CC BY
15
Канд. экон. наук П. Г. Бойчук
ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ КРУПНЫХ КОНКУРЕНТОСПОСОБНЫХ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СТРУКТУР
Повышение эффективности работы производственных структур сегодня является одной из наиболее актуальных задач в сфере теории и практики управления бизнесом. В качестве практических аспектов совершенствования функционирования крупных конкурентоспособных производственных структур рассмотрены стратегическое планирование развития производственных структур; соотношение уровня централизации и децентрализации процессов принятия решений и их реализации; организация финансовых взаимоотношений производственных структур; совершенствование управленческих отношений.
Ключевые слова и словосочетания: крупные конкурентоспособные производственные структуры, стратегическое планирование, уровень централизации, финансовые взаимоотношения, управленческие отношения.
Крупные конкурентоспособные производственные структуры в условиях кризиса демонстрируют свою жизнеспособность и, в сущности, становятся буфером между макро- и микроэкономикой. Особенностью деятельности таких структур является установление оптимального соотношения централизованного управления и свободы действия входящих в него предприятий, разграничения сфер влияния, границ вмешательства и невмешательства в деятельность друг друга. Особенности организации и управления крупных производственных структур и их активная позиция позволяют говорить об их реальной возможности влияния на устойчивость дальнейшего развития рыночной экономики.
Подобные образования, имея разветвленную финансово-производственную структуру, как правило, включают в себя целый комплекс условно самостоятельных хозяйствующих субъектов, различных по своей структуре и направлениям деятельности, имеющих разное территориальное местоположение. Высокая конкурентоспособность таких структур достигается текущим положением на рынке (в первую очередь занимаемой долей рынка - объемом продаж в сопоставлении с общими по рынку объемами продаж предприятий-конкурентов) и тенденцией его изменения.
Политика бизнеса в них скоординирована в рамках общей стратегии развития, с тем чтобы обеспечивать эффективное функционирование предприятий и структуры в целом. Поэтому повышение эффективности работы производственных структур сегодня является одной из наиболее актуальных задач в сфере теории и практики управления бизнесом.
В качестве практических аспектов совершенствования функционирования крупных конкурентоспособных производственных структур рассмотрим следующие направления:
1. Стратегическое планирование развития производственных структур.
Сложность организационного построения производственных структур вызывает необходимость использования стратегического управления, которое актуализируется самим развитием рыночной экономики; оно с необходимостью должно дополняться управлением оперативным. Стратегическое управление способно оказывать существенное влияние на развитие всей экономической сферы, при выборе же его методов правомерным оказывается определенное заимствование зарубежного опыта, адаптированного к специфическим условиям отечественной транзитивной экономики.
В основе стратегического управления подобными структурами лежат следующие принципы:
- развитие крупной производственной структуры рассматривается как эволюция сложной системы, включающей вполне конкретные элементы, взаимосвязи и структуру;
- предполагается наличие определенных целей развития этой системы;
- подразумевается, что у структуры есть множество вариантов (путей) достижения намеченных целей;
- принимается, что развитие любой крупной производственной структуры происходит во взаимодействии с внешней средой (имеется в виду не только окружающая природная среда, но и политические и социально-экономические факторы), например, природные комплексы в местах их деятельности, экономика страны, ситуация на мировых рынках.
Инвестиционная привлекательность развития крупной производственной структуры в решающей степени зависит от декларируемых и реально достигаемых целей развития. С другой стороны, стратегические цели не должны противоречить по меньшей мере национальным интересам государства. В противном случае весьма вероятно массированное внешнее сопротивление реализации поставленных целей (законодательные меры, налоговый прессинг и пр.). К сожалению, несмотря на очевидность данного требования, оно выполняется далеко не всегда. Поэтому на этапе разработки стратегии чрезвычайно важно, как будет сформулирована цель развития производственной структуры. Казалось бы, здесь все ясно - получение максимальной ежегодной прибыли. Однако в стратегическом плане это означает следующее: в каждой конкретной ситуации руководство принимает наиболее рискованные решения при попытке извлечь максимум прибыли; производственные фонды интенсивно изнашиваются без проведения адекватной инвестиционной политики; экономия на текущих издержках ослабляет мотивацию улучшения качественных показателей, что неизбежно влечет падение «качества» деятельности всей производственной структуры.
Таким образом, в перспективе цель максимизации ежегодной прибыли может оказаться ложной. Возникает необходимость разработки стратегии устойчивого развития, подразумевающей взаимную адаптацию целей максимизации прибыли и ограничений внешнего и внутреннего характера. Следующий
шаг - конкретизация целевой установки, которая понимается как желательное состояние системы по достижению заданного горизонта планирования и может описываться в виде объемных или структурных показателей.
Самостоятельным является вопрос о стабильности целей развития производственной структуры. Здесь возникают две серьезные проблемы. С одной стороны, теряется главное свойство стратегического развития - его целенаправленность, с другой - есть риск неверного исходного определения этих целей, их изменения по мере приближения к концу периода либо переориентации в силу мощных внешних воздействий. Руководство крупных производственных структур, зачастую методом проб и ошибок, приходит к осознанию необходимости грамотного стратегического планирования, где одним из главных постулатов является не получение максимально возможной прибыли в текущих условиях функционирования, а обеспечение стабильного поступательного движения в долгосрочной перспективе.
Эффективное организационное обеспечение формирования и реализации стратегических планов должно учитывать сложную совокупность факторов, в том числе:
1) степень связанности хозяйствующих субъектов («мягкое» или «жесткое» объединение);
2) тип (характер) интеграции (вертикальная, горизонтальная или конгломератная);
3) наличие и потенциал управленческих подразделений головной компании, их способность ставить и решать задачи стратегического планирования;
4) вариант организационной структуры головного предприятия;
5) возможность или невозможность мобилизовать внутренние механизмы аккумулирования финансовых ресурсов и т. п.
В зависимости от всех вышеперечисленных факторов организационные алгоритмы стратегического планирования могут и должны существенно различаться. Главными элементами управления производственными структурами являются бизнес-планирование и бюджетирование их деятельности.
Внутрифирменное бюджетирование - это не столько инструмент, сколько управленческая технология, это показатель качества управления в компании, соответствия уровня ее менеджмента и принимаемых управленческих решений современным требованиям. Полноценное внутрифирменное бюджетирование как управленческая технология включает три составные части:
1. Технологию бюджетирования, в которую входят инструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т. п.
2. Организацию бюджетирования, включающую финансовую структуру компании (состав центров учета - структурных подразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюдже-
тов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т. п.).
3. Автоматизацию финансовых расчетов, предусматривающую не только составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнесов), но и постановку так называемого сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время (хоть по минутам) можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых (утвержденных) бюджетов (о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости, норме и массе прибыли и т. п.), да еще по отдельным видам хозяйственной деятельности предприятия или его структурным подразделениям (по видам изделий, по отдельным контрактам, по филиалам или дочерним компаниям и т. п.), а не только для юридического лица в целом.
В самом общем виде назначение бюджетирования в производственных структурах заключается в том, что это основа планирования и принятия управленческих решений структуры; оценки всех аспектов финансовой состоятельности структуры; укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам структуры в целом.
Бюджеты являются основой для принятия решений об уровнях финансирования различных бизнесов из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников. Они призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием структуры, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности.
2. Соотношение уровня централизации и децентрализации процессов принятия решений и их реализации.
При построении модели управления производственной структуры необходимо исходить из того, что службы и подразделения структуры неизбежно вступают между собой в своеобразную конкуренцию за обладание ресурсами и фондами. Они стремятся расширить свое административное влияние. В результате «работы на себя» появляется разобщенность, происходит потеря общей цели. В этом случае целесообразно создание функциональных служб, обеспечивающих управление аналогичными службами структурных подразделений. Структурные подразделения можно разделить на основные, устроенные по линейному принципу (связанные непосредственно с осуществлением технологического цикла, например, сбыт, хранение и др.), и обслуживающие (штабные, организованные в соответствии с функциональной моделью и охватывающие бухгалтерский учет и отчетность, планирование НИОКР, финансовое планирование, кадры, юридическую службу, безопасность, кооперацию и координацию производства, инвестиции, работу на фондовом рынке и др.; к ним часто относят и службы, обеспечивающие функционирование вспомогательных звеньев технологической цепи, в частности, материально-техни-
ческого снабжения и др.). Главы линейных служб имеют, как правило, большие контрольные полномочия, чем главы функциональных служб. Достоинство подобной системы - возможность оперативно регулировать отдельные аспекты функционирования производственной структуры, а также высокая статистическая эффективность, при этом управление осуществляется из единого центра. Недостатки подобной системы связаны с невозможностью обеспечить полную согласованность отдельных служб, а также с возможной ведомственностью, т. е. утратой службами понимания общих целей группы. Кроме того, службы ограничены только решениями высшего руководства, недостаточно четко определены принципы учета их деятельности и ответственности.
Функции централизованных служб производственных структур, как минимум, должны обеспечивать создание единой информационно-методической базы стратегического планирования производственной структуры; осуществление кадровой политики производственной структуры; формирование общей для всей структуры системы отчетности и контроля; контроль и стимулирование выполнения общеструктурных планов и мероприятий.
3. Организация финансовых взаимоотношений производственных структур.
Цель финансового управления производственными структурами - обеспечение финансовой дееспособности и рентабельности всех структурных подразделений и структуры в целом. В отличие от нормативного управления, которое направлено на регламентацию деятельности участников производственных структур, финансовое управление не может быть изолированным. Для кредиторов, инвесторов, поставщиков и клиентов важным фактором является авторитет и финансовые позиции структуры в целом. При принятии решений об использовании финансовых ресурсов решающее значение имеет его консолидированный баланс и обеспеченность собственным капиталом.
Отсутствие единых параметров, на основании которых производится оценка эффективности работы различных подразделений производственных структур, приводит к тому, что каждое структурное подразделение оценивает свою деятельность и деятельность подведомственных ему структур по-своему, используя свои критерии, причем эти критерии часто не просто не согласованы, но и прямо противоречат друг другу. Поэтому необходима разработка единой системы показателей для оценки эффективности работы подразделений, осуществляющих различные функции. Эффективная и прозрачная единая система оценки деятельности подразделений является также сильным инструментом мотивации сотрудников к проявлению их лучших качеств. Выполнение установленных показателей внутри всех структурных подразделений должно постоянно отслеживаться и сводиться в общие формы, которые направляются руководству производственной структуры, на базе которых проводятся исследования с целью дальнейшей модернизации этой структуры.
4. Совершенствование управленческих отношений.
Управленческие отношения внутри производственных структур характеризуются тем, что их участники принадлежат к различным объектам управления, и на отношения между руководителями и подчиненными наслаиваются соответствующие властные и коммуникационные (юридические) отношения. При разработке концепции управления производственными структурами не-
обходимо устанавливать оптимальную с точки зрения экономики производства степень автономии каждого структурного подразделения.
Централизация функций управления в производственной структуре целесообразна в следующих случаях:
- возникли значительные отклонения от цели, которые оказывают влияние на деятельность производственной структуры (значительное ухудшение результатов деятельности структурных подразделений, кризисные ситуации, угрожающие существованию производственной структуры, и т. д.);
- производственные подразделения частично или полностью связаны друг с другом в рамках жизненного цикла продукции (например, производство и сбыт);
- централизация в производственной структуре ряда управленческих функций, обеспечивающих получение синергетического эффекта.
Целесообразно централизовать научные исследования, функции маркетинга, стратегическое управление. Существенным доводом в пользу централизации функций является ограниченность ресурсов. При ограниченных ресурсах их централизованное распределение позволяет избежать проблемных конфликтов между структурными подразделениями и обеспечить эффективное сотрудничество всех участников производственных структур. Определяя степень централизации функций, очень важно учесть социально-психологические факторы, уровень подготовки управленческого персонала и др.
Управление производственной структурой требует организации непрерывного влияния на поведение персонала с целью одновременного достижения оперативных целей. Руководство персоналом путем мотивации включает организацию систем поощрений для ориентации индивидуального поведения на высшие цели производственных структур и стимулирования стиля руководства, соответствующего типу структуры. Понимание роли центра способствует повышению мотивации. С учетом принципа децентрализации мотивация должна способствовать объективному пониманию задач объединения на всех уровнях и сгладить недостатки проведением мероприятий с помощью материальных и нематериальных средств компенсации.
Таким образом, производственные структуры, являясь одной из наиболее распространенных разновидностей объединений предприятий, играют значительную роль в современной экономике. Они позволяют аккумулировать ряд неоспоримых преимуществ, полученных вследствие интеграции условно самостоятельных экономических субъектов в единую систему. Это позволяет не только минимизировать издержки на фоне роста и диверсификации бизнеса, но и посредством синергетического эффекта через процессы слияний и поглощений увеличивать рыночную стоимость бизнеса.
Список литературы
1. Колыггин Е. И. Взаимосвязь проблем повышения конкурентоспособности и устойчивости бизнеса // Вестник Российской экономической академии имени Г. В. Плеханова. - 2011. - № 1 (37).
2. Корнюхин С. В. Организационная структура предприятия: современные подходы и пути развития. - М. : Европейский центр по качеству, 2008.
