CC BY
89
ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
С.П. Балашова, канд. экон. наук, доцент Алтайский государственный университет (Россия, г. Барнаул)
DOI: 10.24411/2411-0450-2018-10005
Аннотация. В статье рассмотрен процесс внедрение системы бюджетирования как эффективного инструмента финансового планирования, который позволит организации грамотно распределять поступающие финансовые ресурсы, получать достоверную информацию для принятия управленческих решений.
Ключевые слова: планирование, бюджетирование, ресурсы, оптимизация, автоматизация.
В современных рыночных отношениях планирование экономической деятельности предприятий, независимо от сферы деятельности и формы собственности, является важной предпосылкой эффективного функционирования: свободного производства, распределения и потребления ресурсов и товаров. Процесс внутрифирменного планирования представляет собой комплекс необходимых расчетов производственно-экономического характера, направленных на установление и реализацию долгосрочных и текущих целей производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия в определенные плановые периоды времени.
Нами была изучена финансово-хозяйственная деятельность ООО «Комбинат Строительных Конструкций» (ООО
«КСК»), проведен анализ системы внутрифирменного планирования. Данные исследования показали, что предприятие имеет кредиторскую задолженность, наблюдается необоснованный темп увеличения запасов и др. Провели расчеты для оценки эффективности организации внутрифирменного планирования с точки зрения выполнения плановых показателей. В данном случае за эффективность организации планирования примем показатель выполнения плана в виде формулы: Эвп = Ф / П,
где, Ф - фактическое выполнение плана, П - плановый показатель.
Для расчета данного показателя, был использован план продажам за 2015-2017 гг., представленный в таблице 1.
Таблица 1. Выполнение плана продаж за 2015-2017 гг.
Показатель 2015 г. 2016 г. 2017 г.
План Факт Эвп План Факт Эвп План Факт Эвп
Выручка 402005 377393 0,94 491003 424064 0,86 474952 190321 0,40
Расчет, произведенный в таблице 1, показал, что за последние 3 года работы, план по продажам не был выполнен. Рассчитанный показатель, говорит о неэффективной работе по выполнению плановых показателей и соответственно низкий уровень организации процесса внутрифирменного планирования, которые влияют на управление организацией и принятие управленческих решений.
В качестве одной из рекомендаций по совершенствованию планирования можно предложить следующее:
- организовать систему бюджетирования;
- использовать специальное программное обеспечение, позволяющее оперативно и с минимальными затратами труда и времени составлять бюджеты и проводить анализ финансовой деятельности.
Для внедрения бюджетирования в первую очередь необходимо разработать финансовую структуру компании, которая будет отвечать следующим требованиям:
- в структуре должны быть четко выделены центры финансовой ответственности
(ЦФО);
- финансовая структура должна быть оптимальной и не дублировать ответственность менеджеров компании, ответственность менеджеров не должна быть размытой;
- финансовая структура должна в последующем легко трансформироваться в систему бюджетов;
- центры финансовой ответственности должны быть классифицированы.
Основополагающим документом для данной цели является «Положение о структуре центров финансовой ответственности».
Следующий этап - это разработка бюджетного регламента, главная задача которого заключается в осуществлении кон-
троля за ходом исполнения бюджетов различных видов и уровней управления.
Далее необходимо определить набор необходимых бюджетов и разработать их структуру. Для ООО «КСК» будут использоваться следующие основные виды бюджетов (рисунок 1):
- операционный бюджет (для расчета затрат на произведённую продукцию),
- финансовый бюджет (для оценки финансовых условий при помощи соотношения активов и обязательств, денежного потока, оборотного капитала, прибыльности),
- вспомогательные бюджеты.
Перечисленные бюджеты необходимы
для составления главного бюджета (мастер-бюджета), который становится основой для прогнозирования и планирования прибыли - основного финансового ресурса предприятия. Его задача - описание в структурированной форме ожидаемых относительно продажи продукции затрат и других финансовых операций в плановом периоде.
Основные виды бюджетов
Финансовые бюджеты Операционные бю джеты Вспомогательные Сю джеты
Бюджет доходов и расходов (БДР] Бюджет продаж План инвестиционных затрат
Бюджет движения денежных средств (БДДС)
Прогнозный баланс
Бюджет запасов готовой продукции
Бюджет производства
Бюджет закупок
Финансовый план
Бюджет прямых материальных затрат
Бюджет затрат на оплату труда
Бюджет общепроизводственных расходов
Бюджет общехозяйственных расходов
Рис. 1. Основные виды бюджетов ООО «КСК»
Все выбранные бюджеты должны составляться в определенной последовательности, которая изображена на рисунке 2.
При выборе подхода к составлению бюджета, нами рекомендовано бюджети-
рование «с нуля». Бюджетирование "с нуля" требует от каждого бюджетного центра детального анализа деятельности для выявления неэффективных операций и выбора наиболее выгодных направлений
использования ресурсов. Этот метод даёт возможность выявить проблемы и решить их на стадии планирования. Одновременно бюджетирование "с нуля" - более дорогой подход, поскольку требует значительных затрат времени и средств.
Составление сводного бюджета компании начинается с нижнего уровня управления. Это значит, что сначала руководители различных подразделений "отделов, участков, служб и др." составляют бюдже-
ты относительно деятельности, за которую они отвечают. Затем эти бюджеты последовательно обобщаются и координируются на высшем уровне управления. Например, руководители участков составляют бюджеты, которые затем обобщаются в бюджете соответствующего цеха. В свою очередь бюджеты цехов обобщаются в бюджете завода. На основании бюджетов завода составляется бюджет производства компании.
Рис. 2. Последовательность составления бюджетов ООО «КСК»
Подготовка сводного бюджета требует усилий и участия представителей различных подразделений предприятия, составления значительного количества расчётов и обоснований, обобщения и согласования различных показателей.
Для автоматизации процесса бюджетирования в ООО «КСК» предлагаем программный продукт «1С: Предприятие 8. Управление производственным предприятием», который является комплексным прикладным решением, охватывающим основные контуры управления и учета на производственном предприятии. Решение позволяет организовать комплексную информационную систему, соответствующую корпоративным, российским и международным стандартам и обеспечивающую финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Программа содержит
инструменты для составления и контроля исполнения финансовых планов, а также для решения задач экономического анализа. В частности используется для:
- стратегического и оперативного планирования (бюджетирования);
- сбора данных о фактическом выполнении плана;
- план-фактного анализа исполнения бюджета;
- моделирования, анализа и прогнозирования финансового состояния организации.
Для того чтобы оценить, с одной стороны возможности данного программного средства, с другой насколько она подходит и эффективна для исследуемого предприятия, нами выполнены расчеты бюджетов для предприятия в программе «1С: Управление производственным предприятием
8», которая включает бюджеты, позволяющие планировать деятельность предприятия (рисунок 3), в частности: - Бюджет доходов и расходов;
- Бюджет движения денежных средств;
- Прогнозный баланс и прочие виды бюджетов.
Рис. 3. Схема настройки бюджета
Все вышеперечисленные бюджеты будут составлять бюджетную структуру для ООО «Комбинат строительных конструкций».
Бюджет доходов и расходов, составляется, как правило, после составления операционных бюджетов и объединяет большую часть представленной в них информации. Этот бюджет входит в состав основных финансовых бюджетов и позволяет спланировать и оценить финансовый результат деятельности компании в целом.
Данный бюджет рассчитывает прогнозные значения: объема продаж, себестоимости реализованной продукции, коммерческих и управленческих расходов, расходов финансового характера (проценты к выплате по ссудам и займам), налогов к уплате и др. Большая часть исходных данных формируется в ходе построения операционных бюджетов.
Результат данной формы - прогнозная величина прибыли и оценка рентабельности предприятия. Следует учесть, что суть БДР сходна с формой № 2 приложения к
балансу «Отчет о прибылях и убытках». Основное отличие в том, что приложение к балансу имеет жестко регламентированную форму, обязательную для отчетности предприятий. Форму БДР мы можем составить произвольно, как правило, увеличивая количество статей, тем самым, делая бюджет более детализированным.
Таким образом, основной целью бюджета доходов и расходов является планирование и оценка финансового результата деятельности компании, выраженного в показателе полученной за период чистой прибыли.
Данные бюджета доходов и расходов позволяют создать базовый анализ рентабельности предприятия, и оценить следующие показатели: рентабельность, процент маржинального дохода, операционный рычаг, точка безубыточности.
Для формирования анализа по вышеперечисленным показателям программа предусматривает настройку специального отчета. ООО «КСК» при настройке будет использовать способ «обороты по статье
оборотов по бюджетам». При такой настройке система соберет данные по статье или группе статей оборотов виду данных, по которому строится финансовый расчет. Таким образом, остаток денежных средств на конец периода равен начальному остатку плюс чистый денежный поток за период.
Бюджет движения денежных средств (БДДС) - один из основных финансовых бюджетов, главное назначение, которого -избежать дефицита денежных средств, так называемых кассовых разрывов. Бюджет должен быть спланирован и выдержан таким образом, чтобы на конец каждого периода у предприятия имелся неотрицательный остаток денежных средств. Для исследуемого предприятия предлагается настроить период бюджета на год с помесячной разбивкой.
Финансовая деятельность, связанная с привлечением финансирования в виде заемных или собственных средств. В случае если возникает кассовый разрыв, связанный с отрицательным денежным потоком от основной деятельности, он должен быть компенсирован, например, привлечением дополнительного кредита, то есть положи-
тельным потоком от финансовой деятельности.
Прогнозный баланс позволяет прогнозировать остатки по основным статьям бухгалтерского баланса: внеоборотные активы, запасы и затраты, дебиторская задолженность, денежные средства, долгосрочные пассивы, кредиторская задолженность и др. Каждая укрупненная балансовая статья оценивается по стандартному алгоритму для статей активов и пассивов соответственно.
Важнейший результат данной формы -оценка величины активов (средств предприятия) и пассивов (источников их образования), а также определение прогнозных величин дебиторской и кредиторской задолженности.
При завершении формирования бюджетов необходимо проводить контроль в виде сравнительного анализа (рисунок 4). Для реализации сравнительного анализа оборотов по бюджетам в системе предусмотрен отчет "Сравнительный анализ оборотов по бюджетам", который можно сформировать за выбранный период и с группировкой нужного состава статей оборота.
Сравнительный анализ
Рис. 4. Виды сравнительного анализа
Помимо сравнительного анализа разных типов данных, в системе предусмотрен и более оперативный механизм, позволяющий еще до наступления неприятного поворота событий принять решение по ис-
правлению ситуации. Этот механизм называется контролем бюджетов и включает следующие основные составляющие, показанные на рисунке 5.
Рис. 5. Способы контроля бюджетов
ООО «КСК», для контроля, будет применять ограничения, в части установки лимитов по определенным статьям бюджетов для соответствующих ЦФО или для предприятия в целом.
Внедрение бюджетирования и его автоматизация в ООО «Комбинат строительных конструкций» расширит возможности
низации получать информативные данные, на основании которых принимать оптимальные управленческие решения. Полученная своевременно и в достаточном объеме информация, позволит оперативно реагировать на изменения в бюджетах организации и финансового состояния организации в целом.
организации, позволит руководству орга-
Библиографический список
1. Бюджетирование: с чего начать? [Электронный ресурс]: сайт. - Режим доступа: http://www.bud-tech.ru/budgeting_start.html
2. Клепцова О. Ю. Бюджетирование в «1С: Предприятии 8». Информационные технологии бюджетного управления. - М.: «1С-Паблишинг»; СПб.: Питер, 2013. - 240 с.
3. Организация Бюджетирования в Компании [Электронный ресурс]: сайт. - Режим доступа: http://finance4people.ru
4. Принципы и методы формирования показателей бюджетирования, ориентированного на результат [Электронный ресурс]: сайт. - Режим доступа: http://www.intalev.ru/agregator/pbb/id_70882/
INTRAIFERN PLANNING IN THE MANAGEMENT SYSTEM OF A COM-MERCHANT ORGANIZATION
S.P. Balashova, candidate of economic sciences, associate professor Altai state university (Russia, Barnaul)
Abstract. The article discusses the process of introducing the budgeting system as an effective financial planning tool that will allow the organization to correctly allocate incoming financial resources, receive reliable information for making managerial decisions. Keywords: planning, budgeting, resources, optimization, automation.
