CC BY
91
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2008. № 3. С. 157-161.
© И.В. Руденко, М.Ю. Барановская, 2008 УДК 336.144
МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
И.В. Руденко, М.Ю. Барановская
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
The present article describes the urgency of the budgeting issue in Russian enterprises, gives the definitions of budgeting, budget, budgeting model. It defines the goals and objectives of enterprises in the contest of budgeting. The article describes the possibility of combining the traditional and process-oriented approaches to budgeting. The authors also present a basic budgeting model, based on interorganizational information streams.
Прогрессивное развитие экономики России напрямую связано с ростом эффективности деятельности реального сектора экономики. Развитие предприятий требует повышения финансово-экономической эффективности путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата. В этой связи на первое место в управлении бизнесом выходят такие инструменты менеджмента, как стратегическое управление, управленческий учет и бюджетирование, способные повысить эффективность деятельности и развития современного предприятия и усилить его независимость от неблагоприятных факторов внешней среды.
Усиление тенденций неопределенности, связанных с конкуренцией, делает необходимым смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего, к необходимости увеличения скорости реакции на внешние изменения и угрозы, т. е. к гибкости экономического поведения предприятия, что и обеспечивает система бюджетирования.
На многих предприятиях внедренная система бюджетирования основывается на применении западных методик, что не позволяет в полной мере осуществлять эффективное управление деятельностью предприятия. Таким образом, необходимы новые, адаптированные к специфике конкретного предприятия подходы к формированию системы бюджетирования, которые учитывали бы потребности в сохранении необходимой гибкости при возникновении неопределенности.
Целью бюджетирования является создание качественного информационного потока, необходимого для эффективного оперативного управления ресурсами компании и существующего в рамках единой информационной среды внутри предприятия. Основная задача, решаемая в процессе внедрения системы бюджетирования, состоит в правильном планировании, учете и определении источников формирования информации о деятельности структурных подразделений на основе бизнес-процессов, обеспечивающих эффективное управление предприятием.
В процессе изучения подходов и принципов определения сущности бюджетирования в системе планирования и управления предприятием предложены элементы бюджетирования, представленные на рисунке 1.
Процесс бюджетирования заключается в систематической разработке курса действий на будущее, который отражает использование имеющихся в распоряжении предприятия ограниченных производственных, финансовых и человеческих ресурсов, с одной стороны, и прогнозируемую конъюнктуру рынка - с другой. В процессе разработки бюджета все виды деятельности координируются таким образом, чтобы все структурные подразделения предприятия работали согласованно для достижения общей цели.
Под бюджетом понимается документ, отражающий какой-либо аспект деятельности в процессе выполнения миссии предприятия, задающий направление деятельности и отражающий фактические результаты.
Основная идея системы бюджетирования -сочетание централизованного стратегического управления на уровне предприятия и децентрализации оперативного управления на уровне его подразделений.
Для обеспечения эффективной работы по бюджетированию деятельности необходимо осуществить следующие действия.
1. Установить административные процедуры разработки и принятия бюджета;
2. Проработать вопросы вертикальной и горизонтальной детализации / интеграции бюджетов;
3. Сформировать центры ответственности и определить механизм распределения ответственности;
4. Создать структуру, ответственную за постановку системы бюджетирования, разработку форматов бюджетов, координацию действий по разработке и принятию реалистичных бюджетов, соответствующих целям предприятия, контролю исполнения бюджета и осуществления функций управления;
5. Определить схему бюджетирования;
158
И.В. Руденко, М.Ю. Барановская
6. Определить подход к бюджетированию. Подход к бюджетированию определяет технологию составления бюджетов («сверху-вниз» / «снизу-вверх»). На этом этапе определяется, будут ли разрабатываемые бюджеты основываться на базе бюджетов предшествующих периодов либо
это будут бюджеты на нулевой основе, а также какая информация будет служить основой для формирования бюджета;
7. Организовать контроль соблюдения бюджета и анализа отклонений.
ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ГРУППЫ КОМПАНИЙ "ЭТИС"
Функции 1 Принципы Бизнес-процессы 1 Организационном ете д о л о ги ч е с ки е документы 1
планирование
координация
мотивация
контроль
коммуникации
согласованность
цепей
установление
приоритета
соподчиненность и взаимосвязанность
ответственность
последовательность
соответствие финансовому учету
і планирование
трансформация планов в показатели доходов и расходов
регулирование
бизнес-
процессов
анализ результатов и формирование управленческих воздействий
исполнение
бюджетов
контроль
результатов
Положение о бюджетировании
Положение о финансовой структуре
Положение о бюджетном регламенте
Положение об оплате по результатам
Регламент
автоматизирован
ной
информационной
системы
Рис. 1. Основные элементы системы бюджетирования
Более подробно хотелось бы осветить проблемы выбора подхода к бюджетированию и формированию бюджетной модели предприятия.
Возможности комбинации подходов к бюджетированию. Экономическая информация является основой традиционного подхода к бюджетированию, который предусматривает формирование финансовой структуры, когда технологии деятельности всего предприятия описываются через технологии работы его подразделений -центров финансовой ответственности (ЦФО). На западных предприятиях в основном используются методики, основанные на процессно-ориентированном подходе к формированию системы бюджетирования и построению бюджетной модели.
В отличие от организационной и финансовой структур, бизнес-процессы меняются достаточно редко, что обусловливает их использование в качестве основы для бюджетного управления.
Виды деятельности и бизнес-процессы формируют основу любой организации. Бизнес-процессы и виды деятельности описывают то, как организация расходует свое время и ресурсы для достижения организационных целей. Задачей является получение конечного результата. В качестве конечного результата можно рассматривать, например, удовлетворенного клиента или поставщика, чьи услуги были оплачены.
Использование процессного подхода необходимо комбинировать с традиционной систе-
мой бюджетирования, основанной на использовании финансовой структуры.
Опыт выполнения проектов по постановке бюджетирования подтверждает правильность применения основных положений структурного подхода, при котором формирование процедур бюджетирования, включающих составление организационно-методических документов, регламентов и форм бюджетов, строится на основе финансовой структуры предприятия, т. е. начинается с определения типов центров ответственности. Процессный подход целесообразно применять на этапе автоматизации и формализации всех процедур в виде установленных алгоритмов.
Главным недостатком структурного (традиционного) подхода является привязка к организационной структуре управления, при изменении которой в проект информационной системы бюджетирования придется вносить систематические изменения, что связано с выполнением трудоемких процедур адаптации.
Использование процессного подхода позволяет на этапе описания проекта, составления прототипа и технического задания на разработку автоматизированной системы бюджетирования заложить в основу гибкие алгоритмы, которые пользователь может менять в зависимости от управленческих потребностей. Но данное преимущество не должно полностью заменять финансовую структуризацию, поскольку изменение бизнес-процессов должно быть жестко привязано к бизнесам конкретных подразделений.
Таким образом, традиционная практика бюджетного планирования, экстраполирующая затраты прошлых периодов в будущее, не дает подробной информации, необходимой для проведения необходимых изменений. Процессно-ориентированное бюджетное планирование определяет бизнес-процессы и виды деятельности для выполнения необходимых стратегических задач. Сочетание этих подходов дает организации возможность стратегически действовать, не повторяя прошлые ошибки.
Модель бюджетирования. Под моделью бюджетирования мы понимаем финансовую структуру, принципы построения бюджетной структуры, принципы планирования, согласования, утверждения и корректировки бюджетов, принципы делегирования полномочий и мотивации участников процесса.
Модель должна быть адекватна бизнесу и целям компании. Бюджетирование, выступая в качестве интегрирующего инструмента, затрагивает различные аспекты деятельности компании и позволяет построить экономическую модель бизнеса. Адекватность модели бюджетирования означает ее соответствие типу бизнеса,
масштабу, уровню зрелости процессов. Вся сложность состоит в том, чтобы правильно выбрать эту модель и адаптировать ее под конкретную компанию. Ведь бездумное использование примеров из учебников не приведет к положительным результатам. Для выбора верной модели следует учитывать три основные группы факторов:
• уровень стратегической зрелости руководства компании, который характеризуется наличием формализованной стратегии, стратегических целей и видением перспектив развития бизнеса;
• степень централизации управления компанией: либо существование тенденции к делегированию полномочий и ответственности на уровень подразделений и бизнес-единиц, либо преобладание методов централизованного управления;
• уровень зрелости процессов управления.
Надо заметить, что сложность модели бюджетирования возрастает с повышением уровня организационной зрелости компании. По мере увеличения сложности растет степень интеграции процессов бюджетирования с другими процессами предприятия, и тем более широкий спектр задач решается посредством бюджетов.
Обобщая опыт предприятий в области бюджетирования, можно предложить методику формирования системы бюджетирования, построенную на основе модели информационных экономических связей внутри предприятия. Данная модель предусматривает наличие трех блоков эффективного управления предприятием, основанного на процессно-структурном подходе (рис. 2).
В предлагаемой методике основной акцент делается на использовании организационно-экономических аспектов деятельности предприятия, разбитых на блоки.
Первый модуль реализуется непосредственно руководством предприятия и группой управления бюджетированием, которые используют информационные потоки, полученные в учетноаналитическом блоке для разработки стратегических планов развития, а также анализа оперативной работы предприятия.
Второй модуль является промежуточным и состоит из основных внутренних законодательных актов предприятия, разработанных на этапе формализации финансовой структуры и описания бизнес-процессов подразделений. К данным документам относятся положения и регламенты, являющиеся механизмами выполнения процессов или видов деятельности, а также управления технологией бюджетирования.
Третий модуль непосредственно реализует функции основных участников учетно-аналитического процесса: бухгалтерии, экономической
160
И. В. Руденко, М. Ю. Барановская
службы, группы управления бюджетированием и ЦФО предприятия. В данном блоке создается единое информационное пространство, использующее унифицированные аналитические раз-
резы управленческого учета - единый классификатор статей затрат и подразделений, формы отчетности и документооборота.
ш
=
ш
о.
о;
К
О
с
ш
Определение стратегических целей
Анализ внутренней и Установка ключевых
внешней среды показателей деятельности
О X Ш X
ь?
се й о ^
Ш X
о <
^ ІГ > О.
о_ о
Основные цели бюджетирования
Анализ внутренней и внешней среды
Корректировка цели ----------1---------
Выработка стратегии
БЮДЖЕТ
Корректировка стратегии -------1--------
о
? 5 Щ X & ш 2 ш ш <
о.
і < > і ' ' > і ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ' 1 > і ' 1 ь '
Положение О бюджетировании Положение 0' финансовой структуре Положение О бюджетном регламенте Положение О мотивации и контроле исполнения бюджета Положение о си стене передачи управленческой информации
і ' ' ИНФОРМАЦИОННЫЕ ПОТОКИ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ '
О
с
ш
и
ш
о
ш
>
Исполнение
бюджета
1
Данные
управленческого
учета
Данные
бухгалтерского
учета
БУХГАЛТЕРИЯ И ЭКОНОМИСТ
Годовой бюджет
Контроль и регулирование исполнения ♦
Производственная
программа
Т
Корректировка
планов
Анализ
исполнения
бюджета
ГРУППА БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ
Центры затрат
Центры прибыли
Центры финансовой отчетности
Рис. 2. Модель информационных экономических связей предприятия, обеспечивающая эффективность процесса бюджетирования
Эффективность процесса бюджетирования. При наличии рассмотренных выше условий - адекватная модель бюджетирования и зрелые смежные процессы - становится актуальным вопрос об эффективности собственно процессов бюджетирования. Их можно разделить на четыре последовательных фазы: планирование, контроль исполнения, анализ полученных данных и корректировка.
• Доступность исходных данных для планирования. Трудность получения данных для планирования - сложности с доступом к информации, неудобная форма представления, низкая скорость доступа - существенно затруднит этот процесс, увеличивая и трудоемкость, и сроки составления бюджетов. Во избежание подобной ситуации необходимо обеспечить своевременное предоставление структурированных и упорядоченных исходных данных, а также поддерживать в актуальном состоянии базу нормативной информации.
Возможные критерии оценки: форма представления, полнота представления, легкость доступа к информации, скорость доступа и получения данных. Провести количественную оценку можно экспертным методом, предложив выбранной группе экспертов по балльной системе оценить указанные параметры.
• Структура бюджетов. Система бюджетов не должна быть перегружена несущественными показателями. Помимо сложности планирования, это может сказаться и на исполнении бюджетов. При разработке структуры бюджетов предприятия необходимо тщательно проанализировать
показатели и выделить наиболее значимые - те, которыми реально можно управлять.
Соответственно, для выработки оптимальной структуры бюджетов следует выделить требуемое для эффективного выполнения процессов бюджетирования количество уровней управления и установить на каждом уровне оптимальный для него набор показателей.
• Процедура согласования и утверждения. Время и сложность согласования планов оказывает немаловажное влияние на функционирование процесса бюджетного управления.
Можно выделить несколько факторов, влияющих на процедуру согласования и утверждения бюджетов: количество сотрудников, участвующих в согласовании и утверждении планов; время, затрачиваемое на каждом этапе согласования; механизм консолидации бюджетов.
• Процедура получения отчетов. Задуматься об эффективности системы стоит и в том случае, когда для получения того или иного отчета требуется неоправданное количество трудозатрат и времени. При отсутствии автоматизации на составление консолидированного отчета может уйти несколько дней.
• Процедура корректировки. Процесс корректировки бюджетов также накладывает ограничения на эффективность бюджетной системы. Факторы, которые необходимо принять во внимание, - это опять же время и трудозатраты, а также наличие и эффективность регламента процедуры принятия решений по фактическим результатам, т. е. какие действия необходимо принять при отклонении фактических данных от плановых.
