предприятий горнометаллургического комплекса, и позволит решить проблемы неэффективной и несвоевременной имплементации стратегии компании посредством оценки текущего состояния, превентивного предотвращения устаревания и распада ключевых компетенций, а также проактивного развития новых для достижения будущих стратегических целей.
Рассмотрим механизм реализации предлагаемого метода на примере взаимосвязи стандартных процессов управления персоналом среднеотраслевого предприятия горнометаллургического комплекса и системы стратегического менеджмента, включающей имплементацию стратегии посредством выстраивания системы сбалансированных показателей (ССП или BSC) и транслирования ключевых показателей эффективности (KPI).
В случае выдвижения менеджера тактического уровня в кадровый резерв на должность стратегического уровня управления, для него HR-специалистами разрабатывается индивидуальный план развития на 1-2 года в зависимости от результатов входной оценки степени компетентности менеджера и уровня должности, включающий различные виды обучения для целенаправленного формирования и развития ключевых компетенций.
После успешного завершения этапа подготовки и назначения на должность стратегического уровня управления предприятия, в рамках общей системы сбалансированных показателей компании для менеджера разрабатывается карта ключевых показателей эффективности (далее - карта KPI) с целями деятельности на отчетный период.
Как правило, в локально-нормативном акте, регламентирующем систему стратегического менеджмента организации, устанавливаются корпоративные принципы и необходимые методологические рекомендации формализации процесса построения сбалансированной системы показателей (ССП) и разработки карт KPI. В карте KPI менеджеру каскадируются KPI его линейного/функционального руководителя и/или часть стратегических целей (KPI) более высокого уровня в соответствие с выполняемыми им функциями и зоной ответственности.
В классическом понимании ССП обязательными элементами карты KPI являются: наименование цели (необходимо для дальнейшего агрегирования на уровне ССП), наименование KPI, единица измерения, источник данных для расчета фактических значений.
В предлагаемом нами варианте построения системы KPI, карта KPI менеджера должна содержать минимум четыре KPI, с весом каждого от 10 % (минимум) до 30 % (максимум) с шагом в 10 %. Суммарно вес всех KPI в карте составляет 100 %.
В результате, по окончании отчетного периода по каждому KPI проводится фактическая оценка достижения планового уровня согласно установленной методике расчета, регламентированной в соответствующем локально-нормативном акте, сопровождающем ССП. В зависимости от значимости KPI (веса) рассчитывается «Итоговая оценка выполнения KPI за период», которая определяет итоговый размер премирования менеджера за год (или «бонус»). Агрегирование результатов всех карт KPI позволяет оценить достижение поставленных стратегических целей посредством формализации системы сбалансированных показателей по четырем перспективам: «Бизнес-процессы», «Финансы», «Потребители и маркетинг», «Персонал»; а также выработать управленческие решения по корректировке либо стратегии в целом, либо стратегических целей на будущий планируемый период.
Как показывает практика, в период нахождения менеджера в должности стратегического уровня управления, процесс «инвентаризации» состояния его ключевых компетенций, оценки степени компетентности и систематический учет динамики их развития на регулярной основе не регламентированы управленческими процессами большинства отечественных горнометаллургических предприятий, что создает предпосылки развития имплицитного риска снижения эффективности профессиональной деятельности менеджера и, как следствие, может стать одной из латентных причин неудачной имплементации стратегии.
В результате экстренных инцидентов или по инициативе владельцев предприятий (например, раз в 4-5 лет) может быть осуществлена массовая оценка квалификации (аттестация) менеджмента посредством услуг специалистов консалтинговых HR-компаний, которые могут
нести в себе как риск смещения акцента с цели на методы оценки, так и риск получения результатов, которые неудобоваримы для предприятия-заказчика, отличаются неоцифрованностью и неоднозначностью рекомендаций в отношении каждого менеджера по причине использования мировых общенаучных практик без учета отраслевой специфики предприятия и функциональной направленности профессиональной деятельности менеджера.
В целях нивелирования вышеперечисленных рисков нами предлагается осуществить модификацию карты KPI посредством включения дополнительного модуля, где каждому виду KPI будет присвоен соответствующий когнитивный вид ключевой компетенции менеджера и/или их комбинация, детерминирующие успешное выполнение поставленной цели.
Для каждого предприятия может быть разработан уникальный портфель ключевых компетенций менеджеров с помощью методов прогностического интервью, анкетирования или метода экспертной оценки, осуществлено ранжирование ключевых компетенций в зависимости от уровня развития системы стратегического менеджмента, требований к степени каскадирования стратегических целей и границ зон ответственности менеджмента при принятии управленческих решений. Главное, чтобы процесс формирования портфеля ключевых компетенций сопровождался поддержкой всех менеджеров стратегического уровня, учитывал отраслевую специфику бизнеса компании и обеспечил создание гибкого и прозрачного инструмента оценки и мотивации менеджмента.
Необходимо отметить, что вопросам формирования, развития и верификации портфеля ключевых компетенций менеджмента организации на базе модели компетенций автором предполагается посвятить отдельное исследование в силу ограниченности данной статьи.
Итак, согласно предлагаемому нами практическому инструментарию системы стратегического менеджмента предприятия, после завершения отчетного периода и успешного прохождения этапа верификации результатов работы предприятия за год, для каждого менеджера стратегического уровня управления осуществляется итоговая оценка его эффективности по модифицированной карте KPI, где будет произведена оценка выполнения KPI по итогам года (согласно стандартной корпоративной процедуре ССП), а также определен дополнительный комплексный показатель - «Итоговая оценка развития ключевых компетенций за период», включающий в себя следующие разделы:
1. количественная средневзвешенная оценка развития ключевых компетенций: от 1 балла (при выполнении KPI на уровне, ниже базового) до 5 баллов (при выполнении на максимальном уровне);
2. определение этапа жизненного цикла ключевых компетенций;
3. индикатор компетентности, отражающий степень развития ключевых компетенций менеджера в соответствие с характеристиками этапа их жизненного цикла.
В целях определения этапа жизненного цикла ключевых компетенций менеджеров, на базе теории классического жизненного цикла продукции автором разработана матрица корреляции оценки результативности деятельности менеджера по карте KPI с этапами жизненного цикла ключевой компетенции (далее - ЖЦ КК) менеджеров стратегического уровня управления в зависимости от итогов выполнения KPI за период (см. табл. 1):
• «формирование»,
• «рост/спад»,
• «зрелость (активная фаза)»,
• «зрелость (проактивная фаза)»,
«диверсификация», «устаревание».
Таблица 1
Матрица корреляции оценки результативности менеджера по карте KPI с этапами жизненного цикла ключевой компетенции
№ п/п Выполнения KPI за период Этап ЖЦ ключевой компетенции (КК)
количеств. (%) качеств. количе ств. оценка (балл) наименование этапа индикатор компетентности
1 до 85% ниже базового уровня 0 устаревание не развита/распад
2 равно 85% базовый уровень 1 формирование слабое проявление (слабая сторона)
3 от 85% до 100% между базовым и целевым 2 рост/спад слабое проявление, но есть положительная динамика; сильное проявление, но появление отрицательной динамики
4 равно 100% целевой уровень 3 зрелость (активная фаза) сильное проявление (активная фаза)
5 от 100% до 110% между целевым и максимальным 4 зрелость (проактивная фаза) сильное проявление (проактивная фаза)
6 равно 110% максимальный уровень 5 диверсификация ярко выражена (сильная сторона), но появляется риск полураспада из-за срока действия при отсутвии дальнейшего обновления
Разработано автором
На основе полученной оценки развития ключевых компетенций автором разработана карта управленческих мероприятий, направленных на последующее устранение «узких мест» в портфеле ключевых компетенций и повышение стратегической готовности менеджеров. Необходимым условием эффективного действия предлагаемого механизма является ознакомление работников, при переводе на руководящую должность стратегического уровня, с требованиями системы стратегического менеджмента в части обязательной оценки ключевых компетенций менеджеров при подведении итогов работы по карте КР1, с последующими на основе данной оценки мероприятиями в отношении менеджера (табл. 2).
Рекомендованные мероприятия по результатам итоговой оценки развития ключевых компетенций позволят дополнить материальную мотивацию работников к участию в системе стратегического менеджмента, реализуемую посредством системы КР1, не менее эффективной нематериальной мотивацией, детерминированной перспективами ускоренной кадровой ротации при положительной динамике индекса компетентности или потенциальным риском потери должности в случае отрицательных результатов внеочередной аттестации после выявления стадии распада ключевых компетенций.
В целях визуализации механизма оценки результативности менеджера стратегического уровня управления предприятия за отчетный период с учетом дополнительного модуля оценки ключевых компетенций представлен проект расчета итоговой оценки деятельности начальника производственного цеха горно-металлургического предприятия по модифицированной карте КР1, приведенной в таблице 3.
Предлагаемый нами проактивный подход к управлению портфелем ключевых компетенций менеджеров стратегического уровня управления на базе модифицированной системы КР1 позволит выявить имплицитные факторы увеличения производительности
компании, а также станет полифункциональным нетривиальным инструментом совершенствования системы стратегического менеджмента, обеспечивающим как прозрачность, однозначность и верификацию результатов периодической оценки персонала, так и ее эффективную взаимосвязь с системой мотивации менеджмента.
Таблица 2
Карта управленческих мероприятий по результатам оценки развития ключевых компетенций
Итоговая оценка развития ключевых компетенций за период Рекомендованные мероприятия по результатам Итоговой оценки развития ключевых компетенций
количеств. оценка (балл) наименование этапа индикатор компетентности
0 Устаревание Не развита/распад Внеочередная аттестация на соответствие занимаемой должности
1 Формирование Слабое проявление (слабая сторона) Переквалификация по специальности (до 3-х мес.)
2 Рост/спад Слабое проявление, но есть положительная динамика; Сильное проявление, но появление отрицательной динамики Направление на обучение/тренинг по развитию ключевой компетенции, подверженной риску устаревания (до 816 часов)
3 Зрелость (активная фаза) Сильное проявление (активная фаза) Подтверждение активного статуса в кадровом резерве
4 Зрелость (проактивная фаза) Сильное проявление (проактивная фаза) Продвижение в кадровом резерве на 1 ступень вверх
5 Диверсификация Ярко выражена (сильная сторона), но появляется риск полураспада из-за срока действия при отсутствии дальнейшего обновления Продвижение в кадровом резерве на 2 ступени вверх
Разработано автором
Таблица 3
Модифицированная Карта КР1 с учетом оценки ключевых компетенций
№ Цель Код KPI КР1 Вес KPI, % Источник данных Ед. измер. KPI Уровень выполнения KPI KPI за период % KPI Качеств. уровень КР1 Вид Ключевой компетенции Этап ЖЦ ключевой компетенции (КК)
базовый (85%) целевой (100%) (110%) оценка (балл) в"! индикатор
1 Повышение привлекательности работодателя (цеха) 1.1.1 Индекс привлекательности работодателя (цеха) 10% Данные ежегодного исследования Службы управления персоналом % 20,0 25,0 30,0 24,0 97% между базовым и целевым Адаптивность к подход 2 рост слабое проявление, но динамика
2 Разработка и внедрение регламента функционального взаимодействия производственных участков и департамента снабжения 1.1.2 Своевременное утверждение Регламента функционального взаимодействия производственных участков и департамента снабжения 10% Приказ директора об утверждении Регламента функционального взаимодействия производственных участков и департамента снабжения дата 01.10.18 01.09.18 15.10.18 0% ниже базового Критическое р анжиров ание приоритетов 0 устаревание не развита/распад
3 Улучшение процесса ремонта основного оборудования 1.1.3 Длительность цикла капитального ремонта основного оборудования 20% Отчет департамента ремонтов дней 25 20 15 18 104% между целевым Качественная креативность Эффективная кооперация/ взаимодействие 4 4 проявление (проактивная
4 Повышение производительности труда 1.1.4 производительност ь труда (производство продукции А) 30% Отчет за период (форма 5 Управленческой год/ персонала 15 18 21 22 110% максимальный Лидерство, управление инцидентами 5 диверсифика ярко выражена (сильная сторона), риск полураспада из-за срока действия при отсутствии
5 Увеличение 1.1.5 Оборачиваемость 30% Форма 1 и 2 раз в год 4,00 4,50 5,00 4,40 88% между базовым и целевым Стоимостное управление инцидентами 2 спад проявление, но отрицательной динамики
6 Итоговая оценка выполнения KPI за период 90% Итоговая оценка развития ключевых компетенций за период (средневзвешенная) 3,00 Сильное проявление (активная фаза) Подтв ержд ение статуса в кадровом резерве
Разработано автором
ЛИТЕРАТУРА
1. Обзор «Эрнст энд Янг» «Бизнес-риски в горнодобывающей и металлургической отраслях: исследование за 2008-2017 годы» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/ey-top-10-business-risks-facing-mining-and-metals-2017-2018/$File/ey-top-10-business-risks-facing-mining-and-metals-2017-2018.pdf, свободный (дата обращения: 29.05.2018).
2. Резник С.Д., Чемезов И.С. Персональный менеджмент как наука об управлении собственной жизнью и личной деятельностью деловых людей // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 9, №6 (2017) [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://naukovedenie.ru/PDF/101EVN617.pdf, свободный. - Загл. с экрана. - Яз. рус., англ.
3. Selznick P. Leadership in Administration. N.Y. : Harper and Row. - 1957.
4. Катькало В.С. Ресурсная концепция стратегического управления: генезис основных идей и понятий [Текст] // Вестник СПбГУ. Серия 8. - 2002. - Вып. 4. -С. 20-42.
5. Мильнер Б.З. Стратегическое управление: от искусства к научной дисциплине [Текст] // Экономическая наука современной России. - 2007. - № 3. - С. 144-149.
6. Попов С.А. Развитие мировых концепций современного стратегического менеджмента [Текст] // Менеджмент и бизнес-администрирование. - 2013. - Вып. 1. - С. 96-106.
7. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент в экономике знаний [Текст] // Вестн. Новосиб. гос. ун-та. Серия: Социально-экономические науки. -2015. - Т. 15. - Вып. 2. - С. 76-86.
8. Усачева И.Ю., Демина В.В. Содержание дефиниции «стратегический менеджмент» в процессе развития теории стратегического управления // Вестник Московского государственного областного университета. Серия: Экономика. 2017. № 3. С. 61-69. DOI: 10.18384/2310-6646-2017-3-61-69.
9. Вернерфельт Б. Ресурсная трактовка фирмы [Текст] // Вестник СПбГУ. Серия 8. - 2006. - Вып. 1. - С. 103-118.
10. Rumelt R.P. Towards a strategic theory of the firm // Competitive Strategic Management / Ed. by R.B. Lamb. Englewood Cliffs. - N.J.: Prentice Hall. - 1984, P. 556-570.
11. Prahalad C.K., Hamel G. The Core Competence of the Corporation // Harward Business Review. - May-June 1990. - P. 79-91.
12. Teece D.J., Pisano G., Shuen A. Dynamic capabilities and strategic management // Strategic management journal. - 1997. - Vol. 18. - N. 7. - P. 509-534.
13. Хуторской А.В. Ключевые компетенции как компонент личностно-ориентированной парадигмы [Текст] // Народное образование. - 2003. - № 2. - С. 58-64.
14. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами [Текст] / пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. - СПб.: Питер, 2012. - 848 с.: ил. - (Серия «Классика МВА»).
15. Тюлин А.Е. Теория и практика управления компетенциями, определяющими конкурентоспособность интегрированных структур [Текст] / А.Е. Тюлин. -Москва: Спектр. - 2015. - 308 с.
16. Управление компетенциями: структура, институты, механизмы: монография / под общ. ред. Р.М. Нижегородцева, С.Д. Резника. - М.: ИНФРА-М. - 2016. - 209 с.
17. Каплан Р.С., Нортон Д.П. «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - 2-е изд., испр. и доп. / [Пер. с англ. М. Павловой]. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2013. - 314 с.
18. Крылов С.И. Сбалансированная система показателей и прикладной стратегический анализ в стратегическом управлении инновационной деятельностью [Текст] // Экономический анализ: теория и практика: научно-практич. и аналитич. журнал. - 2014. - N 16. - С. 29-39.
19. Стратегическое управление жизнеспособностью организации на основе применения системы сбалансированнях показателей [Текст]: монография / М.С. Борисова, Ю.В. Вертакова, А.М. Борисов. - Москва: Русайнс, 2016. - 200 с. -ISBN 978-5-4365-1147-4 5-4365-1147-3.
Usacheva Inna Yuryevna
National university of science and technology "MISiS" Stary Oskol technological institute n.a. A.A. Ugarov (branch), Russia
E-mail: [email protected]
Improvement of system of strategic management of the mining and metals companies on the basis of pro-active management of core competences of managers of strategic level of management
Abstract. In the article have been presented the review of the main strategic risks of the mining and metals companies for 2008-2017, which will have been minimized by means of improvement of system of strategic management. The analysis allows concluding, that the problem of professional development of employees reserves relevant positions in the list top-10 the main branch risks within the last eight years.
The question of scientific genesis of a definition of competence and core competences has been considered, has been submitted author's formulations of a definition of «competence», «core competences», «model of competences» and has been offered classification of management of the company depending on the strategic importance of the made decisions.
In work have been considered the existing problems in assessment of qualification of personnel, have been disclosed the essence of competence-based approach as instrument of monitoring of qualification and effectiveness of workers.
In paper special attention have been paid to the system of strategic management of the mining and metals companies: have been considered process of implementation of strategy of the company on the basis of creation of the balanced scorecard, have been defined implicit sources of the reasons of unsuccessful implementation of strategy and have been offered the mechanism of improvement of system of strategic management. The offered mechanism consists in pro-active management of core competences of managers of strategic level of management based on the modified KPI system. The author has offered stages of life cycle of core competence, the matrix of correlation of assessment of effectiveness of activity of the manager on the KPI card with stages of life cycle of core competence and has developed the card of actions for the balanced development of core competences and increase in strategic readiness of managers.
In general, pro-active approach to management of a portfolio of core competences of managers of strategic level of management based on the modified KPI system will have been identified factors of increase in productivity and will have been reduced risks of unsuccessful implementation of strategy of the companies.
Keywords: system of strategic management; resource-based theory; core competences; model of competences; Balanced scorecard; Key performance indicators
56ECVN318
