CC BY
35
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ
Д-р экон. наук В. И. Штефан канд. экон. наук И. В. Штефан канд. техн. наук В. Г. Лутченко
СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СЛУЖБОЙ КОНЦЕРНА
Показано взаимодействие служб финансово-экономического блока предприятий концерна при внедрении технологии финансового
планирования, учета и контроля.
Переход российской экономики к рыночным отношениям предъявил новые требования к управлению финансами предприятий. Нет никаких сомнений в том, что при внимательном рассмотрении состояния дел на российских предприятиях в число самых горячих проблем попадет управление финансами. Опыт показывает, что из-за отсутствия точного и систематического знания о своих финансах российские предприятия теряют более пятой части доходов.
Начинается управление финансами с разработки структуры финансово-экономической службы, которая, как правило, определяется долгосрочными целями предприятия. Общие ориентиры долгосрочных целей финансово-экономической службы промышленного предприятия можно представить в следующем виде [2]:
- прибыль;
- рентабельность;
- оборотные средства;
- текущая ликвидность;
- амортизационный фонд;
- объем привлеченных кредитных ресурсов и т. д.
Организационная структура финансово-экономической службы должна учитывать размеры предприятия, вид его деятельности, организационно-правовую форму и т. д.
По мнению экспертов, в российских условиях существует очень большое количество разновидностей структур финансово-экономических служб предприятий [1].
При построении финансово-экономической службы от стратегии она должна стоять над бухгалтерией, поскольку находится намного ближе к принятию управленческих решений. Если сильный бухгалтер обеспечит приближение бухгалтерского учета к решению задач финансовой службы, то она может строиться от бухгалтерии. Именно так строится финансовая служба на Западе, где бухгалтерский учет традиционно ориентирован на нужды финансового контроля.
По оценкам западных бухгалтерских и аудиторских фирм, их клиенты 90% времени и ресурсов тратят на постановку и ведение управленческого учета и только 10% - на бухучет. По оценкам российских консультантов, в отечественных компаниях это соотношение выглядит с точностью до наоборот [3].
Западная система менеджмента предполагает подчинение бухгалтерии руководителю финансовой службы. В этом случае на бухгалтерию возлагаются чисто технические функции ведения учета в соответствии с требованиями государственных органов, в первую очередь налоговых служб, а принятие управленческих решений в области финансов переходит на уровень финансовой службы.
В силу своей специфики бухгалтерский учет в России - это учет, обращенный в прошлое. Он имеет характер регистрации состояния имущества и финансов предприятия на данный момент времени. Произошел факт хозяйственной деятельности - нужно отразить его в документах. Естественно, что факт можно отразить только после того, как он состоялся. Это так называемый «посмертный» учет, когда уже ничего сделать нельзя, кроме как обобщить и принять факты. А управлять нужно в момент возникновения факта.
Что можно понять руководителю предприятия из бухгалтерской отчетности? Практически ничего, так как в ней учитываются финансовые потоки: поступления от реализации товаров и услуг, привлечение финансовых средств, расчеты с контрагентами, прибыль. Эта информация о финансовом и имущественном состоянии предприятия предназначена для инвесторов, кредиторов, государства.
А вот учет, связанный с преобразованием факторов бизнеса в продукты и услуги в результате производственной деятельности, осуществлять в полном объеме бухгалтерия не в состоянии. Это учет материальных потоков, а также затрат и себестоимости произведенной продукции. Эта информация используется только руководством предприятия, и большую ее часть дает финансовая служба и служба управленческого учета.
При этом важно, чтобы финансовая служба и бухгалтерия управлялись из единого центра, причем учетная политика подчинялась потребностям финансового управления.
Финансовая служба должна заниматься своими финансовыми проблемами, такими, как финансовое планирование и бюджетирование, контроль ликвидности предприятия, налоговое планирование.
На основании анализа многообразных структур финансово-экономических служб российских предприятий [1] установлены требования, которым эти структуры должны соответствовать:
- руководство финансово-экономической службы предприятия возглавляет заместитель директора (генерального) по экономике и финансам -лицо, несущее полную ответственность за управление денежными потоками предприятия;
- выделение в структуре финансово-экономической службы финансового отдела, функциями которого являются управление денежными потоками, проведение анализа и оценки финансового состояния предприятия, финансовое планирование и прогнозирование, оценка инвестиционных проектов;
- введение в структуру финансово-экономической службы подразделения управленческого учета.
На рис. 1 приведена рекомендованная структура финансово-экономической службы промышленного предприятия.
Расчетный
Управление денежными потоками и расчетами с кредиторами и дебиторами
Бюро Планиро-
ценооб- вания
разова- производ-
ния по ственной
видам деятель-
продук- ности и
ции затрат
Налоговый
Управленческого учета
Источников финансирования и управления капиталом предприятия
Бизнес-планирования
Внутреннего аудита
Планирования, оценки и управления инвестициями
Анализа текущего положения (опе-рационного анализа)
Статистической отчетности
Организации труда
Тарифный
Учета и анализа трудоемкости и затрат на труд
Рис. 1
В рекомендованной структуре основная роль в процессе управления финансами отводится заместителю директора (генерального) по экономике и финансам. Это ключевая фигура, отвечающая за разработку стратегии и тактики финансового менеджмента, их реализацию для достижения целей, стоящих перед предприятием. Под непосредственным руководством заместителя директора по экономике и финансам находятся бухгалтерия, финансовый отдел, планово-экономический отдел, отдел труда и зарплаты, отдел цен. Подчинение финансового отдела заместителю директора по экономике и финансам продиктовано требованиями, которые предъявляются к этой службе современным характером экономических отношений. В рыночной экономике задачи, решаемые финансовым отделом, имеют высокую значимость для руководства предприятия в процессе принятия наиболее значимых решений. В компетенцию финансового отдела входят поиск источников финансирования, управление структурой капитала, оценка наличия и достаточности оборотных средств, отслеживание поступления выручки, управление дебиторской и кредиторской задолженностью, проведение анализа соответствия имеющихся у предприятия средств его финансовым обязательствам, финансовое планирование и прогнозирование, привлечение и управление краткосрочными кредитами и финансовыми вложениями, участие в составлении бюджетов предприятия и подразделений, осуществление финансового анализа, оценка экономической эффективности инвестиционных проектов.
Одна из главных задач финансового отдела - обеспечение эффективного планирования, причем планирования не в узком смысле, а в более широком, т. е. включая планирование, учет и контроль.
В стабильной окружающей среде предприятие может сосредоточиться на текущем оперативном планировании и обеспечении эффективности повседневной работы. Долговременное планирование и прогнозирование при этом не нужны, поскольку изменения среды в будущем не предвидится. Однако в неопределенной среде планирование и прогнозирование становятся более важными факторами, чем все остальное, повышая готовность предприятия к координированным быстрым ответным действиям. Планирование может смягчить агрессивное воздействие окружающей среды: новых конкурентов, быстрых технологических изменений, снижений стабильности банковской системы, скачков цен на энергоносители и материалы и т. п.
Решающим фактором сегодняшней деловой среды является реакция на события. Для того чтобы быстро реагировать на неожиданные события и принимать эффективные решения с учетом появившейся информации, необходимо использовать финансовую модель бюджетирования.
Задачи, решаемые бухгалтерией, планово-экономическим отделом, отделом цен и отделом труда и зарплаты, в рекомендованной структуре тради-ционны. Следует отметить, что рекомендованная структура является ориентировочной, поскольку в зависимости от специфики работы предприятий она может видоизменяться, хотя функциональная направленность ее подразделений вряд ли подлежит корректировке. Местоположение службы управленческого учета также может определяться спецификой работы предприятия, т. е.
это может быть бухгалтерия, финансовый отдел или планово-экономический отдел.
Зачастую, несмотря на динамично развивающийся бизнес, руководитель предприятия периодически обнаруживает, что в нужный момент деньги на счетах отсутствуют. Причина проста: в разных бизнесах финансовые потоки имеют разную протяженность и структуру. Чтобы пополнить оборотные средства, берутся кредиты. Но поскольку это делается в срочном порядке, условия заведомо неоптимальны.
Из-за отсутствия точной картины будущего поступления денежных средств трудно определить оптимальную сумму и сроки займа. По этой же причине почти невозможно избежать нарушений графика платежей по кредитам, что ведет к штрафным санкциям. Выход один - использовать бюджетирование, т. е. создавать технологию финансового планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов. При этом планирование должно быть децентрализованным, а контроль - централизованным. Излишняя централизация финансовых решений может быть оправдана, когда предприятие работает в кризисной ситуации. Но если кризиса нет и предприятие планирует дальнейшее развитие, централизация финансовых решений может тормозить эффективную работу предприятия.
Переходить к децентрализации финансовых полномочий и ответственности можно в том случае, если выполняются следующие условия:
- у руководства предприятия есть уверенность, что децентрализация части функций управления приведет к повышению эффективности работы предприятия;
- предприятие работает в условиях бездефицитного бюджета движения денежных средств, так как в противном случае подразделения предприятия не смогут выполнять план из-за того, что их чем-то не обеспечили из-за отсутствия денежных средств.
Суть финансового планирования на предприятии сводится к разработке следующих прогнозов:
- бюджета движения денежных средств (финансовый поток);
- бюджета доходов и расходов (финансовый результат);
- баланса активов и пассивов (финансовое положение).
Бюджет движения денежных средств (БДДС) позволяет наладить контроль за платежеспособностью и нужен для текущей устойчивости предприятия.
Разработка бюджета доходов и расходов (БДР) позволяет управлять таким важным финансовым результатом деятельности, как прибыль.
Составление бюджета по балансу активов и пассивов характеризует обязательные вложения предприятия по основным счетам активов и пассивов.
Если в будущем не планируется расширять и развивать масштабы деятельности предприятия, то можно ограничиться бюджетом движения денежных средств в полном объеме, а бюджет доходов и расходов и бюджет по балансовому листу (ББЛ) использовать в минимальном объеме, для того чтобы быть уверенным в том, что предприятие прибыльно. Если же предприятие планирует развитие и расширение масштабов бизнеса, то для более эффектив-
ного управления таким предприятием необходимо использовать все три вида бюджета в полном объеме.
Полная система бюджетов поможет эффективно управлять предприятием за счет результативного планирования и контроля:
- ликвидности предприятия (БДДС, ББЛ);
- рентабельности продукции (БДР);
- деловой активности предприятия (БДР, ББЛ);
- финансовой устойчивости предприятия (БДР, БДЛ).
На российских предприятиях в полном объеме используется БДР и БДДС, а также элементы ББЛ: дебиторская задолженность, кредиторская задолженность, кредиты и т. д.
Большинство руководителей предприятий думают, что все проблемы бюджетирования можно решить с помощью хорошей компьютерной программы. Оказывается, что это невозможно до тех пор, пока вручную не построена вся та управленческая логистика, о которой написано выше.
Следует отметить, что в бюджетировании на этапе планирования принимают участие почти все подразделения предприятия, а финансовая служба выступает в роли координатора данного процесса и также выполняет функции, связанные с консолидацией бюджета.
Возникает вопрос о необходимости консолидации бюджетов предприятий в составе объединения (концерна).
Если речь идет о бюджете движения денежных средств, то в его консолидации ярче всего проявляется степень централизации управленческих функций в объединении. На практике это означает, что материнская компания получает в заданном регламенте информацию о состоянии счетов и касс и о потоках наличности в прошлом и будущем по каждому предприятию объединения (концерна).
Хорошо это или плохо? Самый большой плюс консолидации - возможность сконцентрировать финансовые ресурсы. Если есть небольшие остатки по счетам в каждом предприятии, то совокупный остаток может быть значительным и его можно использовать для активизации деятельности объединения. Кроме того, можно организовать внутриобъединенческое кредитование. Если у одного предприятия на счету - плюс, а у другого - минус, то первое предприятие может заплатить за второе. Наконец, появляется возможность проведения крупных программ, требующих концентрации значительных финансовых ресурсов.
Главное отрицательное следствие консолидации состоит в том, что предприятия объединения начинают терять хозяйственную самостоятельность. Оказывается, что кто-то там наверху распоряжается деньгами, которые заработали предприятия.
Нахождение золотой середины между эффектом, получаемым от концентрации финансовых ресурсов, и потерей самостоятельности предприятий в ведении бизнеса и есть искусство финансового менеджмента в объединении.
С учетом вышеизложенного на рис. 2 представлена возможная структура финансово-экономической службы концерна.
В данной структуре, в отличие от рекомендованной на рис. 1, главный бухгалтер подчинен генеральному директору; отдел стратегического планирования, отвечающий также за ведение управленческого учета, подчинен напрямую заместителю генерального директора по экономике и стратегическому планированию. В структуру введен также юридический отдел в связи с необходимостью подготовки договоров с внешними организациями с оценкой пра-воправности решений, принимаемых экономической службой.
Список литературы
1. Дафт Р. Л. Теория организации. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
2. Добровольский Е., Карабанов Б. Бюджетирование: шаг за шагом. -СПб. : Питер, 2007.
3. Семь нот менеджмента / под ред. В. В. Кондратьева. - 6-е изд. - М. : Эксмо, 2007.
