CC BY
58
ББК 65.052.253.0-23
Э. Н. Магомеднабиева, Р. А. Набиев*
Волгоградский государственный университет Астраханский государственный технический университет
ОСОБЕННОСТИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ КАК СПОСОБА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В ГАЗОРАСПРЕДЕЛИТЕЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
Бюджет представляет собой централизованный и согласованный по всем видам деятельности план организации на бюджетный период по достижению конкретных целей, выраженных количественно, а система бюджетирования - процесс составления и реализации этих планов [1].
Процесс практической реализации бюджетного управления на каждом предприятии уникален. Рассмотрим методику и проблемы практического внедрения системы бюджетирования в газораспределительных организациях на примере ОАО «Волгоградоблгаз» - монопольной газораспределительной компании Волгоградской области. Общество внесено в реестр субъектов естественных монополий. Основной вид деятельности - транспортирование сетевого газа по трубопроводам. Г азоснабжение природным газом населенных пунктов в области начато во второй половине 50-х гг. ХХ в. и в настоящее время осуществляется во всех 33 районах области (524 населенных пункта). В настоящее время объемы транспортировки сетевого газа составляют более 3 млрд м3 в год, протяженность газопроводов - более 7 000 км. Техническим обслуживанием газораспределительной системы Волгоградской области занимаются 19 организаций, имеющих статус самостоятельных юридических лиц. С 1 июля 2002 г. на ОАО «Волгоградоблгаз» возложены функции управляющей компании, в рамках которых общество арендует газораспределительные сети и компенсирует газораспределительным организациям (ГРО) затраты на их эксплуатацию по договору технического обслуживания. Источником для покрытия расходов на эксплуатацию и арендную плату является тариф на транспортировку газа, устанавливаемый Федеральной службой по тарифам для ОАО «Волгоградоблгаз».
В настоящее время планирование деятельности общества ведется в электронных таблицах Excel, а фактические показатели деятельности формируются в учетной программе «1С: Бухгалтерия». Это вызывает следующие проблемы: трудоемкость планирования вследствие ограниченных возможностей электронных таблиц; недостаточная аналитичность планирования и невозможность охвата всех сторон деятельности (вытекает из первой); высокая вероятность ошибок; низкая оперативность информации; сложности осуществления план-факт анализа исполнения бюджетов по причине несовместимости аналитических признаков, положенных в основу формирования плановых показателей и фактических данных бухгалтерского учета.
Перечисленные проблемы обусловили необходимость внедрения системы бюджетирования, первой стадией которого является изучение бизнес-процессов организации и тех элементов планирования и контроля, которые уже нашли практическое применение.
При разработке плана внедрения системы необходимо учитывать специфику газораспределительных хозяйств: спрос потребителей на сетевой газ неэластичен по цене и зависит от категории потребителей - спрос населения носит сезонный характер, спрос промышленности зависит также и от производственной инфраструктуры района; ГРО может оказать услуги транспортировки только в пределах объемов газа, предоставленных поставщиками услуг (которые, в свою очередь, в достаточной степени зависят от первого фактора). Кроме того, необходимо учитывать фактор пиковой нагрузки газотранспортного оборудования; специфика деятельности не позволяет расширить рынок оказания услуг, т. к. производственные мощности (газопроводы) являются иммобильными; значительная часть расходов компании не зависит от объемов транспортировки и слабо коррелирует с другими базами распределения, т. е. эти расходы являются условно-постоянными; данный вид деятельности является регулируемым со стороны государства, что проявляется в тарификации услуг; ОАО «Волгоградоблгаз» является управляющей компанией 19-ти организаций, занимающихся техническим обслуживанием газораспределительной системы Волгоградской области и имеющих статус самостоятельных юридических лиц. ОАО «Волгоградоблгаз» защищает в Федеральной службе по тарифам РФ единый для 19-ти ГРО та-
риф на оказание услуг по транспортировке газа; работы по строительству и реконструкции газораспределительной системы частично компенсируются за счет инвестиционной надбавки к тарифу, использование которой должно иметь строго целевое назначение; затраты носят фон-до- и зарплатоемкий характер.
Основой организации процесса внедрения системы является определение целей компании и, на их основе, задач бюджетирования.
В качестве основных целей деятельности ГРО можно выделить следующие: бесперебойное газоснабжение потребителей области сетевым и сжиженным газом; обеспечение безаварийной эксплуатации газораспределительной системы; газификация населенных пунктов Волгоградской области.
С учетом целей деятельности организации среди приоритетных задач бюджетирования нами определены: охват всех сторон деятельности организации бюджетным процессом на основе разработки стратегических и тактических планов; обеспечение эффективной работы с минимальными издержками; единый подход к формированию аналитических признаков данных планирования и учета для обеспечения бюджетирования необходимой информацией; организация учета объемов транспортировки газа по группам потребления и категориям потребителей с автоматической выгрузкой данных в центральную бухгалтерию; введение раздельного учета инвестиционной составляющей в составе выручки от транспортировки газа: сумм начисленной, полученной и использованной надбавки по направлениям целевого использования; формирование информации о пообъектном выполнении программы газификации области в разрезе источников ее финансирования (средства предприятия и инвестиционная составляющая), а также по основным элементам работ (затраты на проектно-изыскательские, строительно-монтажные работы и материалы); формирование заинтересованности ГРО в выполнении всех работ посредством унификации системы ценообразования на возмещение расходов на техобслуживание сетей (65 % всех затрат) в зависимости от качества, состава и объемов работ; автоматизация расчетов тарифов по методике Федеральной службы по тарифам РФ.
Для внедрения в практику предприятий системы бюджетирования необходимо обеспечить инфраструктуру этого процесса, состоящую из четырех основных компонентов [2, 3].
I. Организационный блок - определение функций подразделений, организация системы взаимоотношений и ответственности.
II. Аналитический блок - разработка методологии и методики составления, реализации и анализа исполнения подбюджетов подразделений и сводного бюджета компании.
III. Информационный блок - адаптация данных бухгалтерского учета к потребностям информационного обеспечения управления.
IV. Технический блок - обеспечение функций управления программными и техническими средствами.
Организационный блок. Процесс бюджетирования на предприятии нельзя наладить без построения организационной управленческой структуры с соответствующими функциями, полномочиями и ответственностью за формирование и достижение бюджетных показателей.
Сводный бюджет должен утверждаться коллегиальным органом (бюджетный комитет), в состав которого будут входить топ-менеджеры организации (генеральный директор, финансовый, технический директор, заместитель директора по материальному снабжению, начальники основных управленческих служб - главный бухгалтер, начальник отдела капитального строительства, начальник планово-экономического отдела, начальник финансового отдела и пр.).
Аналитическим аппаратом, ответственным за разработку проекта сводного бюджета в целом, является планово-экономический.
Бухгалтерия непосредственно не занимается аналитической работой по составлению сводного бюджета, однако ведет учетную деятельность по сводным (агрегированным) показателям бюджетного плана и его исполнения. В этой связи плановые службы аппарата управления при разработке бюджетных показателей опираются на учетную информацию, предоставляемую бухгалтерией.
Основой любого бизнес-процесса является документ, в котором четко оговорены права и обязанности всех участвующих в нем подразделений, формы и сроки предоставляемой информации, получатели промежуточных и результирующих документов.
Очень важным является определение и разграничение полномочий и ответственности отдельных служб. Ситуация, когда интересы служб пересекаются, а полномочия дублируются, редко приводит к положительным результатам. Создание системы бюджетирования начинается с определения объектов компании, по которым будут вестись планирование, учет, анализ бюджетов и контроль за их исполнением. В практике разработки систем бюджетирования часто применяется подход, который основан на построении финансовой структуры, т. е. на выделении в качестве объектов бюджетирования центров финансовой ответственности.
Центр финансовой ответственности (ЦФО) - это структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющих определенный набор хозяйственных операций, способных оказывать непосредственное воздействие на доходы или расходы от этих операций и отвечающих за реализацию поставленных перед ними целей, соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов и достижение определенного финансового результата своей деятельности.
Центр затрат - это подразделение, руководитель которого отвечает за выполнение своих функций в пределах установленного бюджета расходов.
Центр дохода - центр финансовой ответственности, руководитель которого в рамках выделенного бюджета отвечает за максимизацию дохода от продаж, не имеет полномочий по варьированию ценами и ограничен в расходовании средств (в пределах бюджета).
Иногда выделяют также центры маржинального дохода - подразделения, руководители которых отвечают за маржинальный доход по своему направлению деятельности (как правило, отдельному бизнесу или отдельному продукту).
Центр прибыли - центр финансовой ответственности, руководитель которого нацелен на максимизацию нормы прибыли и с этой целью может варьировать цены реализации и затраты. Как правило, центром прибыли является компания в целом.
Центр инвестиций - центр финансовой ответственности, результаты деятельности руководителя которого оцениваются на основании показателей эффективности использования активов.
Аналитический блок. После утверждения модели финансовой структуры формируется бюджетная структура предприятия - совокупность операционных и финансовых бюджетов, алгоритм расчета показателей бюджетов и схема консолидации отдельных бюджетов в основной (сводный) бюджет компании.
Процесс разработки операционных бюджетов включает в себя такие этапы, как определение форматов бюджетных документов, разработка аналитики и постатейного регламента бюджетов, установление процедур подготовки и принятия бюджетов.
Общая структура операционных бюджетов зависит от того, набор каких объектов бюджетирования положен в основу системы, и может включать в себя соответственно бюджеты бизнес-направлений, бюджеты подразделений, бюджеты центров финансовой ответственности, бюджеты бизнес-процессов, бюджеты проектов.
Независимо от выбора объектов бюджетирования общая схема формирования бюджетов достаточно типична и представляет собой совокупность следующих бюджетов: бюджет движения денежных средств (БДДС), предназначенный для управления ликвидностью; бюджет доходов и расходов (БДР), помогающий управлять операционной эффективностью; прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов компании и источников их финансирования; инвестиционный бюджет, включающий в себя как текущие закупки оборудования для обеспечения производственной программы краткосрочного бюджетного периода (как правило, квартала), так и долгосрочные «переходящие» программы (проекты) капитального строительства, по длительности освоения средств и получения эффекта охватывающие ряд краткосрочных бюджетных периодов.
Все вспомогательные бюджеты должны готовиться в соответствующих подразделениях и представляться в планово-экономический отдел. Например, план по реализации сжиженного газа составляется службой по реализации сжиженного газа, план выполнения строительных работ - отделом капитального строительства и т. д. Опираясь на планы подразделений, плановоэкономический отдел и отдел финансового контроля и ревизий составляют предварительные варианты БДР и БДДС, которые впоследствии разрабатываются и утверждаются бюджетным комитетом с учетом стратегических и тактических целей предприятия. Затем бюджеты корректируются с учетом замечаний комитета и доводятся до центров ответственности, после чего составляются окончательные варианты вспомогательных бюджетов.
В процессе разработки структуры БДДС и БДР необходимо четко понимать различия между ними. Эти различия определены правилами учетной политики, согласно которым признание результатов хозяйственной деятельности организации должно происходить в период осуществления этой деятельности, а не в период реализации платежей по ней. Например, доходы от транспортировки газа признаются в учете в месяце оказания услуг по транспортировке, в то время как поступление платежных средств за оказанные услуги на расчетный счет организации может произойти в следующем месяце.
Информационный блок. Реализация данного блока инфраструктуры бюджетного процесса представляет собой формирование системы управленческого учета доходов и расходов предприятия.
Мы рекомендуем использовать опыт, накопленный в бухгалтерском учете хозяйственной деятельности, - план счетов как универсальный инструмент систематизации и кодирования информации. Можно выделить две методики учета фактических данных: параллельно с плановыми в системе бухгалтерского учета либо раздельно. Ввиду того, что ведение бюджетирования в одной базе с бухгалтерией увеличивает объем бухгалтерской базы в несколько раз, представляется целесообразным организовать процесс планирования в отдельной управленческой базе с периодической выгрузкой фактических данных из бухгалтерии. Для реализации этой задачи важно обеспечить соответствие бухгалтерской и управленческой баз по структурным подразделениям (ЦФО), объектам учета и другим аналитическим признакам, необходимым для достижения целей бюджетного управления.
Технический блок. В целях повышения оперативности, достоверности и детализации управленческой информации система бюджетирования на предприятии должна быть автоматизирована. Всякий программный продукт в этой области не может быть универсальным для предприятия любого типа и требует адаптации к условиям бизнеса конкретного хозяйствующего субъекта. Выбор программы должен осуществляться с учетом ее стоимости и возможностей по созданию, анализу и контролю бюджетов предприятия.
Итак, можно выделить следующие требования к организации бизнес-процесса бюджетирования: наличие на предприятии единого документа, регламентирующего бюджетный процесс; организация бюджетного комитета; установление жесткой финансовой дисциплины; выстраивание приоритетов платежей; четкое разграничение полномочий и ответственности отделов и подразделений.
Процесс моделирования отдельного финансового бюджета включает в себя: разработку формата документов, определение перечня необходимых первичных документов и уточнение временного регламента составления бюджета, разработку схемы консолидации операционных бюджетов в финансовые, определение лиц, ответственных за составление бюджета, сбор и обработку информации.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Щиборщ К. В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. - 2-е изд., пере-раб. и доп. - М. : Дело и Сервис, 2004. - 592 с.
2. Аньшин В. М., Царьков И. Н., Яковлева А. Ю. Бюджетирование в компании: Современные технологии постановки и развития: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2005. - 240 с.
3. Апчерч А. Управленческий учет: принципы и практика: Пер. с англ. / Под ред. Я. В. Соколова, И. А. Смирновой. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 952 с.
Получено 20.12.2006
FEATURES OF BUDGETING AS A WAY TO IMPROVE THE ADMINISTRATIVE ACCOUNT IN GAS-DISTRIBUTING ORGANIZATIONS
E. N. Magomednabieva, R. A. Nabiev
The article gives recommendations on the introduction of budgeting as an effective way to improve the system of the administrative account. Organizational, financial and economic aspects of the activity of gas-distributing organizations are considered. Prerequisites, purposes and problems of budgeting setting in an organization are determined taking into account branch features. Basic components of a budgetary process are also described.
