CC BY
54
УДК 338.24(075.8)
ДИАГНОСТИКА ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ И ТЕНДЕНЦИЙ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ: ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЙ И ПРИКЛАДНОЙ АСПЕКТЫ
Н.М. Калинина
Омский государственный институт сервиса
The article is devoted to a problem of management of the industrial enterprise in modern conditions of managing. In this article the theoretical, methodical and applied aspects of realization of diagnostics of the current condition and tendencies of development of operation of business are considered. The circuit describing sequence of works on complex inspection of a condition of a control system and process of acceptance of the administrative decisions at the enterprise is given. The practical application of the offered technique is shown on an example of the enterprises of a chemical and petrochemical complex of Omsk area.
Основной хозяйствующей единицей в условиях рыночной экономики является предприятие, характеризующееся определенной отраслевой принадлежностью и занимающее особое место в системе национальной экономики. Предприятие представляет собой сложную экономическую систему, основными компонентами которой являются люди и управление. Как известно, управление на предприятии необходимо для поддержания его жизнедеятельности посредством решения задач получения сырья и ресурсов из внешнего окружения, изготовления продукции и передачи готового продукта во внешнюю среду, а также для поддержания баланса между этими процессами. Во внутрифирменной среде хозяйствующего субъекта управление играет роль особого механизма, мобилизующего потенциал предприятия на достижение желаемых целей и решение поставленных задач. В настоящее время большинство российских предприятий вправе самостоятельно выбирать, как и с помощью каких приемов и способов осуществлять процесс управления. В современных условиях хозяйствования, характеризующихся высоким уровнем динамизма происходящих в окружающей среде изменений, от системы управления предприятием требуются качественно новые подходы к решению все возрастающего числа задач, главная из которых заключается в поиске путей выживания и развития хозяйствующего субъекта и ориентации его деятельности на достижение поставленных целей. Однако развитие и совершенствование управления невозможно без предварительного обследования сложившейся ситуации на предприятии, выявлении сильных и слабых сторон менеджмента. В отечественной и зарубежной теории и практике управления отсутствуют систематизированные методические разработки в области обследования систем менеджмента. Вопросы диагностики носят, как правило, общий реко-
мендательный характер. В связи с этим в данной статье представлена комплексная методика диагностики текущего состояния и тенденций развития управления предприятием, восполняющая определенный пробел в этих вопросах.
Диагностика предусматривает поэтапное обследование существующей системы управления и процесса принятия управленческих решений на предприятии. Порядок ее проведения показан на рисунке. Как видно на рисунке, на первом этапе происходит поэлементный структурный анализ системы управления. Вторым этапом является исследование процесса принятия управленческих решений с позиции рационального распределения полномочий и ответственности, установления наличия и степени информативности системы показателей управления, уровня автоматизации управленческих операций. Рассмотрим содержание каждого из этапов диагностики.
На большинстве предприятий наблюдается «сращивание» отдельных функций управления, поэтому диагностика может принимать комплексный характер, Так, на стадии обследования планирования и контроля необходимо выявить задачи, содержание, связь, субъектнообъектную принадлежность и распределение данных функций между структурными единицами предприятия, основные документы, фиксирующие выполнение планово-контрольных операций и процедур, рассмотреть их стратегические и оперативные аспекты.
На стадии диагностики учета и отчетности особого внимания заслуживают такие моменты, как наличие элементов управленческого учета, механизм сбора финансово-хозяйственной информации, механизм использования и анализа управленческой информации, наличие и рациональность структуры и форм отчетности, адресованной внутренним пользователям, а также кадровой обеспеченности специалистами данного профиля.
Порядок проведения диагностики текущего состояния и тенденций развития управления на предприятии
Диагностика аналитической составляющей системы управления заключается в исследовании характера и направленности аналитической работы на предприятии, трудоемкости анализа, потребности в существовании пороговых значений отклонений и их градации по временным периодам контроля.
Диагностика системы регулирования предполагает рассмотрение зависимости «скорость реагирования - место возникновения и вид отклонения», изучение аспектов, связанных с принятием решений корректирующего характера в случае возникновения рассогласований в системе управления.
В ходе обследования распределения полномочий и ответственности по уровням управления, а также эффективности деятельности и взаимодействия структурных единиц предприятия необходимо рассмотреть иерархию и орга-
низационное оформление менеджмента, тенденции, возникающие при существовании той или иной формы управления хозяйствующим субъектом.
Как известно, важным компонентом управления является наличие системы показателей, достижение желаемого (заданного) уровня которых свидетельствует об эффективности последнего. В связи с этим на стадии оценки системы финансово-экономических показателей, используемых в процессе управления и принятия управленческих решений, следует проанализировать сложившийся на предприятии подход к их определению и исчислению, выделить преимущества и недостатки существующей системы, последствия ее практического применения.
В завершение второго этапа диагностики необходимо рассмотреть уровень автоматизации управленческой деятельности на предпри-
ятии, выявить «узкие места», определить потребность в соответствующем программном обеспечении и возможность внедрения автоматизированных рабочих мест менеджеров.
Обобщение и систематизация результатов диагностики осуществляется при помощи специальной таблицы с обозначением сильных и слабых сторон существующей системы управления на предприятии. Следует подчеркнуть универсальность предложенной методики, представляющей собой комплексное решение по оценке системы управления, поиска путей ее совершенствования и повышения эффективности.
Методика проведения диагностики текущего состояния системы управления апробирована на предприятиях химического и нефтехимического комплекса Омской области, поэтапный характер оценочных работ и полученные результаты представлены ниже.
Диагностику начнем с планирования и контроля. Функции планирования на обследуемых предприятиях тесно связаны с контрольными функциями и распределены между несколькими отделами, каждый из которых составляет планы и контролирует их выполнение в пределах своей компетенции. Так, планирование и контроль численности работающих и фонда заработной платы является прерогативой отдела охраны труда и заработной платы; налоговых платежей - отдела налогового планирования; финансовых показателей - финансового отдела; параметров производственного процесса по отдельным цехам, участкам, бригадам и рабочим местам - производственного отдела; повышения эффективности деятельности и НИОКР - технического отдела. Вместе с тем главным плановым органом на предприятиях выступает планово-экономический отдел (ПЭО) или отдел внутрифирменного планирования (ОВФ), основными задачами которого являются планирование, обобщение и контроль экономических показателей, ценообразование и ведение прейскурантного дела, инвентаризация, анализ и обобщение информации, разработка рекомендаций и методическое руководство экономистами структурных подразделений. До конца 1991 г. вышеуказанные предприятия работали по долгосрочным трех- и пятилетним планам в условиях централизованного планирования, получая от Госплана СССР перечень контрольных заданий, рабочих проектов, инструкций и положений на плановый период с установлением показателей темпов роста производства по отдельным видам продукции. Начиная с 1992 г., в связи с распадом СССР, планированием деятельности предприятия занимается ОВФ совме-
стно с другими службами. До 1998 г. основным планово-контрольным документом выступал годовой план, в котором задания разбиты на квартальные и месячные. Производственный отдел дополнительно рассчитывал плановый ассортимент продукции на неделю с учетом сезонности производства, а ПЭО прогнозировал сумму прибыли на месяц на основе плана производства, расходов, цен на сырье. Конечным результатом являлась так называемая сумма условной прибыли (сопоставление товарной продукции в денежном выражении и себестоимости производства), которая затем подвергалась корректировке с учетом действующих цен с выходом на прибыль. Начиная с 1998-1999 гг. предприятия химической и нефтехимической промышленности региона наряду с годовым планом стали практиковать составление годового бизнес-плана. Помимо указанных планов ОАО «Омскшина» как субъект нефтехимического холдинга «Сибур» составляет план платежного баланса предприятия, а по окончании планового периода предоставляет фактический платежный баланс. В 2002-2003 гг. на ряде предприятий была внедрена система бюджетирования и установлен график бюджетного процесса (ОАО «Техуглерод», ОАО «Омскшина», ЗАО СП «Матадор-Омскшина»), в ОАО «Омский каучук» планово-контрольные функции сконцентрировались в области продаж, производства и материально-технического обеспечения предприятия. Что касается малых предприятий выбранной отрасли промышленности, то, как показывает практика, там преобладает составление смет на срок не более года, контроль их соблюдения с указанием причин превышения отдельных статей сметы. Единственным недостатком существующей системы планирования и контроля многих обследуемых предприятий химической и нефтехимической промышленности Омского региона стало отсутствие планов на срок более года. Однако в настоящее время уже ведутся разработки программ стратегического планирования. Так, например, ОАО «Омскши-на» и ЗАО СП «Матадор-Омскшина» определяют долгосрочные перспективные направления развития, закладывающие основу оперативного планирования. ОАО «Техуглерод» и ОАО «Омский каучук» формулируют стратегию развития, в соответствие с которой осуществляется тактическое и оперативное управление и принимаются управленческие решения. Таким образом, результаты диагностики существующей практики планирования и контроля свидетельствуют о том, что данные подсистемы управления являются наиболее разработанными в методическом
и инструментальном отношении, постоянно ведется поиск новых приемов и способов реализации их функций, соответствующих сложившимся условиям хозяйствования в регионе.
Перейдем к диагностике учета и отчетности. В настоящее время многими предприятиями активно практикуется применение элементов управленческого учета, как правило, налажен сбор финансово-хозяйственной информации, формируется большое количество отчетов для внутреннего использования. Так, в ОАО «Омск-шина» и ЗАО СП «Матадор-Омскшина» введена должность экономиста по управленческому учету, ответственного за составление периодической отчетности о результатах деятельности предприятия для сторонних организаций и собственников и ежемесячного аналитического отчета -справки для руководства; актуализацию прогнозируемых экономических показателей в течение месяца, их корректировку и подготовку оперативных расчетов финансовых результатов по окончании месяца; осуществление управленческого учета производственной деятельности; ведение работы по созданию и периодическому обновлению единой аналитико-информационной базы. В ОАО «Техуглерод» существует график бюджетного процесса, согласно которому в установленные сроки формируется внутренняя отчетность, отражающая результаты выполнения бюджетных заданий. Однако основным поставщиком информации для управления остается финансовый (бухгалтерский) учет, что обусловливает получение достоверной, но зачастую несвоевременной информации. Кроме того, на предприятиях отсутствует механизм использования и анализа управленческой информации. Данные многих внутренних отчетов либо не используются, либо имеют ограниченный характер применения в зависимости от вида и степени сложности поставленных управленческих задач. Это также связано и с отсутствием рациональной структуры и форм управленческой отчетности. Таким образом, для решения вышеназванных проблем и создания современной системы информационного обеспечения управления, следует модернизировать систему сбора и обработки управленческой информации, разработать механизм ее анализа и использования в управлении, оптимизировать структуру внутрифирменной отчетности предприятия.
Результаты диагностики текущего состояния аналитической подсистемы управления свидетельствуют о том, что областью реализации функции анализа являются показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия и его структурных единиц, а именно: тех-
нико-экономические показатели; затраты на производство продукции в части отклонения от установленных норм; рентабельность производства продукции по ассортиментным группам; уровень выполнения планов в разрезе подразделений и в целом по предприятию. При этом анализ носит преимущественно ретроспективный характер, обусловленный использованием данных бухгалтерского учета. Как показывает практика, анализу подлежат только те отклонения, относительная величина которых превышает либо установленного экспертным путем значения - 4 %, либо определенного как официальный критерий существенности уровня - 5 %. Однако данный подход обладает рядом недостатков. Во-первых, применение единого предельного значения для разных видов отклонений показателей, экономическая сущность и способы расчета которых значительно отличаются друг от друга, искажает действительную картину финансово-хозяйственной деятельности предприятия и снижает качество управления. Во-вторых, отсутствует градация предельно допустимых значений отклонений по временным периодам контроля. И, наконец, должна существовать такая величина отклонения, начиная с которой информация о нем должна сообщаться вышестоящему менеджеру, чтобы при наличии опасных ситуаций существующие проблемы решались своевременно и согласованно.
Как показывает диагностика текущего состояния системы управления, слабым звеном на сегодняшний день остается подсистема регулирования возникающих в процессе финансовохозяйственной деятельности отклонений. Скорость реагирования зависит от места возникновения и характера отклонения. Диспетчеризация производственного процесса, существующая на предприятиях, позволяет в силу своей специфики своевременно реагировать на изменение условий производства, в частности: отсутствие материалов, энергии, выход из строя производственного оборудования. Что касается регулирования остальных параметров функционирования хозяйствующего субъекта, то в данной ситуации наблюдается тенденция к групповому характеру принятия решений по ключевым областям и направлениям деятельности предприятия, а управление напрямую зависит от уровня профессионализма менеджеров. В связи с этим существует потребность в наличии общего механизма выработки корректирующих воздействий для устранения или снижения негативных последствий возникающих отклонений.
В ходе обследования распределения полномочий и ответственности по уровням управ-
ления, а также эффективности деятельности и взаимодействия структурных единиц предприятия было установлено, что для многих хозяйствующих субъектов химического и нефтехимического комплекса Омского региона характерна линейно-функциональная структура управления, насчитывающая до пяти уровней: директор, заместители директора по направлениям деятельности, начальники цехов, начальники участков, бригадиры. Единственным примером децентрализации управления выступают субъекты нефтехимического холдинга «Сибур», представляющие собой самостоятельные центры прибыли, хотя внутри каждого из них четкое выделение центров ответственности до сих пор не состоялось. Предприятия, входящие в данный холдинг, не осуществляют сбытовую деятельность ввиду перевода контролируемых «Сибуром» предприятий на процессинг и централизации сбытовой службы на уровне холдинга - компании «Сибур-Русские шины». Вместе с тем в процессе функционирования хозяйствующих субъектов выбранной отраслевой группы наблюдается тенденция к обособлению структурных подразделений предприятия и преобладанию локальных целей, что негативно сказывается на деятельности всего предприятия, затрудняет коммуникационные процессы и усложняет управление последним. Вышесказанное позволяет говорить о потребности в децентрализации управления путем выделения самостоятельных структурных единиц - центров ответственности.
Общеизвестно, что важным компонентом управления является наличие системы показателей, достижение желаемого (заданного) уровня которых свидетельствует об эффективности последнего. Как показывает практика, на предприятиях преобладает традиционный подход к определению и исчислению показателей эффективности управления, заключающийся в количественной оценке всех сторон деятельности предприятия. Так, в ОАО «Техуглерод» в качестве таких показателей выступают объем выпуска и продаж технического углерода; объем поступления и расходования денежных средств; степень равномерности, условия поставок и объем сырья; величина производственных запасов (сырье и готовая продукция); производственная и полная себестоимость; коммерческие и управленческие расходы; размер налоговых платежей; параметры инвестиционного бюджета; финансовые вложения; дебиторская и кредиторская задолженность; объем незавершенного строительства; основные средства и нематериальные активы; кредиты и займы; собственный капитал предприятия. В
ОАО «Омскшина» консолидированный отчет включает следующий набор показателей: объем реализации продукции; товарная продукция; структура производства автошин; себестоимость продукции; затраты на 1 рубль товарной продукции; численность работающих, в том числе промышленно-производственный персонал; средняя заработная плата, в том числе промышленнопроизводственного персонала; выработка на одного работающего. Несмотря на такие достоинства традиционного подхода как детальность и комплексность применяемой системы показателей, ее практическое использование не позволяет получить точного и адекватного представления о реальном положении дел на предприятии. Среди основных причин несостоятельности можно выделить такие, как нерациональные по времени и стоимости затраты на сбор и обработку информации по поддержанию детальности системы; описательный характер показателей системы, полезный с точки зрения выявления общего положения и динамики развития предприятия, но не дающий представления о причинной обусловленности явлений, измеряемых этими показателями. Вышесказанное позволяет сделать вывод о том, что в настоящее время существует проблема недостаточной научной разработанности системы показателей управления - целевых параметров - как инструмента повышения эффективности управления и принятия управленческих решений.
И, наконец, в условиях международной Интернет-ориентированной среды большое значение приобретает автоматизация информационного обеспечения управления и принятия управленческих решений. Что касается автоматизации управления предприятиями химической и нефтехимической промышленности Омского региона, то в настоящее время можно говорить о том, что подавляющее большинство расчетов осуществляется с помощью современных компьютерных технологий, полностью автоматизированы отдельные участки управленческих работ. Так, основные программные продукты ОАО «Омскшина», используемые при проведении экономических расчетов - это АРМ «Ценообразование»; АРМ «Давальческая»; АРМ «Себестоимость»; АРМ «Товарная продукция». В ОАО «Техуглерод» процесс составления бюджетов полностью автоматизирован и представляет собой заполнение стандартизованных форм в Microsoft Excel. Практически на всех предприятиях отрасли существуют локальные компьютерные сети с выходом в Интернет.
Учитывая все вышесказанное, обобщим и систематизируем результаты проведения диаг-
ностики текущего состояния систем управления предприятиями химического и нефтехимического комплекса Омского региона, обозначив сильные и слабые стороны существующей системы управления (таблица).
Как видно из таблицы, текущее состояние управления можно признать удовлетворительным. Основными причинами низкой «производительности» выступают: несвоевременность
получения, отсутствие механизма анализа и использования управленческой информации; нерациональная структура и формы управленческой отчетности; ретроспективный характер аналитической работы на предприятии; отсутствие общего механизма регулирования возникающих отклонений; централизация и много-
звенность управления; наличие проблемы недостаточной научной разработанности системы показателей управления; тенденция к групповому характеру принятия управленческих решений. Вместе с тем сложившиеся методическая и инструментальная базы планирования и контроля, отработанный механизм сбора и обработки достоверной информации, функционирующая система внутренней отчетности, наличие опыта регулирования возникающих в производственном процессе отклонений, уровень автоматизации управления свидетельствуют о наличии потенциала, позволяющего повысить эффективность управления и принятия управленческих решений на предприятии.
Результаты диагностики текущего состояния управления предприятиями химической и нефтехимической промышленности региона
Сильные стороны управления Слабые стороны управления
1. Разработанные в методическом и инструментальном отношении подсистемы планирования и контроля 1. Несвоевременность получаемой управленческой информации
2. Наличие механизма сбора финансовохозяйственной информации 2. Ограниченный характер применения современных методов обработки управленческой информации
3. Достоверность получаемой информации 3. Отсутствие рациональной структуры и форм управленческой отчетности
4. Наличие внутренней отчетности на предприятии 4. Ретроспективный характер анализа показателей
5. Диспетчеризация и своевременное регулирование параметров производственного процесса 5. Применение единого предельного значения уровня существенности отклонений для разных временных периодов контроля и видов отклонений
6. Автоматизация отдельных операций и видов работ в рамках осуществления управленческой деятельности на предприятии 6. Отсутствие общего механизма регулирования возникающих в процессе осуществления хозяйственной деятельности предприятия отклонений
7. Централизованный характер и многозвенность управления
8. Избыточность, низкая информационная ценность и описательный характер системы показателей управления
9. Тенденция к групповому характеру принятия решений по ключевым направлениям и областям функционирования предприятия
