CC BY
470
УДК 65
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ АВИАЦИОННОЙ ОТРАСЛИ
Ткаченко Т.В., к.п.н., доцент, кафедра «Социология, психология и социальный менеджмент», ФГБОУВПО «Московский авиационный
институт», e-mail: tkatchenko06@rambler.ru
В статье рассматривается вопрос о существующих и применяющихся в современной практике менеджмента методах оценки персонала на предприятиях авиационной отрасти. Предлагается совершенствование методов оценки персонала, которое направлено на повышение кадрового потенциала и мотивации работника в в данной сфере труда. Рассмотрены следующие методы оценки: МВО Management by оbjectives), (PM) Performance management и Ассессмент-Center. Раскрывается связь между ключевыми показателями оценки должности и мотивацией персонала.
Ключевые слова: менеджмент, оценка персонала, методы оценки, критерии оценки персонала.
IMPROVEMENT OF METHODS FOR EVALUATING OF PERSONNEL AVIATION
INDUSTRY
Tkachenko T., Ph.D., associate professor, Sociology, Psychology and Social Management chair, FSFEIHPE «Moscow Aviation Institute»,
e-mail: tkatchenko06@rambler.ru
The article discusses the existing and applied in modern practice management methods for assessing personnel at the enterprises of aviation grow back. It is proposed to improve methods of personnel evaluation, which is aimed at improving human resources and employee motivation in the workplace. Consider the following valuation methods: MBO (Management by objectives), (PM) Performance management and Assessment-Center. Links between the key performance indicators assess positions and staff motivation.
Keywords: management, staff appraisal methods for assessment, evaluation criteria of personnel.
Важность и значение процеса оценки персонала в современном менеджменте не вызывает сомнения. Оценку можно рассматривать как эффективность выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей, уточнение и реализацию критериев отбора и подбора персонала. Оценка связана с реализацией прогноза профессиональной успешности работников, их роста и дальнейшего творческого развития, это своего рода критерий и залог конкурентоспособности и устойчивости организации на рынке, показатель качества управления - важнейшего на сегодня фактора успеха в конкурентной борьбе. Современная, правильно построенная система оценки персонала - один из главных показателей уровня и качества кадровой работы компании.
Актуальность проблемы связана с активным развитием авиационной отрасли в России и сильной конкуренцией между самолетостроительными предприятиями. Поэтому регулярная и систематическая оценка сотрудников занимает важное место в кадровой политике компаний этого профиля, предоставляя руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных управленческих решений в отношении персонала, что способствует достижению миссии и целей организации.
Но поле решаемых с помощью оценки задач, гораздо шире, чем внутриорганизационная пертрубация и ротация кадров. И, в первую очередь, это касается вопроса использования трудового потенциала коллектива организации в целом. При этом необходимо выявить критерии для измерения качественных и количественных показателей трудового потенциала каждого работника, а также условия, необходимые для полной реализации этого потенциала. Важность такой позиции обусловлена тем, что оценка реального трудового потенциала каждого работника соответствует различным уровням трудоспособности людей в организации, что позволяет дифференцированно подходить к проблеме включения в систему занятости всех категорий персонала.
Также необходимо отметить, что современная концепция управления человеческими ресурсами непосредственно связана, не с количеством, а с качеством человеческого капитала. Это обусловлено многими факторами, начиная от демографических изменений, происходящих в мире и заканчивая высокой степенью интеллектуализации современного производства. Эти тенденции нашли свое отражение в двух основных подходах к оценке персонала, представленных в научно-управленческой литературе.
Первый подход ориентирован на контроль за деятельностью работника и ее оценку, имеющую следствием поощрение, наказание, продвижение по службе. Другой подход делает акцент на поиске путей совершенствования работы, мотивации и самореализации сотрудника. В первом случае оценка осуществляется членами экс-
пертной комиссии, в сущности, наделенной судейскими функциями. Во втором случае ее проводит непосредственный руководитель, выступая как советник, консультант. [1]
В контексте второго подхода можно отметить, что современные представления об оценке персонала делают акцент на проявление лучших внутренних качеств культуры личности: это креативность, творческий подход и нестандартность мышления при решении профессиональных задач, коммуникабельность и т. п.
Но для выявления и проявления этих качеств, необходимо помочь оцениваемому в осознании своего потенциала, раскрыть перед ним возможности и перпективы дальнейшего творческого роста. И здесь, на первый план, выходит вопрос выбора метода оценки персонала, как инструмента, с помощью которого можно решить конкретно поставленные задачи и достичь необходимых для организации и работника целей.
Выбор методов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели деятельности сотрудника, является одним из важных вопросов при проведении оценки, так как именно от их правильного и корректного выбора будут зависеть последующие результаты и эффективность проводимой процедуры оценки персонала в целом. Методы оценки должны отвечать многим требованиям, среди которых выделяется ясность разработанных показателей деятельности персонала, их однозначная трактовка, четкость выбора уровня замера показателя оценки, и использование как письменных, так и устных заданий в процессе оценивания. В любом случае выбранный способ или метод оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя различных компетенций сотрудника, а также его потенциала в разрезе стратегических задач компании.
Следует указать на важность соблюдения в методике оценки следующего условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя оценки. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть полной объективности. [2]
Что касается уровней замера показателя оценки работников, то для каждой организации и каждой должности они свои. Разработка уровней замера должна учитывать ключевые показатели для оценки данной должности, их четкое описание, чтобы было понятно не только руководителям и лицам, проводящих оценку, но и работникам - то есть тем, кто ее проходит. Также следует оценить показатели по степени важности и найти оптимальные, ключевые показатели, иначе их список может быть просто бесконечен, и оценка потеряет свою значимость. [3]
Поэтому, в первую очередь, в ходе анализа проблемного поля
исследования были поставлены задачи по изучению применяемых методов оценки в практике московских компаний авиационной отрасли для оценивания такой категории, как специалисты, в частности инженеры-конструктора.
Базой настоящего исследования выступили российские компании авиационной сферы: АО «Российская самолетостроительная корпорация «МиГ», АО «Московский вертолетный завод им. М.Л. Миля», ИЦ «ОКБ им. А.И. Микояна». Было выявлено, что, как правило, в практике проведения оценки персонала в этих компаниях используется единая формализованная модель с применением классических методов аттестации, целью которой является установление служебно-должностного соответствия работника предъявляемым требованиям к занимаемой должности. Такое прочтение процесса оценки, на наш взгляд, сужает поле решаемых задач, не соответствует современным требованиям конкурентноориентиро-ванной бизнес-среды, и, как следствие, не удовлетворяет потребностей руководителей различных подразделений в оценивании их сотрудников.
В качестве методов оценки, преимущественно используются заполнение оценочных бланков (анкет): характеристики-отзывы и листки в которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель. При этом большинство руководителей испытывает трудности при оценке своих подчиненных. Эти трудности, во-первых, связаны с отсутствием четких и однозначно трактуемых показателей соответствия работника занимаемой должности, а также уровней их замера. В методических указаниях даны лишь общие рекомендации по оценке сотрудников, а такое положение вещей вызывает разногласия у членов комиссии, порождая, порой, субъективизм и предвзятость в оценках, что выражается в принятии некоторых управленческих решений под влиянием личных симпатий или антипатий.
Во-вторых, у руководителей структурных подразделений не получается оценить сотрудника объективно, так как начальник и оцениваемый тесно взаимодействуют по работе друг с другом, что вызывает сложности с разграничением личных и профессиональных отношений, следствием чего может быть неправильная оценка.
Третья причина, вызывающая трудности оценочного процесса связана с субъектом оценки, его прошлым собственным опытом, психологическими особенностями, степенью значимости сложившейся ситуации, наличием или отсутствием специальной подготовки. Причем в данной ситуации отрицательный эффект дает и снисходительность и излишняя требовательность, а также проставление «средних» оценок поскольку такая практика не приносит никаких результатов, снижает объективность оценки и вся оценочная процедура оказывается просто бесполезной.
В четвертых, при проведении оценки не всегда учитываются факторы, влияющие на оцениваемого (стресс, физическое недомогание). Сама процедура оценки очень волнительна для оцениваемых, часто воспринимается как экзамен даже при позитивном настрое и доброжелательности членов комиссии. Иногда это служит фактором выбора неправильных ответов сотрудниками, недочетов при заполнении опросников и анкет, что приводит к искажению полученных данных, а в результате к неточной оценке сотрудника.
Таким образом, перечисленные выше проблемы, связанные с выбором преимущественно классических методов оценки, отсутствием четких, однозначно трактуемых уровней замера показателей оценки, и слабого учета особенностей человеческого восприятия, как со стороны субъекта, так и объекта оценки усложняют процедуру и добавляют в нее большую долю субъективизма.
Проанализировав трудности процесса оценки в части выбора ее методов, уровней замера показателей и высокий субъективизм при оценивании сотрудников на предприятиях авиационной отрасли, можно предложить к рассмотрению такие мероприятия, которые были бы направлены на минимизацию негативных последствий оценки, вызванных вышеперечисленными причинами.
Так, в части выбора методов оценки применительно к предприятиям авиационной сферы, можно использовать наиболее распространенный и применяемый в российских организациях метод управления по целям МВО (Мanagement Ьу оЬ'ейгееэ). Впервые понятие управления по целям было введено Питером Друкером в 1954 г. и суть этого метода заключается в том, что руководитель совместно с сотрудником заполняет специальную форму, в которой проставляются цели сотрудника на ближайший период (год, квартал и т.д.). Оптимально количество целей 7+ 2, из которых 1-3 обязательно должны касаться развития и профессионального роста сотрудника, остальные - рабочих результатов [4] Положительным
моментом этого метода является то, что сотрудник понимает критерии успешности своей работы, появляются элементы обратной связи, также метод оптимален по временным затратам.
В 1980-е, в дополнение к МВО была создана методика, названная Performance management (PM) — управление результативностью, которая, в отличие от МВО, оценивает не только результат, но и компетенции сотрудника, выявляет области развития, планирует карьеру работника. Данный метод может быть успешно применен в оценке персонала авиационной сферы, поскольку предполагает масштабную обратную связь и может служить инструментом прогнозирования дальнейшего профессионального развития сотрудника и его обучение.
Наиболее точным и информативным методом оценки профессиональных и личностных качеств сотрудников является Ассессмент-центр.
Впервые центр оценки персонала как процедуру работы с персоналом применили в телекоммуникационой компании AT&T (США), а в 1960-е годы, компания построила здание, назвав его Ассессмент-Center.^]
Данный метод позволяет оценить пригодность человека к конкретной работе, а также его потенциал и возможности для продвижения по карьерной лестнице путем проектирования ситуаций, моделирующих ключевые моменты деятельности испытуемого, в которых проявляются его профессиональные, личностные и деловые качества. Степень выраженности этих качеств определяется в баллах, по которым и происходит оценка сотрудника. Этот метод очень действенен на предприятиях авиационной отрасли, поскольку проектная работа требует совместные усилия многих специалистов, а участники Ассессмент-центра, за время его проведения устанавливают личные контакты друг с другом, что можно рассматривать как важный элемент командообразования в организации.
Что же касается трудностей, связанных с оцениванием индивидуально-психологических и эмоциональных качеств личности, то здесь можно предложить использование опросников темперамента К.Томаса, адаптированного Н.В.Гришиной для изучения личностной предрасположенности к конфликтному поведению, опросник Климова и опросник немецкого психолога Леонгарда.
К психологическим тестам примыкает графологический метод определения способностей человека по характеру его почерка.
Это оценка с помощью «сценария жизни», то есть использование информации о событиях трудовой биографии и семейной жизни человека, факты которых выявляются во время беседы со специально подготовленным сотрудником кадровой службы. Основывается данный метод на суждении специалистов о том, что, «сценарий»—это план жизни, предопределенный генами родителей. Указанный прием является вспомогательным и не может заменить психологические методы оценки кадров [6].
В рамках мероприятия, касающегося разработки уровней замера показателей оценки деятельности сотрудников, предлагается рассмотреть технологию расчета KPI (ключевые показатели эффективности). В нашем, конкретном случае рассматривается должностная инструкция инженера-конструктора, в которой выделяется 3-4 ключевых показателя его функционала.
Каждый показатель KPI включает в себя SMART-задачи, решение которых обеспечивает достижение результата по ключевому показателю. Обязательно присутствует столбец, в котором оценивается вес задачи из расчета 100 %, или ее приоритетность. Далее выделяются столбцы для планирования желаемых результатов. Это делается для того, чтобы сотрудник, для которого составляется план, видел, к чему ему нужно стремиться, что сделать для того, чтобы выполнить план на 100 % и как будет он поощрен при определенной доле выполнения плана. Рекомендуется за плановый период брать месяц [7]. Пример сбалансированности целей должностного функционала инженера-конструктора представлен в таблице 1.
Кроме плановых показателей в таблице KPI фиксируются реальные результаты деятельности по каждой задаче, что в совокупности составляет результат деятельности по конкретному ключевому показателю. Последним столбцом в таблице является итоговый расчет рейтинга. Ключевые показатели деятельности часто ложатся в основу системы мотивации на предприятии. В этом случае общий рейтинг по итогам месяца влияет на бонусную часть заработной платы сотрудников. Чем ближе к 100% результат работника, тем выше его заработная плата [8].
Помимо разработанной системы показателей для комплексной оценки инженеров-конструкторов необходимо разработать уровни
Таблица 1. Цели и показатели KPI инженера-конструктора
3-5 основных целей КРЭ Вес % План Факт Результат
Выполнить план выпуска продукции Объем производства (проекты, детали, чертежи) 40 100 100 40 %
Выполнить план по ассортименту Доля позиций ассортимента % 30 100 100 30 %
Не превышение норматива по браку Брак % от выпуска 20 1 0,8 25%
Заполнение документации и написание отчетов Написание в срок без замечаний 10 100 89 11%
по проектам
Итог 106 %
80 85 90 95 100 Более 100
0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 %
Таблица 2 — Цели и показатели КРЭ инженера-конструктора - оклад 30000 руб.
Цели КРЭ Вес Недопустимый уровень 0 % Низкий уровень 10 % Плановый уровень 20 % Уровень победы 30 % Факт Премия
Выполнить план выпуска Объем 40 5 4 3 1 3 4500
продукции производства (проекты,детали, чертежи)
Выполнить план по Доля позиций 30 0,04 0,04 0,03 0,01 0,01 2700
ассортименту ассортимента %
Не превышение норматива по браку Брак % от выпуска 20 5 2-3 1 0 0,8 600
Заполнение Написание в срок 10 5 4 3 1 3 6900
документации и без замечаний
написание отчетов по
проектам
замера показателя (недопустимый, низкий, плановый, уровень победы) с привязкой бального значения к каждому уровню. Используя алгоритм расчета, учитывающий размер оклада и значения уровня замера показателя оценки работника можно определить размер премии, полагающийся сотруднику за выполнение ключевых задач должности. Фрагмент разработанной структуры представлен в таблице 2.
Отбор показателей оцениваемых качеств инженеров-конструкторов на предприятиях авиационной отрасли предлагается производить на основе требований Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих с учетом особенностей конкретного рабочего места.
Таким образом, в статье рассмотрены и предложены мероприятия, внедрение которых будет способствовать повышению эффективности процесса оценки персонала в организациях авиационно промышленной сферы. Предложенные методы оценки позволят добиться успехов благодаря эффективному и рациональному использованию человеческих ресурсов. Применение описанных методов оценки персонала можно рекомендовать специалистам по кадрам, ИЯ-менеджерам.
Литература:
I.http://www.bmpravo.ru/show_stat.php
2 Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. Ю.П. Анискин. — М.: Омега-Л, 2013
3. Внутренние документы компании: Положение о порядке проведения аттестации руководителей, специалистов, служащих и рабочих АО «РСК «МиГ»
4. Крымчанинова М.В. Методы оценки персонала современной организации: Учебное пособие/ Под ред. А.А. Деркача.- М.:РАГС, 2010- 96
5. Там же
6. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Москва, 2013
7. Егоршин А.П. Управление персоналом. — Н-Новгород, 2012
8. //http://www.staff-recruit.ru/articles/metodyi_otsenk:i_personala [17.05.16]
9. // http: // job.bl.by/articles/276355.php [13.05.16]
10. // http://pravoidelo-spb.ru/razrabotka-klyuchevyih-pokazateley-effektivnosti-kpi. [13.05.16]
II. // http://www.hrmaximum.ru/articles/ocenka_i_attestaciya. [20.04.16]
