CC BY
248
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2011. № 1. С. 156-162.
УДК 338.984
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ И ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ ХИМИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
CHEMICAL ENTERPRISE: RISK-MANAGEMENT ORGANIZE- AND DATAWARE
Л.А. Родина, Е.А. Ломакина L.A. Rodina, E.A. Lomakina
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
Управление рисками деятельности является важнейшей подсистемой в системе управления предприятиями на текущий момент. Необходимость идентификации и оценки рисков предприятий химической промышленности сопряжено с объективной опасностью дополнительных экологических рисков.
The paper considers risk-management to be a key subunit within co management; and says it is necessary to identify and measure chemical enterprise risks as they can be worsened by objective extra environmental risks.
Ключевые слова: управление рисками, информационное обеспечение управления.
Key words: risk management, management data ware.
Построение эффективного механизма управления рисками является на сегодняшний день одним из ключевых факторов коммерческого успеха организации. При всем многообразии исследований управления рисками предприятий существуют серьезные недоработки в вопросах формирования механизма управления рисками организации. Кроме того, важно учитывать, что риск-менеджмент рассматривается как процесс [1], как система [2] и как механизм [3].
В системе риск-менеджмента крупнейших представителей нефтехимического комплекса (например, ОАО «СИБУР-Холдинг») ответственность за управление рисками, возникающими в подразделениях компании, ложится на руководителей этих подразделений. Производится оценка ключевых рисков компании менеджментом один раз в полгода. Данная система, по нашему мнению, имеет следующие недостатки:
- выявляются только стратегические риски компании, не учтены оперативные риски деятельности дочерних и зависимых обществ;
- не учитывается конфликт интересов подразделений холдинга, который сам по себе является источником риска;
- на уровне промышленных предприятий управление рисками осуществляется фрагментарно, не носит системного характера.
Для решения указанных проблем предлагается введение не только единых стандартов в управлении рисками во всех подразделениях холдинговой структуры, но также разработка единого механизма управления рисками, применимого для каждого подразделения.
В научной литературе нет терминологического однообразия на этот счет, и одновременно встречаются понятия «система управления рисками», «алгоритм управления рисками», «механизм управления рисками», «модель управления рисками», «технология управления рисками», которые зачастую, по сути, обозначают одно и то же. Поэтому необходимо четко понимать значение данных терминов.
Алгоритм - точное предписание, определенный процесс преобразования исходных данных в конечный результат [4]. Алгоритм управления - точно определенный порядок выработки управленческих решений, формирования планов, обмена информацией в процессе управления.
Таким образом, алгоритм управления рисками - это последовательность действий процесса управления. Представленные в экономической литературе алгоритмы управления рисками можно обобщить при помощи схемы, представленной на рис. 1.
© Л.А. Родина, Е.А. Ломакина, 2011
Рис. 1. Алгоритм управления рисками организации
Кроме прямых связей, отражающих последовательность этапов в процессе управления, существуют также обратные связи, это означает, что имеется возможность возврата на предыдущие этапы и корректировки этих этапов с учетом полученной информации.
Очень важна связь между последним и первым этапом. Поскольку предполагается, что процесс управления рисками непрерывен, то по завершению последнего этапа происходит переоценка ценностей, постановка новых задач управления риском и процесс управления продолжается. Данный алгоритм является универсальным, применим для любого вида деятельности и для любых видов рисков.
Система - упорядоченная совокупность элементов, находящихся в отношениях и свя-
зях друг с другом и образующих определенную целостность, единство [5]. С точки зрения системного подхода управление рисками можно представить как систему, состоящую из управляющей подсистемы - субъекта управления и управляемой подсистемы - объекта управления.
Также система управления риска может пониматься как аппарат управления риска, который на основе полученной информации о рисках компании разрабатывает стратегию и тактику управления рисками и, используя различные методы и мероприятия, минимизирует риски компании. В таком контексте систему управления можно представить схематично как упрощенную функциональную систему управления рисками (рис. 2).
Рис. 2. Структура системы управления рисками
Служба внутреннего контроля введена нами в эту схему, поскольку именно на данную службу (при ее наличии) возлагается последующий контроль проведения операций, поэтому они должны быть включены в систему управления рисками как важный источник информации. Для химических предприятий России, как уже указывалось неоднократно, характерно создание холдинговых структур, поэтому система управления рисками для предприятий -участников холдинга усложняется.
Предлагается следующая функциональная схема взаимодействия подразделений по управлению рисками компании в случае, когда в холдинге существует несколько уровней собственности - на примере ОАО «Сибур-русские шины» (рис. 3).
Представленная схема иллюстрирует фрагмент общей системы управления, поскольку захватывает только одно подразделение холдинга по производству автошин, но основные взаимодействия на каждом уровне показаны.
Уровень 1 - ОАО «СИБУР-Холдинг» - определяет политику управления рисками
всего холдинга
Совет директоров
Департамент Департамент риск-
внутреннего аудита менеджмента холдинга
Уровень 2 - ОАО «Сибур-русские шины» - политика в области производства и реализации шин и резинотехнических изделий
Генеральный директор
Департамент Служба
риск-менеджмента внутреннего аудита
Уровень 3 - ОАО «Омскшина» - управление рисками, возникающими на уровне производственного предприятия
Генеральный директор
♦
Риск-менеджер или группа аналитиков
*
Начальники отделов организации
Рис. 3. Схема функционального взаимодействия служб по управлению рисками в холдинговой структуре
В ОАО «СИБУР-Холдинг» сбором информации о рисках холдинга занимается департамент внутреннего аудита, а обязанности по управлению рисками возложены на структурные подразделения. Поскольку традиционные задачи работы департамента внутреннего аудита несколько шире, то в системе управления рисками данному департаменту необходимо оставить функции только дополнительного источника информации о рисках.
В предлагаемой схеме на уровне 2 - ОАО «Сибур-русские шины» департамент риск-менеджмента и служба внутреннего аудита разделены и службе внутреннего аудита оставлена именно функция по сбору дополнительной информации. На уровне 3 осуществляется непосредственное управление рисками данного уровня, подчиняющееся общей стратегии управления рисками холдинга. На уровне предприятия необходимо создать должность аналити-
ка, координатора управления рисками, который будет заниматься сбором оперативной информации о рисках предприятия, разработкой и осуществлением мероприятий по снижению уровня риска.
Оценка работы риск-менеджера подразделения должна производиться департаментом риск-менеджмента уровня 2 при участии службы внутреннего контроля.
Поскольку риски возникают во всех подразделениях предприятия и для выявления отдельных рисков необходимы специальные знания, то к управлению рисками целесообразно привлекать руководителей отделов.
Итак, субъект управления рисками предприятия представлен в общем виде, но это только один элемент управления рисками. Следующим этапом является предложение механизма управления рисками. В данном случае, полагаем, механизм управления будет являться более подходящим определением, нежели система управления. Еще одно важнейшее понятие риск-менеджмента - механизм управления рисками. Традиционное понимание механизма -система, устройство, определяющее порядок какого-нибудь вида деятельности; последовательность состояний, процессов, определяющих собою какое-нибудь действие, явление.
Отличие системы управления рисками и механизма управления рисками в авторском понимании заключается в том, что система управления представляет собой совокупность элементов, не включает в себя алгоритм действий по управлению, а механизм включает в себя все элементы, используемые в процессе управления, демонстрирует процесс функционирования системы управления рисками.
В основу формирования механизма управления рисками предприятий химической промышленности взята схема технологии управления риском, предложенная Г.С. Токаренко [6]. Авторский вклад в разработку механизма управления рисками состоит в следующем. Во-первых, выделена информационная основа механизма, в том числе ключевые индикаторы риска, которые в идеале должны способствовать снижению неопределенности в деятельности предприятия. Во-вторых, предложено разделить управление рисками на три укрупненных блока, которые будут являться элементами рассматриваемого механизма: блок идентификации и оценки риска, блок преобразования рисков, блок контроля эффективности управления рисками.
Рассмотрим составляющие и алгоритм работы данного механизма.
Основа создания и функционирования механизма управления рисками на конкретном предприятии состоит из трех элементов: теории управления рисками, особенностей деятельности предприятия (в том числе финансовые возможности организации), а также стратегии развития организации.
Организационной основой механизма управления рисками является аппарат управления, состоящий из координатора работы, аналитиков и начальников подразделений - экспертов в области работы своих подразделений, схема функционирования аппарата управления уже была рассмотрена выше.
Информационная основа механизма управления - единая база данных о рисках предприятия и система ключевых индикаторов рисков, которые формируются в процессе управления рисками.
Система ключевых индикаторов связана процессом преобразования информации - идентификацией и оценкой риска и с блоком контроля. В процессе первичной идентификации рисков могут быть выявлены закономерности, из которых можно выделить сигналы рисков. Ранее уже были предложены некоторые индикаторы рисков, которые могут быть положены в основу системы индикаторов для конкретного предприятия. При этом в процессе работы механизма управления рисками ключевые индикаторы должны совершенствоваться.
На входе в механизм управления имеем неопределенность деятельности предприятия, порождающую риск. Риск хозяйствующего субъекта формируется факторами внутренней и внешней среды предприятия.
Информация о рисках собирается в блоке идентификации и оценки риска. Преобразование информации проходит в несколько этапов: идентифицируются факторы риска предприятия, проводится их оценка и систематизация, например, составляется карта рисков, на основании которой выделяются ключевые (наиболее значимые) риски предприятия. Исследователи сходятся во мнениях, что управлять необходимо интегральным риском предприятия, по его уровню также должна оцениваться эффективность управления, в связи с этим, завершающим этапом преобразования информации должно стать определение уровня интегрального риска и разделение интегрального риска на составляющие, на которые и будут направлены мероприятия по управлению. В случае рассматриваемых предприятий химической промышленности составляющими интегрального риска будут являться риски техногенных
аварий, производственные риски, коммерческие риски, финансовые риски и риски управления, наиболее значимым из которых является производственный риск.
Следующим элементом механизма управления рисками является блок преобразования рисков. Здесь происходит выработка программы по снижению рисков, которая должна включать мероприятия, соответствующие выявленным рискам, нормативы приемлемости риска, источники финансирования. Программа должна вписываться в общий финансовый план предприятия. В первую очередь нужно сосредоточиться на рисках, имеющих наибольшее влияние на интегральный риск предприятия. В случае рассматриваемых предприятий, существенное влияние на интегральный риск будет оказывать влияние риск выхода из строя оборудования, соответственно, первоочередные усилия по управлению должны быть направлены на этот риск.
Последним блоком рассматриваемого механизма является блок контроля. Здесь разрабатываются критерии эффективности управления рисками и проводится анализ достигнутых результатов по управлению рисками, в качестве показателя оценки эффективности управления можно использовать абсолютное и относительное изменение уровня интегрального риска предприятия. Блок контроля должен иметь обратную связь с другими блоками механизма, поскольку именно в результате оценки эффективности происходит корректировка программы управления рисками, а также возможно уточнение ключевых рисков предприятия.
Результатом реализации механизма управления рисками должно являться снижение уровня интегрального риска и уменьшение неопределенности в деятельности предприятия.
Особенности применения механизма управления рисками на предприятиях химической промышленности. В целом, механизм является универсальным, его использование возможно на любом предприятии. При осуществлении управления рисками на рассматриваемых предприятиях могут возникнуть следующие проблемы.
Оценка интегрального риска для предприятий рассматриваемой отрасли достаточно проблематична. Во-первых, существует необходимость учета факторов риска головных подразделений предприятий. На уровне производственного предприятия оценить данные риски сложно, соответственно нельзя их учесть при определении интегрального уровня риска. Ре-
шением этой проблемы является создание единой базы данных о рисках всех подразделений холдинга.
Во-вторых, спецификой химических предприятий является повышенная опасность, поэтому риск техногенных аварий, который будет иметь множество последствий (экологических, экономических, социальных), необходимо выделять из общей массы рисков предприятия, и включение данного риска в расчет интегрального риска не совсем целесообразно.
Таким образом, получается, что на уровне производственного химического предприятия управление интегральным риском встречает определенные сложности, в связи с этим предлагаем разделить для управления риски в соответствии с ранее предложенной классификацией: производственные, коммерческие риски, риски управления, финансовые риски. По данным группам риски можно интегрировать и управлять комплексным производственным риском.
Проблема оценки интегрального риска может быть решена, когда механизм управления рисками заработает на постоянной основе и в случае, если деятельность по управлению рисками будет обеспечена соответствующими автоматизированными системами, какие, например, уже используются в кредитных организациях.
Рассчитаем эффективность реализации предложений по внедрению системы управления рисками на предприятиях химической промышленности. Как уже было сказано выше, в итоге действие всех факторов риска проявляется в изменении финансовых результатов предприятия. Таким образом, эффективность управления рисками можно проследить по финансовым показателям деятельности. Ярким примером действия факторов риска в 2008 г. стала остановка производства на омских шинных заводах. В таблице 1 представлено сравнение результатов деятельности СП ЗАО «Матадор-Омскшина» в 2007 и 2008 г. [7].
В соответствии с данными, представленными в таблице 1, в 2008 г. при наращивании объемов выручки предприятия на 5,65 % наблюдается рост себестоимости на 20,25 % и, соответственно, снижение валовой прибыли на 60,42 % по сравнению с 2007 г. В 4 квартале 2008 г. рост себестоимость продукции превышает выручку от реализации на 42 591 тыс. руб. Это произошло вследствие вынужденного снижения объема производства продукции и, соответственно, роста доли условно-постоянных расходов в себестоимости.
Т аблица 1
Изменение финансовых показателей деятельности СП ЗАО «Матадор-Омскшина» в 2007 и 2008 г. вследствие действия факторов риска, тыс. руб.
Показатель 2007 г. 2008 г. Изменение в 2008 по сравнению с 2007 г.
Всего В том числе 4 квартал Абсол., тыс. руб. Относ., %
Выручка 2 188 436 2312 187 593 565 123 751 5,65
Себестоимость (1 792 509) (2 155 471) 636 156 -362 962 20,25
Валовая прибыль 395 927 156 716 (42 591) -239211 -60,42
Коммерческие расходы (32 330) (11 581) (2 909) 20 749 -64,18
Управленческие расходы (159 124) (91 099) (22 477) 68 025 -42,75
Прибыль от реализации 204 473 54 036 (67 977) -150 437 -73,57
Чистая прибыль (убыток) 102 524 (58 075) (120 250) -160 599 -156,65
Справочно: прибыль (убыток) от курсовых разниц (9 914) (84 165) (76 184) -74 251 748,95
Таким образом, здесь проявилось действие фактора риска остановки производства вследствие снижения спроса на продукцию, убыток от наступления рискового события составил 42 591 тыс. руб. Также на отрицательный финансовый результат компании повлияли курсовые разницы (резкое увеличение расходов по переоценке валютных обязательств компании. Итак, действие валютных рисков в 2008 г. принесло экономический ущерб компании в 84 165 тыс. руб. При применении механизма управления рисками указанный ущерб от реализации рисковых событий мог быть меньше ориентировочно на 3 %. Поскольку рассчитать интегральный риск для предприятий химической промышленности на первых этапах внедрения механизма управления рисками не представляется возможным, рассчитаем уровень производственного риска как основного для производственного предприятия.
Риск характеризуется величиной ущерба и вероятностью наступления. Модель оценки
в общем виде: Я = /(Р,I), где Я - оценка последствий рискового события, Р - вероятность наступления риска, потенциальные последствия фактора риска [8].
Поскольку влияние различных факторов на совокупный риск различно, то при расчете совокупного риска полагаем, что необходимо учитывать влияние этих факторов при помощи коэффициентов, так как риск в данном случае будет оцениваться по размеру ущерба в денежном выражении. Предполагаем, что зависимость совокупного риска от общих факторов будет линейной. Необходимо учитывать, что данный расчет не является точным, поскольку учитывает не все факторы риска и отсутствует статистика наступления рисковых событий.
В таблице 2 предложен расчет уровня годового производственного риска до применения мероприятий по управлению рисками и после. Расчет произведен по данным СП ЗАО «Матадор-Омскшина».
Т аблица 2
Расчет производственного риска предприятия по производству автомобильных шин
Риск Моральное Риск Срывы
Показатель поломок устаревание персона- поставок
оборудования оборудования ла сырья
До введения на предприятии системы управления рисками
Вероятность, % 0,19 0,60 0,17 0,50
Максимальный размер ущерба, тыс. руб. 43 269 22 504 56 259 18 493
Размер фактора, тыс. руб. 8 093 13 502 9 353 9 247
Итого годовой производственный риск, тыс. руб. 40 195
После введения на предприятии системы управления рисками
Вероятность, % 0,19 0,60 0,15 0,3
Максимальный размер ущерба, тыс. руб. 37 088 21 829 49 508 12 390
Размер фактора, тыс. руб. 6 937 13 097 7 243 3 717
Итого годовой производственный риск, тыс. руб. 30 995
В соответствии с приведенным примерным расчетом при введении механизма управления рисками производственный риск может быть снижен на 23 %.
Однако при реализации механизма управления рисками долю производственного риска в собственном капитале компании можно снизить минимум на 1,4 %.
Таким образом, применение механизма управления рисками на предприятиях химической промышленности позволит снизить уровень интегрального риска, а также уменьшить неопределенность деятельности. Кроме того, одной из задач реализации механизма является оперативное выявление и реагирование на возникающие проблемы.
1. Качалов Р.М. Управление хозяйственным риском. - М.: Наука, 2002. - 192 с.
2. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 192 с.
3. Лукашов В.И. Риск-менеджмент и количественное измерение финансовых рисков в нефинансовых корпорациях // Управление рисками. - 2005. - № 5. - С. 43-60.
4. Большой экономический словарь / под ред. А.Н. Азрилияна. - 6-е изд. доп. - М.: Институт новой экономики, 2004. - 1376 с.
5. Румянцева Е.Е. Новая экономическая энциклопедия. - 3-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2008.
- 826 с.
6. Токаренко Г. С. Технология управления финансовыми рисками // Финансовый менеджмент. - 2006. - № 5 - С. 138-143.
7. Ежеквартальные отчеты эмитента СП ЗАО «Матадор-Омскшина» за 2007-2009 гг. -иКЬ: http://www.matador-omsk.ru
8. Ступаков В.С., Токаренко Г.С. Риск-менеджмент: учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 288 с.
