CC BY
87
УДК 347.72
О ВОЗМОЖНЫХ ПОДХОДАХ К ПОРЯДКУ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТОВ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
© Александр Валерьевич Тен
Тамбовский филиал «Страховой дом ВСК», кандидат экономических наук, директор, e-mail: troveo@mail.ru
В статье рассмотрены операционный бюджет и финансовый бюджет фирмы. Выделены основные этапы составления бюджета, проанализирован порядок формирования и контроля исполнения бюджетов.
Ключевые слова: бюджет предприятия; бюджетирование; баланс.
В условиях глобального кризиса ликвидности важным инструментом обеспечения устойчивости функционирования коммерческой организации является эффективное использование системы бюджетного управления. Как правило, бюджет составляется сроком на 1 календарный год с внутренним делением по месяцам. Он строится на основании плановых величин ключевых показателей деятельности компании и состоит из Главного бюджета и бюджетов по центрам финансовой ответственности (ЦФО), которые включают в себя как монетарные, так и немонетарные показатели.
Годовой финансовый план компании представляется в форме ее бюджета и одновременно является инструментом планирования и контроля. В практике финансового менеджмента выделяют несколько видов бюджета. Общий бюджет отражает прогнозы сбыта компании, расходов и других финансовых операций на предстоящий период. Как правило, он состоит из прогнозного отчета о прибыли, прогнозного баланса и бюджета денежных средств. В самом общем виде бюджет подразделяется на операционный бюджет и финансовый бюджет.
Операционный бюджет фирмы состоит из (рис. 1): бюджета реализации (продаж); бюджета производства; бюджета запасов; бюджета прямых затрат на материалы; бюджета прямых затрат труда; бюджета общезаводских расходов (производственных накладных расходов); бюджета стоимости реализованной продукции; бюджета коммерческих расходов; бюджета общих и административных расходов; прогнозного отчета о прибылях и убытках.
Финансовый бюджет состоит из: бюджета денежных средств; бюджета капитала; бюджета по балансу (прогнозного баланса).
Можно выделить следующие основные этапы составления бюджета: составление
прогноза реализации; определение расчетного уровня объема производства; расчет производственной себестоимости и операционных расходов; расчет потока денежных средств и других финансовых показателей; составление прогнозных форм отчетности.
Бюджет реализации является стартовой точкой составления общего бюджета, поскольку он является базой для исчисления всех других статей общего бюджета. В частности, в бюджете реализации определяется сумма денежных средств, которую предприятие может получить от своих клиентов для учета этих данных в бюджете денежных средств.
Бюджет производства составляется после составления бюджета реализации. Ожидаемый объем производства определяется посредством вычитания расчетных остатков материально-производственных запасов на начало периода из объема продукции, которую планируется продать, и того объема материально-производственных запасов на конец периода, который предприятие считает для себя оптимальным.
Бюджет прямых затрат на материалы составляется после определения объема производства для определения потребностей в материально-производственных запасах и, соответственно, для планирования закупок на предстоящий период. Объем планируемых закупок зависит от ожидаемого потребления материалов и объема материальных запасов
Рис. 1. Система бюджетов предприятия
предприятия. Бюджет материальных затрат обычно включает расчет ожидаемых наличных платежей за приобретаемые материалы.
Бюджет прямых затрат на труд также составляется на основе бюджета производства. Для его составления необходимо умножить количество единиц производимой продукции на трудоемкость изделия и на стоимость одного часа прямых трудовых затрат.
Бюджет производственных накладных расходов включает все прочие статьи, которые не являются прямыми затратами на материалы и прямыми затратами на труд. Сюда относятся такие расходы, как амортизация, отдельные виды налогов, включаемые в себестоимость, арендная плата и др.
Бюджет общих и административных расходов включает статьи операционных
расходов, такие как расходы по реализации продукции, общие расходы по управлению и другие, рассмотренные нами ранее. При составлении этого бюджета отдельно рассчитываются постоянные и переменные операционные расходы.
Бюджет денежных средств (под денежными средствами понимаются денежные средства в кассе и денежные средства на счетах в банках) позволяет финансовому менеджеру оценить будущие притоки и оттоки денежных средств за определенный период, поддерживать остатки денежных средств на оптимальном уровне и избегать избытка денежных средств и их дефицита. Обычно он состоит из четырех основных разделов:
- раздел поступлений, который включает остаток денежных средств на начало
периода, поступления денежных средств от клиентов и другие статьи поступления денежных средств;
- раздел расходов денежных средств, отражающий все виды оттоков денежных средств на предстоящий период;
- раздел избытка или дефицита денежных средств (разница между поступлением и расходованием денежных средств);
- финансовый раздел, в котором подробно представлены статьи заемных средств и погашения задолженностей на предстоящий период.
Прогнозный отчет о прибылях и убытках представляет собой расчетную оценку доходов и расходов предприятия на предстоящий период.
Прогнозный баланс позволяет финансовому менеджеру оценить финансовое положение компании по окончании планового периода. При этом прогнозный баланс позволяет:
- выявить возможные неблагоприятные для компании финансовые последствия решений, принимаемых на предстоящий период;
- проверить математическую правильность других расчетов;
- рассчитать финансовые коэффициенты и оценить их уровень с позиций требований финансового рынка;
- структурно выделить будущие финансовые источники и обязательства.
Содержание планового финансового баланса предприятия существенно меняется в связи с преобразованием государственных промышленных предприятий в открытые акционерные общества. В балансе доходов и расходов такие изменения находят отражение в виде дохода от первоначального выпуска акций и суммы налога на него. Учитываются также дополнительная эмиссия и размещение акций, доход и налог с этого дохода, доходы от участия в других предприятиях, а также расходы по выплате дивидендов.
Внедрение системы бюджетирования и постановка бюджетных работ на поток, по мнению А.С. Сазанова [1], подразумевает следующие действия:
1) определение значений ключевых показателей;
2) составление главного бюджета;
3) финансовое структурирование;
4) информационное структурирование;
5) распределение функций бюджетного планирования;
6) построение системы ответственности за соблюдение бюджетных регламентов;
7) анализ отклонений от бюджета, построение гибкого бюджета.
Определение ключевых параметров -первичный этап в процессе бюджетирования. Они должны устанавливаться и утверждаться советом директоров.
В систему ключевых показателей рекомендуется включать [1] следующие величины: годовую выручку от реализации; средний уровень наценки; средний уровень издержек (в % от выручки); средний уровень чистой прибыли (в % от выручки); среднюю величину задействованного капитала; соотношение величин заемного и собственного капитала; производительность труда одного сотрудника (выручка от реализации / количество сотрудников).
По мнению А. С. Сазанова, на основании установленных значений ключевых показателей деятельности компании необходимо сформировать пять документов: бюджет доходов и расходов (БДР); бюджет движения денежных средств (БДДС); бюджет балансового листа (ББЛ, прогнозный баланс); детализированный бюджет расходов; бюджет труда и зарплаты.
По структуре показателей БДР, БДДС, ББЛ полностью соответствуют основным формам бухгалтерской отчетности: отчету о прибылях и убытках, отчету о движении денежных средств и балансовому отчету и являются их проекцией на ближайшее будущее (плановый год).
В совокупности все пять бюджетов, указывается в [1], составляют главный бюджет предприятия.
Финансовое структурирование подразумевает выделение в организационной структуре предприятия центров финансовой ответственности (ЦФО). При этом рекомендуется выделять центры двух типов:
а) центры, влияющие на прибыльность;
б) центры, влияющие на платежеспособность.
К первой группе автор [1] относит центры доходов, центры затрат и центры прибыли, а ко второй - центры ответственности за получение (поступление) и расходование (выбытие) денежных средств. Сюда же отно-
сятся центры инвестиций. При этом отмечается, что в пределах одного ЦФО могут быть центры обоих типов: центры дохода - отвечают за формирование доходной части БДР; центры затрат - за затратную часть БДР; центры прибыли - за прибыльность предприятия; центры инвестиций - за денежные потоки по выделенным проектам.
На этапе информационного структурирования осуществляется структуризация статей бюджета, распределение отдельных статей в бюджеты по ЦФО и разрабатываются схемы их консолидации в основные бюджетные формы (БДР, БДДС, ББЛ, детализированный бюджет расходов, бюджет труда и зарплаты).
Кроме показателей, установленных в бюджетах по ЦФО, за выполнение которых руководители ЦФО несут личную ответственность, на стадии информационного структурирования выделяются статьи, которые планируются в одних подразделениях, но попадают в бюджеты других ЦФО. Эта ситуация возникает вследствие следующих предпосылок:
1) выделенная в ходе информационного структурирования статья бюджета попадает только в один бюджет ЦФО исходя из функциональных особенностей данной статьи и функционального назначения ЦФО. Например, статья затрат «Оплата труда персонала» попадает только в бюджет отдела кадров;
2) бюджетные статьи удобнее планировать в местах их возникновения, где компетенция руководителя в вопросах определения плановых значений определенных бюджетных статей может быть выше, чем у руководителей ЦФО, в чьи бюджеты относятся данные статьи. Таким образом, бюджетная статья может планироваться в различных подразделениях, но отвечает за ее выполнение всегда один руководитель ЦФО.
Распределение функций бюджетного планирования предполагает, что данные по значениям бюджетных статей должны размещаться по схеме «сверху вниз» и основываться на ключевых плановых показателях, установленных бюджетным комитетом в бизнес-плане и утвержденных советом директоров.
Кроме того, на данном этапе руководителями ЦФО в финансовый отдел должна предоставляться информация по прогнозам
значений показателей, установленных для их центра ответственности. При этом горизонт планирования статей бюджета руководителями ЦФО не должен превышать одного месяца.
На данном этапе финансовому отделу рекомендуется:
1) проконтролировать процесс сбора информации у начальников подразделений;
2) провести консолидацию собранной информации по схеме, избранной на этапе информационного структурирования, в основные бюджетные документы - БДР, БДДС, ББЛ, детализированный бюджет расходов, бюджет труда и заработной платы;
3) осуществить деление расходов на постоянные и переменные;
4) разработать систему нормативных показателей, установить и утвердить их значения;
5) увязать полученные от руководителей ЦФО данные с плановыми значениями ключевых показателей, принятых бюджетным комитетом в бизнес-плане;
6) найти разумный компромисс между прогнозами, сделанными начальниками подразделений, и плановыми значениями ключевых показателей, принятых бюджетным комитетом.
Система ответственности за соблюдение бюджетных регламентов предполагает, что руководители ЦФО несут личную материальную ответственность (через систему премий и штрафов) за выполнение закрепленных за ними статей бюджета. Бюджетный показатель считается выполненным, если он выполнен на 100 % либо если он попадает в четко определенный коридор отклонений (например, отклонение не должно составлять более 5 % от запланированного значения показателя). Кроме того, руководители ЦФО несут ответственность за своевременную подачу информации о планах подразделений в финансовый отдел.
Финансовый отдел несет ответственность за:
1) составление проекта бюджетов, основанных на стратегии развития компании и собственном видении сложившейся ситуации;
2) разработку нормативов;
3) своевременный сбор информации о планах подразделений;
4) составление главного бюджета и бюджетов по ЦФО на основании собранной
информации, увязанной со стратегией компании;
5) своевременное предоставление главного бюджета, бюджетов по ЦФО и системы плановых нормативов в бюджетный комитет;
6) ведение анализа отклонений фактического выполнения планов и воздействие на неблагоприятные моменты, мешающие выполнению бюджетов, обеспечение контроля;
7) построение гибкого бюджета.
Анализ отклонений, по мнению А. С. Сазанова [1], должен проводиться по всем статьям бюджета, по каждому центру финансовой ответственности. Анализ по каждой отдельной статье необходим для выявления причин невыполнения планов по прибыли.
Для построения гибкого бюджета необходимо четкое деление расходов на постоянные и переменные. Постоянные расходы остаются неизменными или корректируются с учетом инфляции. Переменные рассчитываются как функция от определенного показателя (объемы реализации или закупок, использованные человеко-часы определенных категорий работников, размеры складских площадей и т. д.). Корректировки производятся по окончании каждого месяца до 3-го числа следующего месяца. Выполнение или невыполнение бюджетной статьи определяется лишь при сравнении фактических расходов с откорректированными планами, а не с первоначально запланированными расходами.
Кроме корректировки плановых показателей расходов, корректировке подвергаются плановые показатели товарных остатков на складе, товаров в пути, дебиторской и кредиторской задолженности. Перерасчет плановых значений данных балансовых показателей рекомендуется производить исходя из их плановой оборачиваемости. Принятие решений о выполнении или невыполнении планов можно осуществлять только при сравнении фактических данных с откорректированными. Так же, как и по расходам, все корректировки производятся до 3-го числа месяца, следующего за отчетным.
В результате анализа отклонений фактических значений показателей бюджета от запланированных планы по месяцам могут быть пересмотрены решением бюджетного комитета для выполнения поставленных годовых планов (ключевых показателей). При
систематическом невыполнении бюджетов (в течение 1-го квартала) решением бюджетного комитета годовые планы могут быть изменены.
Все предложения по предварительной корректировке значений бюджетных показателей на текущий месяц рекомендуется предоставлять руководителями ЦФО финансовому отделу на рассмотрение с 20-го числа до конца текущего месяца. Затем предложения выносятся на рассмотрение бюджетного комитета и утверждение совета директоров. Корректировку можно считать действительной только после прохождения всех указанных выше процедур.
Изложенный выше порядок формирования и контроля исполнения бюджетов представляется нам чрезмерно жестким и зарегламентированным по следующим причинам.
1. Не следует столь жестко регламентировать систему ключевых показателей - они должны выбираться исходя из конкретных потребностей конкретного предприятия и видения руководством его миссии.
2. Не следует сводить систему бюджетов предприятия к предложенным 5 документам. В зависимости от отраслевой или внутрифирменной специфики она может быть как расширена, так и сужена. Так, например, во многих случаях малое предприятие может ограничиться только бюджетом продаж и бюджетом движения денежных средств.
3. На наш взгляд, финансовое структурирование при составлении бюджетов методом «снизу - вверх» должно осуществляться до составления системы бюджетов.
4. Рекомендуемый автором [1] порядок составления бюджета методом «сверху -вниз» рационален отнюдь не всегда, и в значительном числе случаев следует предпочесть метод «снизу - вверх», осуществляя планирование, отталкиваясь от детализированного прогноза продаж.
5. Чрезмерно жесткими являются требования к ответственности руководителей ЦФО за невыполнение контролируемых ими статей. Если невыполнение статьи бюджета произошло по вине смежного ЦФО, то почему наряду с его руководителем должны нести ответственность руководители других ЦФО?
Можно привести и другие причины, по которым рассмотренный выше порядок составления бюджетов не может быть опти-
мальным для всех без исключения организаций.
В этой связи можно согласиться с И.В. Солнцевым [2], который считает, что «единой модели построения бюджета не существует - для каждого конкретного предприятия бюджет будет индивидуален».
1. Сазанов А.С. Организация бюджетных процессов на предприятии оптовой торговли // Финансовый менеджмент 2003. № 2.
2. Солнцев И.В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии // Финансовый менеджмент 2003. № 3.
Поступила в редакцию 12.03.2010 г.
UDC 347.72
ABOUT POSSIBLE APPROACHES TO THE ORDER OF SYSTEM FORMATION OF THE COMMERCIAL ORGANIZATION BUDGETS
Alexander Valeryevich Ten, Tambov Branch “Insurance House VSK”, Director; Candidate of Economics, e-mail: tro-veo@mail.ru
The article describes the operating budget and financial budget of a firm. The main stages of budget making are outlined, the order of formation and control of budget execution are analyzed.
Key words: enterprise’s budget; budgeting; balance.
