CC BY
335
УДК: 005.21:001.825 ББК: У291.551
Кукушкина Е.В.
БЮДЖЕТИРОВАНИЕ РАСХОДОВ В ПРОИЗВОДСТВЕ ПИЩЕВЫХ
ПРОДУКТОВ
Kukushkina E.V.
BUDGETING EXPENDITURES IN FOOD PRODUCTION
Ключевые слова: бюджетирование, бюджетирование расходов, бюджет предприятия, бюджет движения денежных средств, комплексная модель бюджетирования, планирование «сверху-вниз», планирование «снизу-вверх».
Keywords: budgeting, budgeting costs, budget, Enterprise, budget, cash flow, integrated model of budgeting, planning, top-down, bottom-up planning.
Аннотация: в статье исследуется процесс бюджетирования расходов на предприятиях по производству пищевых продуктов, а также подробно рассматриваются разновидности форм бюджетирования, используемых при составлении бюджета предприятия.
Abstract: the article deals with the process of budgeting expenses of enterprises for the production offood products, as well as detail the variety offorms of budgeting, used in the preparation of the budget.
Бюджетирование предполагает разработку взаимосвязанных планов производственно-финансовой деятельности предприятия и его подразделений, исходя из текущих и стратегических целей функционирования, контроль за выполнением этих планов, использование корректирующих воздействий на отклонения от параметров их исполнения. Бюджетирование позволяет получать конкурентные преимущества через создание эффективной системы управления ресурсами, благодаря которой появляется возможность предсказать возможные проблемы и спланировать действия по их недопущению. Создание системы бюджетирования требует интеграции управленческих и информационных технологий, что приводит к повышению эффективности управления.
Бюджетирование расходов является ключевым и одновременно наиболее сложным элементом формирования и развития производственно-хозяйственного механизма предприятия, охваченного системой управленческого учета. Именно от его тщательного изучения и успешного практического применения будет зависеть: рентабельность производства и отдельных видов продукции, выявление резервов снижения себестоимости продукции, определение цен на
продукцию, расчет экономической эффективности от внедрения новой техники, технологии, организационно-технических мероприятий, а также обоснование решения о производстве новых видов продукции и снятия с производства устаревших [2].
Бюджетирование, контроль и анализ расходов дают возможность определить их эффективность, уточнить, не будут ли они чрезмерными, подскажут, как установить цены и применять сведения о затратах на ближнюю и дальнюю перспективу, как регулировать и контролировать расходы, спланировать реальный уровень прибыли.
Бюджетирование - это процесс согласованного планирования работы и управления деятельностью подразделений с помощью смет и экономических показателей. Известно, что цели предприятия достигаются коллегиально, и бюджетирование позволяет сначала спланировать, а потом измерить вклад каждого из подразделений в достижение общих целей.
С помощью бюджетов осуществляется управление по отклонениям от запланированных (нормативных) показателей. В качестве показателей при этом могут использоваться статьи затрат в бюджетах, значения чистой или маржинальной прибыли, рентабельность, себестоимость, объем выручки,
производительность и др. Чтобы рассчитать отклонения, должны быть заданы нормативы расхода материалов, нормо-часы работы персонала, оборудования, квоты на продажу и т. д. При оперативном управлении, анализируя отклонения, можно ответить на вопросы, как каждое подразделение сработало: в «плюс» или в «минус», получило прибыль или оказалось в убытке. Более того, анализируя отклонения, можно определить, какие факторы повлияли на результат (условия производства, конкурентоспособность, уровень риска, ограниченность производственных мощностей, ассортимент продукции, политика ценообразования, оборачиваемость активов, запасы на складе, тенденции положения на рынке, количество работающих и их профессиональный уровень, наличие и стоимость сырья, технологические особенности), и кто несет ответственность за возникшие отклонения.
Основой для внедрения бюджетирования на предприятии является управленческий учет - система учета фактических затрат и расчета экономических показателей. Бюджетирование является неотъемлемой частью краткосрочного и долгосрочного планирования. При этом выделяются такие стратегические аспекты, как ресурсы организации, поведение конкурентов и особенно текущий и проектируемый рыночный спрос. Количественное выражение планов, составленных после проведения стратегического анализа, и является бюджетом [10].
На предприятиях советских времен существовали планово-экономические отделы, которые занимались разработкой нормативов и составлением смет. Проблемой было то, что планово-экономический отдел никак не был связан со сбытом, и вместе они - не были связаны со складом. Здесь кроется один из ответов на вопрос, что нового по сравнению с плановоэкономическим планированием содержит технология бюджетирования. Если говорить коротко, то это системный подход и формулирование внешних целей предприятия с помощью маркетингового анализа. Первый принцип: бюджетом занимаются все менеджеры организации: отделов продаж,
снабжения, маркетинга, производства, инвестиций и прочие. Каждый не только гото-
вит свою часть финансового плана, но и отвечает за показатели, на основе которых оценивается работа самого менеджера и возглавляемого им подразделения. Второй важнейший принцип бюджетирования: работа с бюджетом не заканчивается после того, как менеджеры подготовили бюджеты подразделений, а можно сказать, только начинается.
Бюджет предприятия (главный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и в структурированной форме, отражает ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов. Соответственно, с точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основных части, каждая из которых является законченным этапом планирования:
- подготовка операционных бюджетов;
- подготовка финансовых бюджетов.
Система операционных бюджетов
включает бюджеты: продаж, запасов готовой продукции, производства, прямых материальных затрат (бюджет закупок материалов и бюджет производственных запасов), прямых производственных (операционных) затрат, общепроизводственных расходов, себестоимости реализованной продукции, коммерческих расходов, управленческих расходов. Операционные бюджеты консолидируются и образуют систему финансовых бюджетов (иногда называют основными), включающую прогноз отчета о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств (кассовую смету), прогнозный бухгалтерский баланс (бюджет по балансовому листу).
Помимо операционных и финансовых на предприятии могут использоваться вспомогательные и специальные бюджеты. Среди вспомогательных бюджетов наибольшее значение имеют план капитальных (первоначальных) затрат и кредитный план (план привлечения финансовых ресурсов).
Их назначение заключается в более тщательном планировании динамики активов бизнеса, определения системы условий и ограничений, которая может быть установлена для данного бизнеса. Специальные бюджеты показывают калькуляцию или распределение отдельных статей основных бюджетов: налоговый, распределения прибыли, отдельных проектов и программ. Набор этих бюджетов определяется руководством предприятия в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.
Бюджетирование означает принятие управленческих решений, связанных с будущими событиями, на основе систематической обработки данных. Его основная цель на современном промышленном предприятии состоит в повышении эффективности работы предприятия с помощью:
- целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;
- выявления рисков и снижения их уровня;
- повышения гибкости, приспособляемости к изменениям.
Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на их реализацию, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, бюджетные или средства инвестора). Результаты расчетов находят свое отражение в долгосрочных и стратегических планах предприятия. Таким образом, стремление научиться управлять финансами в условиях нестабильности, организовать производство конкурентоспособной продукции, обеспечивая эффективное развитие предприятия, ставит перед руководством сложную задачу: овладеть методикой формирования бюджета как основного финансового плана и экономического регулятора отношений между структурными подразделениями предприятия и предприятия с внешней средой [9].
Одной из форм в системе бюджетирования является бюджет доходов и расходов (БДР). Он содержит полную информацию о затратах, выручке, финансовом состоянии предприятия, позволяет спрогнозировать возможные доходы и расходы. Бюджет до-
ходов и расходов (БДР) отражает формирование экономических результатов деятельности предприятия. Цель его составления -управление экономическими результатами деятельности предприятия, т. е. прибылью и рентабельностью. Он показывает суммарные и детализированные доходы; суммарные и детализированные расходы.
Формат БДР является произвольной формой, утвержденной в системе бюджетирования предприятия и показывающей соотношение доходов от реализации и расходов, необходимых для осуществления деятельности в планируемый период. Одним из форматов бюджета доходов и расходов может выступать форма №2 утвержденных форм бухгалтерской отчетности.
Бюджет доходов и расходов составляется и утверждается на весь бюджетный период, принятый в организации, в соответствии с ее бюджетным регламентом. Индикативно, т.е. без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели БДР (например, объем заказов, сумма или норма прямых затрат, масса или норма чистой прибыли и т. п.) могут устанавливаться на период до 2-5 лет. Важно также, что внутри бюджетного периода БДР должен иметь достаточно подробную (опять же в том виде, как это установлено бюджетным регламентом конкретной организации) разбивку на периоды. Эта разбивка зависит от степени технической и организационной подготовленности организации к постановке бюджетирования. В данном случае разбивка БДР осуществляется поквартально и детализируется (уточняется) помесячно. В некоторых случаях, когда руководителям организации необходима более оперативная информация о состоянии финансов в разрезе отдельных видов бизнеса, БДР может иметь подекадную или понедельную разбивку [2].
Статья «Доходы» состоит из доходов от реализации продукции на внутреннем и внешнем рынках. Для большинства промышленных предприятий именно этот вид дохода имеет наибольший удельный вес. Прочая реализация включает доходы от реализации оборудования, транспортных средств, недвижимости, прочего имущества
предприятия, доходы, получаемые от участия в других организациях, от сдачи имущества в аренду, дивиденды по акциям, проценты по вкладам, облигациям, векселям и т.п.
Вторым разделом бюджета являются «Расходы». Одной из основных статей расходов являются «Затраты на производство». Определение объемов финансирования по данной статье осуществляется в соответствии с разработанной экономической моделью, включающей в себя расчеты затрат основных и вспомогательных производств, общехозяйственных и коммерческих расходов, распределения накладных расходов. Себестоимость товарной продукции определяется исходя из установленного экономической службой плана производства, цен на материалы, полуфабрикаты и комплектующие, топливно-энергетических расходов, расходов на заработную плату, расходов на обслуживание производственного процесса, обеспечение нормальных условий труда и техники безопасности, содержание и эксплуатацию средств природы.
Затраты на производство товарной продукции рассчитываются исходя из себестоимости товарного выпуска по предприятию и изменений (прирост или снижение) незавершенного производства по изделиям согласно разработанным на предприятии методическим материалам.
Общехозяйственные (управленческие) расходы - это расходы на содержание работников аппарата управления и прочего общезаводского персонала предприятия, транспортное обслуживание их деятельности; эксплуатационные расходы по содержанию зданий, сооружений, оборудования, инвентаря общезаводского назначения; командировочные расходы; расходы на содержание охраны, на подготовку кадров, на охрану труда; расходы по оплате консультационных, информационных, аудиторских, банковских услуг, услуг других сторонних организаций; отчисления во внебюджетные фонды; установленные законодательством налоги, сборы и другие обязательные платежи.
Коммерческие (внепроизводственные) расходы — это расходы по сбыту продукции (упаковка, хранение, транспортировка
до станции или порта отправления и погрузка, если это включено в условия поставки), представительские и рекламные расходы.
Следующим шагом является расчет результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия без учета налогообложения, что позволяет сократить сроки прогнозирования платежей в бюджеты всех уровней и, соответственно, уменьшить до минимума издержки, связанные с возможными в этой части ошибками.
К обязательным платежам, отражаемым в бюджете предприятия, относятся проценты по кредитам, штрафные санкции, пени, дивиденды и проценты по облигациям, выплачиваемые в планируемом периоде, погашение кредиторской задолженности. Расчет сроков и сумм выплат процентов за пользование кредитами и погашение кредитов проводится на основе кредитных договоров с банками. При этом учитываются возможности получения новых кредитов в планируемом периоде и сроки погашения ранее полученных. Возврат кредитов и процентов за пользование кредитами, полученными предприятием на неотложные нужды, относятся на себестоимость продукции; источником возврата кредитов, полученных на другие цели, является прибыль предприятия с учетом действующей ставки рефинансирования ЦБ РФ и ставки налога на прибыль.
Общая сумма штрафных санкций складывается из сумм, начисленных за несвоевременную уплату предприятием налогов в бюджет, взносов во внебюджетные фонды, за нарушение сроков перечисления процентов за пользование кредитами банков, а также штрафов и пеней за различные нарушения.
Бухгалтерией предприятия предоставляется информация о наличии кредиторской задолженности по поставщикам и подрядчикам, которая анализируется и, учитывая финансовое состояние предприятия, по разработанной методике определяются возможность и сроки ее погашения в бюджете компании. Прогнозируемая величина капитальных вложений определяется исходя из потребности предприятия в капитальных затратах в планируемом периоде, которая рассчитывается в соответствии с теорией
гибкости. При этом учитывается размер амортизационного фонда и величина прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. При определении величины расходов на приобретение оборудования рекомендуется использовать разработанный на предприятии классификатор оборудования. Соответствие указанного классификатора аналогичному действующему классификатору деталей изделия позволяет уже на этапе предварительного обоснования нового проекта с высокой точностью и достоверностью определить потребность предприятия в новом оборудовании.
Анализируя структуру этих расходов, учитывая финансовое состояние предприятия и возможности альтернативного финансирования (дотации государственного и местного бюджетов, средства из внебюджетных фондов), определяется возможность выделения средств на эти цели.
По результатам анализа затрат на содержание и развитие социальной сферы за прошедший период и, учитывая прогнозируемую прибыль предприятия и льготы, установленные на содержание жилья и объектов социально-культурной сферы, рассчитывается возможная величина средств на покрытие расходов на планируемый период. На основе стратегического плана развития предприятия составляется смета на подготовку и переподготовку кадров, расходы по которой в соответствии с финансовыми возможностями вносятся в бюджет предприятия на планируемый период.
В бюджет предприятия включается сумма средств, направляемая на поощрения и социальные льготы, исходя из величины планируемой прибыли и сметы на предстоящие в планируемом периоде расходы на поощрения и социальные льготы, в соответствии с разработанными на предприятии Положениями. Представительские расходы и величина прочих расходов (уплаченные предприятием денежные средства за ведение реестра акционеров, госпошлина, списание дебиторской задолженности и другие) планируются на основе проведенного анализа выплаченных сумм в прошедшем периоде. При составлении бюджета предприятия предусмотрено согласование источников получения доходов и статей расходов.
Прибыль, полученная от реализации продукции, и амортизационный фонд, сформированный от начисления износа зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств, являются целевыми источниками финансирования. При разработке бюджета проводятся расчеты по прибыли предприятия, т.е. определяется налогооблагаемая прибыль, размер налога на прибыль, прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, и производится плановое распределение прибыли по фондам.
Следующей стадией планирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия является процесс регулирования, т.е. разработка детального плана реализации бюджета, подготовка приказов и распоряжений по его выполнению, а также внесение дополнений и изменений в ранее принятые приказы и распоряжения. На основании утвержденного руководством предприятия бюджета строятся ежемесячные планы доходов и расходов, которые утверждаются директором предприятия и являются обязательными для исполнения всеми службами. Через эти планы осуществляется управление расходами на предприятии.
Бюджет движения денежных средств (БДДС) носит более конкретный характер, он непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления. БДДС определяет «платежеспособность» предприятия как разницу поступлений и «выбытий» денежных средств за период. Многие компании начинают построение бюджетной системы именно с него, а так же им и заканчивают.
И, наконец, последний из финансовых бюджетов - бюджет по балансовому листу (ББЛ), который определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, при корректной модели финансового учета он формируется на основе БДР и БДДС [5].
В ежемесячном плане доходов и расходов уточняются как доходная часть, так и расходная, исходя из информации, поступившей от подразделений предприятия на последнее число, и устанавливается баланс этих частей. Ежедневный контроль испол-
нения плана доходов-расходов ведется по данным финансовой службы, представленным в информационном массиве, посредством которого оперативно доводятся сведения до руководителей предприятия о фактическом финансовом состоянии на текущую дату. В течение месяца отслеживается выполнение плановых заданий (лимитов) по статьям доходов и расходов с расчетом отклонений. При невыполнении доходной части бюджета особое внимание уделяется очередности расходов: обеспечению своевременного внесения платежей в бюджет, во внебюджетные фонды, погашению банковских ссуд и процентов по ним, оплате энергообеспечения, выплате заработной платы. Для эффективного управления предприятием ежеквартально составляется прогноз выполнения бюджета, чтобы информировать руководство в течение финансового года о том, какое воздействие оказывают последние события, не предусмотренные бюджетом, на ключевые показатели. При необходимости руководство предприятия принимает решения о корректировке годового бюджета предприятия по статьям в соответствии с создавшейся ситуацией.
К примеру, если рассматривать процесс бюджетирования на предприятии по производству пищевых продуктов, то он включает в себя несколько вариантов: планирование «сверху-вниз» (проекты бюджетов подразделений разрабатываются службами аппарата управления), «снизу верх» (проекты разрабатываются самими подразделениями), встречное планирование (проекты разрабатываются подразделениями с последующей корректировкой службами аппарата управления) [4].
Внедрение бюджетирования на данных предприятиях вызывает определенную трансформацию такого направления, как получение учетных данных о затратах для определения себестоимости реализованной продукции, прибыли от реализации, а также изменение системы контроля расходов. Также, на предприятиях по производству пищевых продуктов необходимо строить такую систему бюджетирования и управленческого учета, чтобы она обеспечивала полную и достоверную регистрацию учетных данных, необходимых в процессе раз-
работки, контроля исполнения и планового фактического анализа исполнения сводного бюджета организации.
Следует отметить, что перед предприятиями по производству пищевых продуктов стоит выбор: использовать комплексную или универсальную модель бюджетирования. Чаще всего используется комплексная модель бюджетирования, отражающая ряд операционных бюджетов по продажам, закупкам, производству, прямым трудовым затратам, административным расходам и финансовых бюджетов по доходам и расходам, движению денежных средств [12].
Комплексная модель бюджетирования имеет ряд преимуществ: возможность
управления основными областями деятельности (продажами, производством, закупками), управления прямыми и косвенными расходами, прибылью и денежными потоками. Однако практика показывает, что данная модель слишком трудоемка, и большинство организаций не готовы сегодня использовать эту модель.
Также следует отметить, что при построении модели бюджетирования на предприятии пищевой промышленности должны быть выделены и учтены различные факторы, влияющие на неё.
В частности, к внутрифирменным факторам можно отнести:
- финансовые ресурсы (как собственные, так и заемные / привлеченные);
- человеческие (трудовые) ресурсы (как качественно, так и количественно);
- бизнес-ресурсы, в т.ч. отношения с поставщиками, потребителями, характер и доля рынка, процесс производства и обслуживания, деловая репутация и т.д.;
- информационные ресурсы (в т.ч. систему контроля).
Факторы, значимые при влиянии собственника на процесс бюджетирования:
- цели и задачи собственника в бизнесе;
- степень делегирования собственником полномочий наемным работникам;
- предпринимательские способности собственника.
Значение всех указанных выше факторов меняется в процессе перехода предпри-
ятия пищевой промышленности от одной стадии развития к другой. Соответственно, система бюджетирования должна быть направлена на достижение целей предприятия на каждой стадии его развития (см. таблицу 1).
Назначение бюджетирования на предприятиях по производству пищевых продуктов:
- разработка базы необходимых исходных данных для финансового анализа;
- перевод системы планирования с натуральных и условных единиц измерения на конкретные финансовые показатели;
- повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления;
- рост эффективности использования имеющихся в распоряжении предприятия пищевой промышленности и его отдельных структурных подразделений ресурсов;
- ответственность руководителей различного уровня за предоставленные в их распоряжение ресурсы (за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку оплаты товарных кредитов и т.п.);
- создание возможностей для оценки инвестиционной привлекательности предприятия пищевой промышленности [7].
Финансовая структура предприятий пищевой по производству пищевых продуктов — это набор видов деятельности, распределенных между структурными подразделениями (в крупных) или сотрудниками (в малых) предприятиях, выступающих в качестве объектов бюджетирования и управления.
Центры финансовой ответственности (ЦФО) — отделы компании или отдельные сотрудники, которые несут ответственность за финансовые результаты: за доходы и за расходы. В предприятиях по производству пищевых продуктов существуют следующие центры финансовой ответственности: обособленные подразделения, представительства и филиалы; цехи производства; сбытовые подразделения.
Таблица 1 - Модели бюджетирования на разных стадиях развития предприятия по производству пищевых продуктов
Выделяют следующие направления и признаки бюджетирования расходов в зависимости от процессов хозяйственной деятельности предприятия:
- принятия управленческих решений -затраты явные и альтернативные, релевантные и нерелевантные, эффективные и неэффективные;
- прогнозирования - затраты краткосрочного и долгосрочного периодов;
- планирования - затраты планируемые и непланируемые;
- нормирования - затраты в пределах установленных стандартов, норм и смет и по отклонениям от них;
- организации - затраты по местам и сферам их возникновения, функциям деятельности и центрам ответственности;
- учета - затраты в разрезе экономических элементов и статей калькуляции, одноэлементные и комплексные, постоянные и переменные, основные и накладные,
Стадия развития предприятия пищевой промышленности Модель бюджетирования, применяемая на данной стадии (приоритеты)
Зарождение Бюджет краткосрочных расходов
Оживление Сбалансированный бюджет доходов и расходов, отсутствие прибыли, направляемой собственникам
Стабилизация (успех) Сбалансированный бюджет прибыли, выделение центров ответственности, резервирование средств на развитие предприятия, распределение прибыли собственникам
Стабилизация (отрыв) Бюджет, направленный на аккумулирование финансовых ресурсов, появление открытой схемы бюджетирования с жестким контролем над расходами
Ускоренный рост Преодоление «доходнорасходного» плана. Появление функциональных бюджетов. Дополнительное привлечение финансовых ресурсов.
Зрелость Разработка консолидированных бюджетов доходов и расходов.
прямые и косвенные, текущие и единовременные;
- контроля - затраты контро-лируемые и неконтролируемые;
- регулирования - затраты регулируемые и нерегулируемые;
- стимулирования - затраты обязательные и поощрительные;
- анализа - затраты фактические, плановые, стандартные и нормативные, полные и частичные, общие и структурные.
Важным моментом в управлении предприятием является процесс принятия решений, в ходе которого определяются тактика и стратегия развития предприятия. При этом прежде всего имеет значение бюджетирование расходов по делению на явные и неявные (альтернативные) [11].
Явные расходы - это предполагаемые расходы, которые должно нести предприятие при выполнении производственной и коммерческой деятельности.
Расходы, обусловленные отказом от одного товара в пользу другого, называют альтернативными (вмененными) расходами. Они означают упущенную выгоду. Когда выбор одного действия исключает появление другого действия. Альтернативные расходы возникают в случае ограниченности ресурсов. Если ресурсы неограниченны, вмененные расходы равны нулю. Альтернативные расходы иногда называют дополнительными.
В зависимости от специфики принимаемых решений расходы целесообразно подразделять на релевантные и нерелевантные. Релевантными (т.е. существенными, значительными) расходами можно считать только те расходы, которые зависят от рассматриваемого управленческого решения. В частности, расходы прошлых периодов не могут быть релевантными, поскольку повлиять на них уже нельзя. В то же время вмененные затраты (упущенная выгода) релевантны для принятия управленческих решений.
На результаты принимаемых решений существенное влияние может оказать деление расходов на эффективные и неэффективные. Эффективные расходы - это производительные расходы, в результате которых получают доходы от реализации тех видов
продукции, на выпуск которых были произведены эти расходы.
Неэффективные расходы - это расходы непроизводительного характера, в результате которых не будут получены доходы, так как не будет произведен продукт. Неэффективные расходы - это потери на производстве, к которым относятся потери от брака, простоев, недостачи и порчи товарноматериальных ценностей и др. Выделение неэффективных расходов позволяет не допустить проникновения потерь в планировании и нормировании.
Чтобы расходы на единицу выпускаемой продукции были минимальны, необходимо сделать так, чтобы принимаемые решения были ориентированы на минимизацию расходов. Где важную роль играет процесс бюджетирования, в ходе которого расходы предприятия, по критерию временного лага, рассматриваются в краткосрочном и долгосрочном периодах. Это обусловлено тем, что краткосрочный и долгосрочный периоды отличаются по возможностям, которые возникают у организации [8].
К таким отличиям относятся:
- в краткосрочном периоде организация не может изменить свои производственные мощности, а в долгосрочном периоде такая возможность имеется;
- в краткосрочном периоде отсутствует возможность свободного доступа новых фирм в отрасль и на рынок, т.е. число функционирующих экономических единиц, как правило, не меняется; в долгосрочном периоде такая возможность возникает;
- в краткосрочном периоде можно выделить постоянные и переменные затраты. В долгосрочном периоде все затраты становятся переменными в связи с изменением масштабной базы.
Принятые управленческие решения не могут быть осуществлены, если они не будут иметь непосредственные связи с процессом бюджетирования, в ходе которого предполагаемые расходы, связанные с выполнением производственной и коммерческой деятельности, рассматриваются с точки зрения возможностей их охвата планом. В этих целях расходы предприятия необходимо подразделять на планируемые и не-планируемые.
Большое значение имеет бюджетирование расходов в зависимости от их отношения к действующим на предприятии нормам, нормативам, лимитам и стандартам. По данному признаку все расходы, включаемые в себестоимость продукции, группируются в разрезе установленных норм, действующих на начало текущего месяца, и по отклонениям от действующих норм, возникшим в процессе производства. Такое деление расходов лежит в основе нормативного учета и является важнейшим средством текущего оперативного контроля за уровнем издержек производства.
По составу расходы подразделяются на одноэлементные и комплексные. Одноэлементными называются расходы, состоящие из одного элемента: материалы, заработная плата, амортизация и др. Эти затраты независимо от места их возникновения и целевого назначения не делятся на различные компоненты. Комплексными считаются расходы, состоящие из нескольких элементов, например, общепроизводственные и общехозяйственные расходы, в состав которых входит заработная плата соответствующего персонала, амортизация зданий и другие одноэлементные затраты.
По экономическому содержанию расходы бюджетируют по экономическим элементам и статьям калькуляции. Экономическим элементом принято называть первичный однородный вид расходов на производство и реализацию продукции, который на уровне предприятия невозможно разложить на составные части. Для всех предприятий установлен единый перечень элементов расходов, включающий в себя следующие расходы: материальные, плату труда, отчисления на социальные нужды, амортизация и прочие расходы.
Группировка расходов по экономическим элементам является объектом финансового учета и используется при составлении годовой бухгалтерской отчетности. Данная группировка дает возможность устанавливать потребности в основных и оборотных фондах, определении фонда оплаты труда и т.д. Однако бюджетирование расходов по экономическим элементам не позволяет исчислить себестоимость отдельных видов продукции.
Для решения этой задачи применяют бюджетирование расходов по статьям калькуляции. Оно позволяет определить назначение расходов и их роль, организовать контроль над ними, устанавливать, по каким направлениям необходимо вести поиск путей снижения расходов. На основе этой группировки строится аналитический учет расходов на производство, составляется плановая и фактическая калькуляция себестоимости отдельных видов продукции.
В коммерческих организациях данное бюджетирование расходов является основным, но его содержание дифференцируется исходя из специфики каждой отрасли.
При установлении системы учета расходов можно выделить бюджетирование расходов по отношению к изменениям объема производства. По данному признаку расходу разделяются на постоянные и переменные. Постоянными считаются расходы, величина которых не изменяется при изменении объема производства, например, общехозяйственные расходы. Переменными называются расходы, величина которых изменяется вместе с изменением объема производства. К ним относят расход сырья и материалов, топлива и энергии на технологические цели, заработную плату производственных рабочих и др.
Особое значение для учета, бюджетирования и управления расходами имеет способ включения расходов в себестоимость продукции. По данному признаку расходы предприятия разделяются на прямые и косвенные.
Прямыми называются расходы по производству конкретного вида продукции. Поэтому они могут быть отнесены на объекты калькуляции в момент их совершения или начисления на основании данных первичных документов.
Косвенные расходы связаны с выпуском нескольких видов продукции, например расходы по управлению и обслуживанию производства.
Косвенные расходы сначала собирают на отдельных счетах учета, а затем включают в себестоимость конкретных изделий с помощью специальных расчетов распределения. Выбор базы распределения обуслов-
ливается отраслевыми особенностями предприятия.
Важное значение в процессе управления расходов, имеет бюджетирование расходов по их роли в технологическом процессе. По данному признаку расходы предприятия делятся на основные и накладные. Основными называются затраты, непосредственно связанные с технологическим процессом изготовления продукции. К ним относятся: стоимость сырья, расходы на оплату труда производственных рабочих, расходы по эксплуатации производственных машин и оборудования и др. Накладные расходы образуются в связи с организацией, обслуживанием производства, реализацией продукции и управлением. Они состоят из управленческих и коммерческих расходов. Величина этих расходов зависит от структуры управления организации, эффективности менеджмента и других факторов.
Большую роль в управлении расходами имеет бюджетирование расходов в зависимости от времени их возникновения и отнесения на себестоимость продукции. По данному признаку расходы подразделяются на текущие и будущих периодов.
Текущими называются расходы по производству и реализации продукции данного отчетного периода. Они принесли доход в настоящем и потеряли способность приносить доход в будущем.
Расходы будущих периодов - это затраты, произведенные в текущем отчетном периоде, но подлежащие включению в себестоимость продукции, которая будет выпускаться в последующие отчетные периоды.
Немаловажное значение в управлении расходами имеет система контроля, которая обеспечивает полноту и правильность действий в будущем, направленных на снижение расходов и рост эффективности производства. Для обеспечения системы контроля за затратами их группируют на контролируемые и неконтролируемые.
Контролируемые - это расходы, которые поддаются контролю со стороны субъектов управления. Неконтролируемые расходы не зависят от деятельности субъектов управления, например, переоценка основных средств увеличивает суммы амортизационных отчислений.
При построении эффективной системы контроля расходов на предприятии, необходимо выделить центры ответственности, где формируются расходы, классифицировать расходы, а затем организовать управление расходами. В результате руководитель предприятия получит возможность своевременно выделять «узкие места» в формирования расходов и принимать соответствующие решения. Процесс управления расходами на предприятии включает в себя и процесс регулирования их уровня. Для этих целей расходы подразделяются на регулируемые и нерегулируемые.
Степень регулируемости расходов зависит от специфики конкретного предприятия, поэтому универсальной методики классификации расходов по этому признаку не существует. Деление расходов на регулируемые и нерегулируемые необходимо предусмотреть в отчетах по центрам ответственности. Это позволит выделить сферу ответственности каждого менеджера и оценить его работу в части контроля за расходами подразделения предприятия [11].
Опыт успешных предприятий показывает, что четкое определение расходов и их бюджетирование по различным показателям имеют немаловажное значение для организации оптимального управления ими и, соответственно, для их снижения и максимизации прибыли.
С учетом вышеизложенного можно сделать вывод, что процесс бюджетирования имеет целый ряд достоинств и в настоящее время, в условиях нестабильности, является одним из наиболее передовых методов управления предприятием. И его применение эффективно во многих областях управления:
- в области финансового менеджмента этот метод является единственным средством, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;
- в области управления коммерческой деятельностью этот метод вынуждает руко-
водителей систематически заниматься маркетингом (изучать свою продукцию и рынки сбыта) для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации на предприятии;
- в области организации общего управления этот метод четко определяет значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием, заставляет эти службы действовать совместно для достижения утвержденных в бюджете результатов;
- в области управления затратами этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той определенной цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями;
- в области общей стратегии развития предприятия этот метод является средством количественной оценки деятельности, независимой от эмоционального восприятия руководителей, непосредственно отвечающих за достижение поставленных целей, и сигнализирует руководству предприятия о неблагоприятных изменениях ситуации путем
сообщения об отклонениях фактических результатов от прогнозных показателей.
Задача планирования деятельности предприятия, формирования бюджета и контроля за его исполнением является одной из важнейших в области управления предприятием. Для решения данной задачи необходимо большое количество финансовой, бухгалтерской и производственной информации. Первым шагом в нелегком пути построения системы бюджетирования может стать теоретическая и практическая подготовка специалистов предприятия по вопросам постановки и автоматизации бюджетирования. Для этих целей разработана специальная программа обучения. В итоге, финансовые потоки предприятия становятся для руководителя прозрачными. Они имеют возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности предприятия в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы предприятия; строить и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности предприятия, которое в дальнейшем получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям [6].
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИМ СПИСОК
1. Воробьев, П., Земеров, Ф. Бюджетирование производственных предприятий (опыт разработки и внедрения) // Проблемы теории и практики управления - 2003. - №6. - с.112-117.
2. Дроченко, О.Б. Принципы эффективного бюджетирования // Финансовый директор. -2004. - №5 - с.56-65.
3. Ковалёв, В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. - М.: Финансы и статистика,
2004. - 560 с.
4. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии // Финансовый менеджмент. - 2005. - №3. - с.23-42.
5. Салтыкова, Г.А. Финансовое планирование и анализ движения денежных потоков М., 2004. - 302 с.
6. Чулихин, А. Распределение ответственности при бюджетировании // Консультант. -
2005. - №17.
7. Щиборщ, К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. -2-е изд., перераб. и доп. - М.: Дело и Сервис, 2004.
8. Самочкин, В.Н., Пронин, Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. - М.: Дело, 2006.
9. Аньшин, В.М. Бюджетирование в компании: Учебн. пособие. - М., 2008.
10. Немировский, И.Б., Старожукова, И.А. Бюджетирование. От стратегии до бюджета -пошаговое руководство. - М.: И.Д. Вильямс, 2006. - 512 с.
11. Хруцкий, В.Е., Гамаюнов, В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 464 с.
12. Яшин, Я.И Анализ пищевых продуктов и напитков [Текст]: Яшин Я.И. - М: Центр ЭМОС, 2007. - 303 с.
