CC BY
11
Вестник Института экономики Российской академии наук
3/2012
СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ
А. ГАРНОВ доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой Российского экономического университета имени Г.В. Плеханова
О. СВИРИДОВА ассистент Российского экономического университета имени Г.В. Плеханова
ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ
СТРУКТУР
Статья посвящена исследованию основных аспектов повышения конкурентоспособности крупных производственных структур. Анализируются такие ключевые составляющие конкурентоспособности, как: организация управления, система бизнес-планирования и бюджетирования, управление финансами и управление логистическими цепями.
Ключевые слова; производственные структуры, конкурентоспособность, стратегическое планирование, управление логистической цепью.
В современных сложных финансово-экономических условиях крупные конкурентоспособные производственные структуры демонстрируют свою жизнеспособность, что позволяет говорить о реальной возможности их влияния на устойчивость дальнейшего развития рыночной экономики. Особенностью организации и управления деятельностью конкурентоспособных производственных структур является установление оптимального соотношения централизованного управления и свободы действия входящих в него предприятий, разграничение сфер влияния, границ невмешательства в деятельность друг друга.
Подобные образования, имея разветвленную финансово-производственную структуру, как правило, включают в себя целый комплекс условно самостоятельных хозяйствующих субъектов, отличающихся по направлениям деятельности и имеющих различное территориальное расположение. Повышение эффективности работы отдельных предприятий в
рамках общей конкурентной стратегии производственных структур выступает в качестве одной из наиболее актуальных задач управления бизнесом. В этой связи поиск и разработка эффективных методов и механизмов стратегического управления конкурентоспособностью представляет значительный интерес, поскольку способствует устойчивости экономического роста и формирует предпосылки для развития и оптимизации производства.
В основе стратегического управления крупных производственных структур должны лежать следующие основные принципы1:
- развитие данных структур рассматривается как эволюция сложной системы, включающей отдельные элементы во взаимосвязи и взаимозависимости;
- предполагается наличие определенных целей развития этой системы;
- подразумевается, что у структуры есть множество вариантов (путей) достижения намеченных целей;
- принимается, что развитие любой крупной производственной структуры происходит во взаимодействии с внешней средой (имеется в виду не только окружающая природная среда, но и политические и социально-экономические факторы), например, природные комплексы в местах их деятельности, экономика страны, ситуация на мировых рынках.
Основой для стратегического управления является стратегическое планирование. Руководство крупных производственных структур, зачастую методом проб и ошибок, приходит к осознанию необходимости грамотного стратегического планирования, где одним из главных постулатов выступает не достижение максимально возможной прибыли в текущих условиях функционирования, а обеспечение стабильного поступательного движения в долгосрочной перспективе (см. рис. 1).
Стратегическое планирование должно базироваться на комплексном анализе совокупности факторов, в том числе:
- степени связанности хозяйствующих субъектов («мягкое» или «жесткое» объединение);
- типе (характере) интеграции (вертикальная, горизонтальная или конгломератная);
- наличии потенциала управленческих подразделений головной компании, их способность ставить и решать задачи стратегического планирования;
- возможности или невозможности мобилизовать внутренние механизмы аккумулирования финансовых ресурсов и т.п.
1 Бойчук П. Г. Практические аспекты совершенствования функционирования крупных конкурентоспособных производственных структур. М.: Вестник РЭА. № 6 (42). 2011. С. 62- 67.
Рис. 1. Схема стратегического планирования
В зависимости от всех вышеперечисленных факторов алгоритмы стратегического планирования могут и должны существенно различаться.
Повышение конкурентоспособности крупных производственных структур в современном быстро развивающемся мире невозможно без инновационного развития. Крупные промышленные компании пришли к пониманию необходимости разработки стратегии инновационного развития, базирующейся на стратегическом анализе среды (см. рис. 2) и имеющей целью создание инновационного продукта для сохранения конкурентных преимуществ2.
Разработка и реализация корпоративной инновационной политики требует развития соответствующей инновационной культуры, профессионального обучения кадров, повышение значимости управленческих и социальных инноваций, принятия критериев оценки инновационного развития, формирования соответствующей инновационной организационной структуры.
2 Оборский В.Б. Разработка инновационной стратегии развития крупной промышленной компании (на примере трубной отрасли). Автореф. дисс.... к.экон.н. М. 2011.
Рис. 2. Процедуры формирования стратегий инновационного развития.
Одним из важнейших условий конкурентоспособности предприятий является сбалансировать элементов финансового управления производственными структурами, в том числе бизнес-планирования и бюджетирования их деятельности. Бизнес-планирование и бюджетирование в производственных структурах выступает основой для принятия управленческих решений, оценки всех аспектов финансовой деятельности. В отличие от нормативного управления, которое направлено на регламентацию деятельности участников отдельных предприятий, финансовое управление не может быть изолированным. Для кредиторов, инвесторов, поставщиков и, как правило, для клиентов важным фактором являются авторитет и финансовые позиции производственной структуры в целом. При принятии решений об использовании финансовых ресурсов решающее значение имеет ее консолидированный баланс и обеспеченность собственным капиталом.
Часто из-за макро- и микроизменений в экономике региона, где осуществляется производственная деятельность предприятий, из-за неточностей при оценке рисков и расчетов возникает проблема недостаточности капитала.
В настоящее время финансовый сектор России испытывает большие трудности с привлечением кредитных ресурсов. Инвестиционный климат в стране препятствует привлечению иностранного капитала, нарастает тенденция «бегства» российского капитала. Объем кредитования реального сектора экономики сократился в разы, что привело к сокращению производства и строительства. Например, промышленное
производство в ноябре 2008 г. снизилось почти на 11% по сравнению с показателями предшествующего года, а на ноябрь 2011 г. - более чем на 20% по сравнению с аналогичными показателями 2007 г. Очевидно, что важнейшим условием развития российской экономики становится разработка и использование принципиально новых и более надежных механизмов финансирования прежде всего реального сектора.
Одним из таких механизмов может выступать привлечение финансирования посредством секъюритизации - когда открывается доступ к международным инвестиционным ресурсам по более низким процентным ставкам. У крупных конкурентоспособных производственных структур, на наш взгляд, имеются все возможности для использования новых современных механизмов.
В целом повышение эффективности деятельности крупных производственных структур требует гибкого управленческого подхода. При разработке концепции управления необходимо устанавливать оптимальное сочетание централизации функций и автономии каждого структурного подразделения.
Централизация ряда управленческих функций обеспечивает получение синергетического эффекта, например, функций стратегического управления и маркетинговых исследований, производственных функций подразделений, которые частично или полностью связаны друг с другом в рамках жизненного цикла продукции. Существенным доводом в пользу централизации функций является ограниченность ресурсов. При ограниченных ресурсах их централизованное распределение позволяет избежать конфликтов между отдельными подразделениями и обеспечить эффективное сотрудничество.
Управление крупной производственной структурой требует координации работы персонала для достижения оперативных целей и создания системы поощрения для ориентации индивидуального поведения на реализацию общей корпоративной цели. В то же время, учитывая принцип децентрализации, мотивация должна способствовать объективному пониманию задач объединения на всех уровнях и сгладить недостатки проведением мероприятий с помощью материальных и нематериальных средств компенсации3.
Для повышения конкурентоспособности производственных структур управление производственными процессами должно отвечать ряду требований. В первую очередь система управления должна обеспечивать непрерывность и надежность производственного процесса, максимально возможную загрузки мощностей предприятия. При непрерывном управлении производственным процессом достигается минимизации затрат за
3 Антикризисное управление предприятиями: Уч. пос. / Под ред. А.Н. Ряховской. 5-е изд., доп. М.: ИПКгосслужбы, 2010.
счет отсутствия простоя трудовых и материальных ресурсов, что, в свою очередь, требует повышения эффективности управления логистической цепью производственной структуры, распределением товаров и управлением запасами предприятий.
Основная задача в рамках управления распределением товаров -доставить товар в нужное место в требуемый срок с минимальными издержками. Для достижения этой задачи предприятия используют каналы распределения товаров. Под каналом распределения мы понимаем совокупность организаций или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать другому право собственности на конкретный товар или услугу на пути от производителя к потребителю4. Качественное управление распределением товаров и запасами приносит предприятию сокращение текущих затрат и завоевание более широкого сегмента рынка.
Для того чтобы достигнуть этих целей, руководство предприятия должно иметь систему учета товарных запасов, определять их оптимальный размер, грамотно разрабатывать и регулировать график поставок в зависимости от динамики спроса, чтобы избежать появления избытка или дефицита того или иного товара на складах.
Процессы управления запасами являются одним из существенных элементов всей системы менеджмента предприятия. Современная отечественная практика управления предприятиями характеризуется высоким уровнем ошибок в прогнозировании потребности в запасах, что связанно как с нестабильностью экономической среды и отсутствием статистической базы для расчета уровня запасов, так и слабым взаимодействием служб различных функциональных областей логистики, отсутствием четко сформулированной логистической стратегии управления запасами.
Отсутствие оптимального объема запасов приводит к дополнительным издержкам предприятия из-за простоя производства, необходимости оперативной закупки товара, потери рабочего времени и т.д. Обратной стороной является переизбыток запасов, что также влечет за собой дополнительные издержки на хранение, погрузочно-разгрузочные работы, оформление. Для эффективности управления запасами следует комплексно рассматривать весь цикл производства и сбыта товара для определения необходимого объема запасов и соответствующих складских помещений.
Управление складированием предполагает разработку концепции размещения товаров на основе создания собственных складских мощностей или их аренды. Выбор вариантов базируется на систематизации и анализе таких факторов как территориальная удаленность поставщиков, ассорти-
4 Логистика: Уч. пос. / Под ред. Б.А. Аникина. М.: ИНФРА-М, 1999.
мент и динамика реализации товаров, стоимость погрузочно-разгрузочных работ, количество складов и их территориальное размещение.
Учитывая операции, выполняемые в процессе складирования товаров, необходимо руководствоваться рациональной системой складирования, оптимизирующей комплектацию товаров и высокую скорость работы с ними, дающую возможность сократить парк подъемно-транспортных средств, оптимизировать маршруты перевозки и максимально использовать возможности информационной системы в целях повышения качества логистического процесса.
Неотъемлемой частью логистической цепи крупных производственных структур является транспортировка, имеющая целью организацию поставки в срок требуемого количества товара. Аналогично процессу складирования транспортировка может передаваться на аутсорсинг, что снижает издержки предприятий за счет сокращения расходов на содержание автотранспортного хозяйства, штата водителей, обслуживание техники.
В целом комплексное управление логистической цепью предполагает наличие модели логистической системы. По нашему мнению, разработка модели логистической системы должна базироваться на следующих принципах:
- использование системного подхода к построению логистической цепи на основе комплексного анализа всех элементов;
- учет всех логистических издержек в целом для их минимизации;
- согласованность задач и функций каждого элемента логистической цепи, направленных на достижение единой цели;
- выделение из логистической цепи потоков, обеспечивающих ее функционирование - технического, экономического, кадрового, организационного и т.д.;
- комплексное управление качеством (TQM) каждого из выделенных функциональных потоков;
- устойчивость к колебаниям, как внешним, так и внутренним.
Системно организованные и управляемые производственные структуры
обладают такими стратегическими преимуществами, как: снижение производственных и логистических издержек; расширение возможности доступа к новой технологии, информации, новым источникам финансирования; значительное ускорение внедрения нововведений; разделение риска между членами сети и расширение рынка сбыта. Являясь одной из наиболее распространенных разновидностей объединений предприятий, такие структуры играют значительную роль в современной экономике. Они позволяют аккумулировать ряд неоспоримых преимуществ, полученных вследствие интеграции самостоятельных экономических субъектов в единую систему, что позволяет не только минимизировать издержки на фоне роста и диверсификации бизнеса, но и посредством синергетического эффекта повышать конкурентоспособность и увеличивать рыночную стоимость бизнеса.
