CC BY
62
Развитая конкуренция во многих отраслях экономики формирует новые требования ко всем рыночным контрагентам. Предложенные выше меры позволят более эффективно управлять конкурентоспособностью малого торгового предприятия. В настоящее время ни одно их них не может достичь превосходства над конкурентами по всем показателям из-за практически одинаковых характеристик продаваемого товара. Различие, прежде всего, состоит в средствах продвижения товаров на рынок. Необходим выбор приоритетов и выработка маркетинговой стратегии, в наибольшей степени соответствующей современным условиям рынка и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности малого предприятия на фоне усиления позиций крупных торговых сетей.
Библиографический список
1. Статистические данные и показатели [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.omskportal.ru/ru/go-
vemment/News/2011/02/21/1298265800744.html (дата обращения: 15.11.2011).
2. Статистические данные и показатели [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://infomsk.ru/buisness/news/ 1215oborot_roznichnoy_torgovli_v_omskoy_oblasti_vyiros_na_4 (дата обращения: 15.11.2011).
3. Статистические данные и показатели [Электронный ресурс]. — http://www.admomsk.ru/web/guest/progress/invpas-sport/economics/trade (дата обращения: 15.11.2011).
ЧЕРНЯВСКИЙ Дмитрий Иванович, доктор технических наук, доцент (Россия), профессор, заведующий кафедрой «Менеджмент».
БЛИНОВА Иванна Алексеевна, аспирантка кафедры «Менеджмент».
Адрес для переписки: [email protected]
Статья поступила в редакцию 12.12.2011 г.
© Д. И. Чернявский, И. А. Блинова
УДК 336.14:334.724.2 О. А. БЛИНОВ
Е. А. БЕЗВЕРХАЯ
Омский государственный аграрный университет им. П. А. Столыпина
ПРОБЛЕМЫ ПОСТАНОВКИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ__________________________________________
В статье исследуется инструмент бюджетирования и его влияние на эффективность предприятия, а также метод проектирования системы бюджетирования на предприятии, проблемы бюджетирования в организации.
Ключевые слова: бюджетирование, управление, мотивация, организация бюджетирования, проблемы.
Сегодня бюджетирование в российских компаниях — явление уже не новое и не редкое, хотя проблем с полноценным бюджетированием еще хватает. Не претендуя на всеобъемлющие выводы и всеохватывающий анализ, попытаемся обозначить наиболее типичные проблемы (рис. 1).
Бюджетирование не только снижает издержки, повышает оперативность принятия решений, но также является хорошим инструментом мотивации в силу своей наглядности и простоты, каждый работник знает, что ему нужно делать, в каком объеме и к какому сроку. Кроме того, сокращается время руководителя на корректировку плана, т.к. все бюджеты увязаны между собой формулами [1].
Необходимо закрепить бюджеты за основными подразделениями, центрами финансовой ответственности (ЦФО), должностями с целью распределения финансовой ответственности. Рассмотрим принятую в СПК «Краснополянский-1» Омской области последовательность составления бюджетов (рис. 2) и их закрепление за отдельными подразделениями (табл. 1).
В СПК применяется система мотивации, которая основывается на бюджетах, закрепленных за тем или иным подразделением, которая позволяет увязать деятельность работника и его заработную плату (именно денежное вознаграждение оказывает наибольшее влияние на персонал).
В бюджете продаж отражаются планируемые продажи в тоннах и в рублях по продуктам или по договорам. Запланировав объем продаж, необходимо запланировать объем производства. Бюджет производства определяет количество продукции, подлежащее изготовлению, получаемое как сумма статей «запланированные продажи, ед.», «желаемый запас готовой продукции на конец периода, тонн», готовая «продукция на начало периода, руб.». Далее составляется бюджет прямых затрат на оплату труда. В этом бюджете отражаются затраты труда на единицу продукции или на одну услугу в часах, а также совокупные прямые затраты труда в рублях.
В бюджете накладных расходов определены выплаты по накладным расходам, т.е. затраты, на управление, организацию, обслуживание производ-
ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК № 5 (112) 2012 СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК № 5 (112) 2012
План иров ание Организация Мотивация Контроль
Разработка ► Проектирование * Стимулирование ► План-факт -
бюджетов финансовой достижения целевых анализ
компании структуры финансовых исполнения
бизнеса показателей бюджетов
і \ і
Рис. 1. Бюджетирование как основной элемент управления
Рис. 2. Блок-схема последовательности составления бюджетов в организации:
БП — бюджет продаж,
Гпдсоп — график поступления денежных средств от продаж,
БПр — бюджет производства,
Бз — бюджет закупок,
Годсзам — график оплаты денежных средств за материалы,
Бпзнот — бюджет прямых затрат на оплату труда, Гпзпоот — график погашения задолженности по оплате труда,
Бопнр — бюджет накладных расходов,
Бкр — бюджет коммерческих расходов,
Бур — бюджет управленческих расходов,
Иб — инвестиционный бюджет,
Фб — финансовый бюджет,
БДДС — бюджет движения денежных средств, БДР — бюджет доходов и расходов,
БАкт — баланс актив, БПас — баланс пассив
ства, непроизводительные расходы. В бюджете управленческих расходов отражены выплаты по управленческим расходам. Группировка по статьям расходов (аренда помещений для АУП, услуги связи и Интернет и др.).
После составления операционных бюджетов необходимо спроектировать основные бюджеты. Бюджет доходов и расходов включает такие статьи, как выручка, себестоимость, прочие доходы и расходы, прибыль (от продаж до налогообложения, чистая) [2].
Далее проектируется бюджет движения денежных средств. Этот бюджет характеризует поступле-
ния и оттоки денежных средств за год. Основной результат — излишек (дефицит) денежных средств по основной деятельности.
Бюджет активов и бюджет пассивов (основные бюджеты) составляют баланс предприятия. Эти бюджеты служат индикатором правильности построения модели.
Несмотря на множество плюсов системы бюджетирования, многие организации по-прежнему ее не используют. Это вызвано следующими проблемами:
1. Необходимость детального планирования по статьям бюджетов. Поэтому постановку бюджетирования следует начинать с определения форматов БДиР, БДДС и расчетного баланса, в которых будут зафиксированы все необходимые целевые показатели, а не пытаться определить их по бюджетам и сметам структурных подразделений. Во многих организациях до сих пор нет расчетного баланса и (что более существенно) не предпринимается никаких попыток к его составлению впоследствии. Причина этого весьма банальна. Руководители (особенно высшего звена) не понимают, зачем он нужен. Сбалансированный финансовый план, финансовые коэффициенты, их управленческий (а не аудиторский) смысл, эффективная структура активов (особенно ее динамика) и многое другое для них вещи излишние. Очень редко доходы и расходы увязываются с движением денежных средств по статьям (т. е. на уровне бюджетных форматов БДиР и БДДС). Отсюда нет единого налогового плана (в разрезе расчета налоговых издержек и организации платежей), возникают трудности с составлением расчетного баланса и т.п. Вызвано это попытками использовать формы № 2 и 4 установленной бухгалтерской отчетности в качестве форматов основных бюджетов вместо разработки собственных форм, соответствующих специфике бизнеса и целевым показателям компании [3].
2. Неправильная организация бюджетного процесса. Вопросы бюджетного периода, и особенно его структуры, не продуманы с точки зрения организации скользящего финансового планирования, определения так называемого шага финансового планирования (периода, после которого корректируются ранее составленные на предстоящий период бюджеты). В частности, четко не выделяются директивная и индикативная части общего бюджетного периода. Да и горизонт (общая продолжительность) финансового планирования часто не превышает одного месяца, что просто не позволяет видеть и оценивать даже ближайшие последствия принимаемых финансовых решений. Бюджетные регламенты не проработаны в деталях с четким описанием функций и ответственности структурных подразделений на разных уровнях управления, с описанием полного механизма санкций, разрешения конфликтов интересов при согласованиях и консолидации бюджетов и т.д. Отсюда запаздывание в составлении и утверж-
Таблица 1
Закрепление бюджетов за основными подразделениями, центрами финансовой ответственности и должностями
Подразделение Центр финансовой ответственности Должность Бюджет
Отдел планирования и учета продаж Центр затрат Начальник отдела — Васильев П. В. БП
Отдел сбыта Центр дохода Начальник отдела — Кошурников А. А. Гпдсоп
Отдел снабжения Центр закупок Начальник отдела — Барамзина Л. Е. БЗ, Годсзам
Отдел труда и заработной платы Центр затрат Начальник отдела — Бажина Е. С. Бпзнот, Гпзпоот
Планово-экономический отдел Центр затрат Заместитель начальника отдела — Панвилин П. Р. Бопнр
Ведущий экономист — Варфаломеева Ю. А. Бкр
Экономист — Парин Е. В. Бур
Экономист — Кареева С. Д Бдр
Производственный отдел Центр затрат Начальник отдела — Зайцева В. С. БПр
Отдел маркетинга Центр инвестиций Ведущий инженер по маркетингу — Платонов А. А. Иб
Финансовый отдел Центр затрат Ведущий специалист по финансовым операциям — Филин В. А. бддс
Ведущий специалист по финансовой работе — Буров В. Д. Фб
Бухгалтерия Центр затрат Заместитель главного бухгалтера — Горлеечева П. Г. БАкт, Бпас
дении бюджетов, в качестве используемой информации [4].
3. Автоматизация бюджетирования. До сих пор основным подходом к автоматизации управленческого учета остается стремление найти и купить «хорошую» компьютерную программу, с помощью которой можно было бы решить все проблемы, и сразу. Нажал кнопку — и бюджетирование заработало бы. Не заработает. Дело не в том, что хороших программ нет, а в том, что условия их применения специфичны не только в конкретной компании, но и в отдельном бизнесе. При автоматизации необходимо составить грамотное техническое задание, в соответствии с которым можно будет подобрать программное обеспечение. Для начала следует определить задачи бюджетирования, которые должна решать компьютерная программа. Как минимум, это сценарный анализ составляемых финансовых планов и прогнозов на будущее, сбор и обработка фактической информации об исполнении бюджетов (для мониторинга и контроля, проведения план-факт анализа и т.д.), увязка с бухгалтерским учетом (прежде всего для нужд налогового планирования). Каждую из этих задач можно решать с помощью различных программных средств. Важно знать их набор и возможную конфигурацию [5, с. 50].
Много вопросов возникает при сборе и обработке данных для проведения план-факт-анализа и бюджетного контроля. Суть проблемы состоит в том, что бухгалтерские службы чаще всего обладают монополией на всю первичную финансовую информацию в компании и по различным (техническим, организационным, методическим) причинам получить ее для нужд бюджетирования бывает трудно. Поэтому важным составным элементом эффективного бюджетирования является не автоматизация финансового планирования и анализа вообще, а формирование автоматизированной базы данных первичного учета.
И, наконец, самое главное. Далеко не во всех организациях руководители осознают в должной мере, что только все три аспекта бюджетирования,
в равной степени изученные, проанализированные и примененные, позволяют эффективно поставить бюджетирование, обеспечить должный уровень системности в решении возникающих здесь проблем [5, с. 48].
К сожалению, в рамках одной статьи невозможно проанализировать весь спектр проблем и описать механизмы их устранения, поэтому внимание акцентировалось на рассмотрении наиболее ярких и актуальных тем. Успешное внедрение бюджетной системы в любом случае является необходимым условием для повышения производственного процесса, что обуславливает актуальность рассматриваемой проблемы на сегодня.
Практическая значимость проявляется в том, что отлаженная система бюджетов позволяет оперативно реагировать на различные ситуации, происходящие в организации (при условии постоянного контроля за исполнением бюджетов), отлично мотивирует персонал (все бюджеты закреплены за подразделениями) и обеспечивает четкую наглядную связь между подразделениями организации (все бюджеты увязаны между собой ссылками на ячейки и формулами).
Библиографический список
1. Вахрушина, М. А. Бухгалтерский управленческий учет : учебник для вузов / М. А. Вахрушина. — 2-е изд. — М. : ИКФ Омега-Л, 2010. — 528 с.
2. Чая, В. Т. Система бюджетирования и управленческая отчетность / В. Т. Чая, Н. И. Чупахина // Экономический анализ. - 2010. - № 14. - С. 3-12.
3. Виткалова, А. П. Бюджетирование и контроль затрат в организации / А. П. Виткалова, Д. П. Миллер - М. : Ай Пи Эр Медиа, 2009. - 315 с.
4. Владымцев, Н. В. Использование современных управленческих моделей в технологии бюджетирования / Н. В. Вла-дымцев, А. И. Черная // Экономический анализ - 2010. - № 15. -С. 15-18.
5. Хруцкий, В. Е. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования /
ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК № 5 (112) 2012 СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК № 5 (112) 2012
В. Е. Хруцкий, В. В. Гамаюнов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Финансы и статистика, 2009. — 464 с.
БЛИНОВ Олег Анатольевич, кандидат экономических наук, доцент кафедры бухгалтерского учета и аудита института экономики и финансов.
БЕЗВЕРХАЯ Елена Алексеевна, доцент кафедры бухгалтерского учета и аудита института экономики и финансов.
Адрес для переписки: [email protected]
Статья поступила в редакцию 14.09.2012 г.
© О. А. Блинов, Е. А. Безверхая
УДК 63117 И. А. ВОЛКОВА
А. И. БАРАНОВСКИЙ
Омский экономический институт
ОЦЕНКА УРОВНЯ УПРАВЛЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ________________________________________
Разработана и опробована методика оценки уровня развития сельскохозяйственного производства районов Омской области с помощью коэффициентов технологического развития, технической обеспеченности и человеческого потенциала. Разработана технико-технологическая матрица, согласно которой районы Омской области распределены на девять групп. В зависимости от групповой принадлежности предложены рекомендации по управлению сельскохозяйственными технологиями.
Ключевые слова: управление, технологическое развитие, техническая обеспеченность, человеческий потенциал, технико-технологическая матрица.
К экономическим условиям, от которых зависит результат хозяйственной деятельности, относят, прежде всего, обеспеченность сельскохозяйственных организаций земельными и трудовыми ресурсами, основными и оборотными фондами и, в первую очередь, техникой и технологиями. Так, повышение эффективности использования имеющихся тракторов позволит без дополнительных инвестиций увеличить объем механизированных работ, сократить сроки их выполнения, повысить уровень механизации трудовых процессов, снизить себестоимость продукции. Но наличие современной техники и передовых технологий само по себе не обеспечит высоких результатов производства, для эффективности их использования необходимо иметь высокий кадровый потенциал. Достаточная обеспеченность сельскохозяйственных предприятий необходимыми трудовыми ресурсами, их рациональное использование имеют большое значение для увеличения объема производства продукции и повышения эффективности производства [1].
Экономическая эффективность деятельности хозяйствующего субъекта зависит от многих факторов, но, прежде всего, следует выделить квалификацию рабочих, их трудовой стаж и возраст, организацию труда и его мотивацию, обеспеченность техникой и ресурсосберегающими технологиями. В связи с этим предлагается оценивать уровень технологического развития сельскохозяйственных организаций Омской области с помощью коэффициентов технологического развития, технической обеспеченности, человеческого потенциала (табл. 1).
Согласно предложенным формулам расчета технико-технологических показателей развития определены коэффициенты технологического развития,
технической оснащенности и человеческого потенциала по районам Омской области (табл. 2).
На основе методологии оценки инновационнотехнологического потенциала Е. Балацкого и А. Рап-товского [2] составлена технико-технологическая матрица, которая позволяет оценить сельскохозяйственную организацию, позиционировать ее и, в зависимости от месторасположения в матрице с учетом существующего технико-технологического состояния, использовать разработанные рекомендации.
Все коэффициенты пронумерованы от 0 до 100 %. Для построения технико-технологической матрицы предложено воспользоваться градацией:
— низкий показатель коэффициента к < 30 %;
— средний показатель коэффициента 30 %<к< <60 %;
— высокий показатель коэффициента 60 %<к< <100 %.
Используя градацию хозяйств по трем коэффициентам (табл. 2) как по уровню технического развития, так и по технологической оснащенности, совместили два показателя и построили технико-технологическую матрицу, где все районы располагаются на пересечении соответствующих позиций, разбивая тем самым весь исходный массив районов на девять групп (рис. 1—3). В то же время коэффициент человеческого потенциала учитывается, исходя из трехвариантности предложенных матриц.
На основании построенных технико-технологических матриц определяется стратегическая позиция района Омской области. В зависимости от позиционирования района (табл. 3) разработаны рекомендации, определяющие направление действий. Однако следует отметить, что методика позволяет выбрать стратегически важные направления и пути к дейст-
