Структура управления финансово-экономической службой предприятия и необходимость внедрения бюджетирования для стабилизации его экономического положения Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Т аким образом, резервы увеличения производства продукции выявляются в процессе анализа выполнения производственной программы. При увеличении объема производства продукции на имеющихся производственных мощностях возрастают только переменные затраты (прямая зарплата рабочих, прямые материальные расходы и т.д.), сумма же постоянных расходов, как правило, не изменяется. В результате снижается себестоимость продукции.

Резервы сокращения затрат устанавливаются по каждой статье расходов за счет конкретных инновационных мероприятий (внедрение новой, более прогрессивной техники и технологии производства, улучшение организации труда и т.д.), которые будут способствовать экономии заработной платы, сырья, материалов, энергии и т. д.

Экономию затрат по оплате труда в результате проведения инновационных мероприятий можно рассчитать путем умножения разности между трудоемкостью продукции до внедрения и после внедрения соответствующих мероприятий на планируемый уровень среднечасовой оплаты труда и на планируемый объем производства продукции.

Резерв снижения материальных затрат на производство запланированного выпуска продукции за счет

внедрения новых технологии и других мероприятии можно определить следующим образом:

РМЗ = (Рмі - Рм0) х УвПдл х Zпл, где Рм0, Рмі - расход материалов на единицу продукции до и после внедрения мероприятий соответственно;

Zпл - плановые цены на материалы.

Резервы экономии накладных расходов выявляются на основе их факторного анализа по каждой статье затрат за счет разумного сокращения аппарата управления, экономного использования средств на командировки, почтово-телеграфные и канцелярские расходы, сокращения потерь от порчи материалов и готовой продукции, оплаты простоев и т.д.

Дополнительные затраты на освоение резервов увеличения производства продукции подсчитываются отдельно по каждому ее виду. Это в основном зарплата за дополнительный выпуск продукции, расход сырья, материалов, энергии и прочих переменных расходов, которые изменяются пропорционально объему производства продукции. Для установления их величины необходимо резерв увеличения выпуска продукции і-ого вида умножить на фактический уровень удельных переменных затрат:

За = РУвПі х Уіф, где Уіф - переменные затраты і-ого ресурса по факту.

СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СЛУЖБОЙ ПРЕДПРИЯТИЯ И НЕОБХОДИМОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ДЛЯ СТАБИЛИЗАЦИИ ЕГО ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОЛОЖЕНИЯ В.И. Штефан, первый заместитель генерального директора по экономике и стратегическому планированию, В.Г. Лутченко, ведущий специалист

ОАО «Концерн «Созвездие»

В статье рассматривается структура управления финансово-экономической службы промышленного предприятия и насущная необходимость внедрения бюджетирования для стабилизации его экономического состояния.

Переход российской экономики к рыночным отношениям поставил большое количество вопросов и предъявил новые требования к управлению финансами предприятий. Нет никаких сомнений в том, что при внимательном рассмотрении состояния дел на российских предприятиях в число самых горячих проблем попадет управление финансами. Опыт показывает, что из-за отсутствия точного и систематического знания о своих финансах российские предприятия теряют более пятой части своих доходов. Начинается управление финансами с разработки структуры финансовоэкономической службы. Структура, как правило, определяется долгосрочными целями предприятия. Общие ориентиры долгосрочных целей финансово-

экономической службы промышленного предприятия можно представить в следующем виде [1]:

прибыль; рентабельность; оборотные средства; текущая ликвидность; амортизационный фонд;

объем привлеченных кредитных ресурсов и

т.д.

Организационная структура финансово-

экономической службы должна отражать выполнение долгосрочных целей предприятия, а также учитывать его размеры, вид деятельности, организационноправовую форму и т.д.

По мнению экспертов, в российских условиях существует очень большое количество разновидностей структур финансово-экономических служб предприятий [2].

Общее для всех предприятий это то, что финансово-экономическая служба должна существовать всегда на предприятиях любого размера.

При построении финансово-экономической

службы «от стратегии» она должна стоять над бухгал-

терией, так как финансово-экономическая служба находится намного ближе к принятию управленческих решений.

Если сильный бухгалтер обеспечит приближение бухгалтерского учета к решению задач финансовой службы, то она может строиться «от бухгалтерии».

По существу, многое зависит от способности бухгалтера решать задачи финансового контроля в полном объеме. Если это так, мы получим финансовую службу интегрированную с бухгалтерией. Именно так строится финансовая служба на Западе, где бухгалтерский учет традиционно был ориентирован на нужды финансового контроля.

По оценкам западных бухгалтерских и аудиторских фирм их западные клиенты 90 % времени и ресурсов тратят на постановку и ведение управленческого учета и только 10 % на бухучет. По оценкам российских консультантов в отечественных компаниях это соотношение выглядит с точностью до наоборот [3].

Западная система менеджмента предполагает подчинение бухгалтерии руководителю финансовой службы. В этом случае на бухгалтерию возлагаются чисто технические функции ведения учета в соответствие с требованиями государственных органов, в первую очередь налоговых служб, а принятие управленческих решений в области финансов переходит на уровень финансовой службы.

В силу своей специфики бухгалтерский учет в России это учет, обращенный в прошлое. Он имеет характер регистрации состояния имущества и финансов предприятия на данный момент времени. Произошел факт хозяйственной деятельности - нужно отразить его в документах. Естественно, что факт можно отразить только после того, как он состоялся. Это так называемый «посмертный» учет, т.е. когда уже ничего сделать нельзя, кроме как обобщить и принять факты. А управлять нужно в момент возникновения факта.

Что можно понять руководителю предприятия из бухгалтерской отчетности? Практически ничего, так как в ней учитываются финансовые потоки: поступления от реализации товаров и услуг, привлечение финансовых средств, расчетов с контрагентами, прибыли. Эта информация о финансовом и имущественном состоянии предприятия предназначена для инвесторов, кредиторов, государства.

А вот учет, связанный с преобразованием факторов бизнеса в продукты и услуги в результате производственной деятельности, осуществлять в полном объеме бухгалтерия не в состоянии. Это учет материальных потоков, а также затрат и себестоимости произведенной продукции. Эта информация используется только руководством предприятия и большую ее часть дает финансовая служба и служба управленческого учета.

В этом случае важно, чтобы финансовая служба и бухгалтерия управлялись из единого центра, причем

учетная политика подчинялась потребностям финансового управления.

Финансовая служба должна заниматься своими финансовыми проблемами: финансовое планирование и бюджетирование, контроль ликвидности предприятия, налоговое планирование.

На основании анализа многообразных структур финансово-экономических служб российских предприятий, рассмотренных в работе [2], установлены требования, которым эти структуры должны соответствовать:

• руководство финансово-экономической службы предприятия возглавляет заместитель директора (генерального) по экономике и финансам - лицо, несущее полную ответственность за управление денежными потоками предприятия;

• выделение в структуре финансовоэкономической службы финансового отдела, функциями которого являются: управление денежными потоками, проведение анализа и оценки финансового состояния предприятия, финансовое планирование и прогнозирование, оценка инвестиционных проектов;

• введение в структуру финансовоэкономической службы подразделения управленческого учета.

Рекомендованная структура финансово-

экономической службы промышленного предприятия приведена на рис. 1 [2].

В рекомендованной структуре основная роль в процессе управления финансами отводится заместителю директора (генерального) по экономике и финансам. Это ключевая фигура, отвечающая за разработку стратегии и тактики финансового менеджмента, их реализацию для достижения целей, стоящих перед предприятием. Под непосредственным руководством зам. директора по экономике и финансам находятся бухгалтерия, финансовый отдел, планово-

экономический отдел, отдел труда и зарплаты, отдел цен. В рекомендованной структуре подчинение финансового отдела зам. директору по экономике и финансам продиктовано требованиями, которые предъявляются к этой службе современным характером экономических отношений. В рыночной экономике задачи, решаемые финансовым отделом, имеют высокую значимость для руководства предприятия в процессе принятия наиболее значимых решений. В компетенцию финансового отдела входят: поиск источников финансирования, управление структурой капитала, оценка наличия и достаточности оборотных средств, отслеживание поступления выручки, управление дебиторской и кредиторской задолженностью, проведение анализа соответствия имеющихся у предприятия средств его финансовым обязательствам, финансовое планирование и прогнозирование, привлечение и управление краткосрочными кредитами и финансовыми вложениями, участие в составлении бюджетов предприятия и подразделений, осуществ-

ление финансового анализа, оценка экономической эффективности инвестиционных проектов.

Одной из главных задач финансового отдела является обеспечение эффективного планирования, причем планирования не в узком смысле, а в более широком, т. е. планирование, учет и контроль.

В стабильной окружающей среде предприятие может сосредоточиться на текущем оперативном планировании и обеспечении эффективности повседневной работы. Долговременное планирование и прогнозирование при этом не нужны, поскольку изменение среды в будущем не предвидится. Однако в неопределенной среде планирование и прогнозирование становятся более важными факторами, чем все остальное, повышая готовность предприятия к координированным быстрым ответным действиям. Планирование может смягчить агрессивное воздействие окружаю-

щей среды: новых конкурентов, быстрых технологических изменений, снижений стабильности банковской системы, скачков цен на энергоносители и материалы и т. п. Планирование может быть всесторонним с разработкой различных сценариев поведения в условиях быстрых изменений и неопределенности. Решающим фактором сегодняшней деловой среды является реакция на события. Если предприятие быстро поставляет новые товары, идеи и услуги на рынок, значит оно научилось действовать быстро и самостоятельно, начиная с исследований и заканчивая управлением людьми. Для того, чтобы быстро реагировать на неожиданные события и принимать эффективные решения с учетом появившейся информации, необходимо использовать финансовую модель бюджетирования.

Генерапьный директор

I -----------

Заместитель детектора по экономике и финансам

Главный бухгалтер Начальник финансовой службы Главный зконошст

... 1 1

бухгалтерия Финансовый отди 11 [ 1 л анеяю - эконом иче с к. и А отдел 1 Отдел труда

СЕКТОРА 1 1 ■ І 1 Г СЕКТОРА 1 1 1 СЕКТОРА | | и м і рі и л гы 1 Ї СЕКТОРА

- Производст- венный 1 1 1 _ Финансовою планирования и 11 11 11 _ Бюро ценообразова- Планирования производствен- 1 1 1 Организации труда -

анализа ния по гидам

1 продукции деятельности и 1

Материаль- 1 1 1 затрат 1 Тарифный

I Управление 1 I |

ный

1 денежными 1 1 Бизнес - Анализа 1

і 1 1 |

расчетами с кредиторами и дебиторами планирования У*стаи

Тк V і 1 1 положения 1 анализа

1 1 11 (отераципн- 1 1 трудоемкости и затраег на труд

1 1 и 1

Налоговый 1 1 П 1

1

1 Источников 1 1 Статистичес- 1

1 финансирования 1 I кой отчетности 1

1 и управления 1 і

- Управленческого учёта 1 1 капиталом предприятия 1 1 1 1

1

Планирования, оценки и управления инвестициями 1

- Внутреннего аудита 1 1 1 - 1 1 1

1 1

Рис. 1. Рекомендуемая организационная структура финансово-экономической службы промышленного

предприятия

Задачи, решаемые бухгалтерией, плановоэкономическим отделом, отделом цен и отделом труда и зарплаты в рекомендованной структуре традици-онны. Следует отметить, что рекомендованная структура является ориентировочной, поскольку в зависимости от специфики работы предприятий она может видоизменяться, хотя функциональная направленность ее подразделений вряд ли подлежит корректировке. Местоположение службы управленческого учета также может определяться спецификой работы предприятия, т. е. это может быть бухгалтерия, финансовый отдел или планово-экономический отдел.

Зачастую, несмотря на динамично развивающийся бизнес, руководитель предприятия периодически обнаруживает, что в нужный момент деньги на счетах отсутствуют. Причина проста: в разных бизнесах финансовые потоки имеют разную протяженность и структуру. Чтобы пополнить оборотные средства берутся кредиты. Но поскольку это делается в срочном порядке, условия заведомо не оптимальны. Из-за отсутствия точной картины будущего поступления денежных средств трудно определить и оптимальную сумму и сроки займа. По этой же причине почти невозможно избежать нарушения графика платежей по кредитам, что ведет к штрафным санкциям. Выход один - использовать бюджетирование, т. е. создавать технологию финансового планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов. При этом планирование должно быть децентрализованным, а контроль централизованным. Излишняя централизация финансовых решений может быть оправдана, когда предприятие работает в кризисной ситуации. Но когда кризиса нет и предприятие планирует дальнейшее развитие, централизация финансовых решений может тормозить эффективную работу предприятия. Переходить к децентрализации финансовых полномочий и ответственности можно в том случае, если выполняются следующие условия:

• у руководства предприятия есть уверенность, что децентрализация части функций управления приведет к повышению эффективности работы предприятия;

• предприятие работает в условиях бездефицитного бюджета движения денежных средств, так как в противном случае подразделения предприятия не смогут выполнять план из-за того, что их чем-то не обеспечили из-за отсутствия денежных средств.

Суть финансового планирования на предприятии сводится к разработке следующих документов:

• разработка прогноза бюджета доходов и расходов (финансовый результат);

• разработка прогноза бюджета движения денежных средств (финансовый поток);

• разработка прогноза баланса активов и пассивов (финансовое положение). Первым шагом, по мнению специалистов и практиков финансового менеджмента, в налаживании планирования может стать постановка трех вышеперечисленных бюджетов. Бюд-

жет движения денежных средств позволяет наладить контроль за платежеспособностью и нужен для текущей устойчивости предприятия.

Второй шаг - разработка бюджета доходов и расходов, что позволяет управлять таким важным финансовым результатом деятельности, как прибыль.

Третий шаг - составление бюджета по балансу активов и пассивов, который характеризует обязательные вложения предприятия по основным счетам активов и пассивов.

Из десятка применяемых в практике западных фирм бюджетов, реально можно поставить сейчас в российских условиях только 3-4.

Если в будущем не планируется расширять и развивать масштабы деятельности предприятия, то можно ограничиться бюджетом движения денежных средств (БДДС) в полном объеме, а бюджет доходов и расходов (БДР) и бюджет по балансовому листу (ББЛ) использовать в минимальном объеме для того, чтобы быть уверенным в том, что предприятие прибыльно.

Если же предприятие планирует развитие и расширение масштабов бизнесов, то для более эффективного управления таким предприятием необходимо использовать все три вида бюджетов в полном объеме. Полная система бюджетов поможет эффективно управлять предприятием за счет результативного планирования и контроля:

• ликвидности предприятия (БДДС, ББЛ);

• рентабельности продукции (БДР);

• деловой активности предприятия (БДР, ББЛ)

• финансовой устойчивости предприятия (БДР, БДЛ).

На российских предприятиях в полном объеме используется БДР и БДДС, а также элементы ББЛ: дебиторская задолженность, кредиторская задолженность, кредиты и т. д.

Большинство руководителей предприятий думают, что все проблемы бюджетирования можно решить с помощью хорошей компьютерной программы. Оказывается, что это невозможно до тех пор, пока «вручную» не построена вся та управленческая логистика, о которой написано выше.

Следует отметить, что в бюджетировании на этапе планирования принимают участие почти все подразделения предприятия, а финансовая служба выступает в роли координатора данного процесса и также выполняет функции, связанные с консолидацией бюджета.

Возникает вопрос о необходимости консолидации бюджетов предприятий в составе объединения (концерна).

Если речь идет о бюджете движения денежных средств, то в его консолидации ярче всего проявляется степень централизации управленческих функций в объединении. На практике это означает, что материнская компания получает в заданном регламенте информацию о состоянии счетов и касс и о потоках на-

личности в прошлом и будущем по каждому предприятию объединения (концерна).

Хорошо это или плохо? Самый большой плюс консолидации - возможность сконцентрировать финансовые ресурсы. Если есть небольшие остатки по счетам в каждом предприятии, то совокупный остаток может быть значительным и его можно использовать для активизации деятельности объединения. Кроме того, можно организовать внутриобъединенческое кредитование. Если у одного предприятия на счету -плюс, а у другого - минус, то первое предприятие может заплатить за второе. Наконец, появляется возможность проведения крупных программ, требующих концентрации значительных финансовых ресурсов.

Главное отрицательное следствие консолидации состоит в том, что предприятия-объединения начина-

ют терять хозяйственную самостоятельность. Оказывается, что кто-то там «наверху» распоряжается деньгами, которые заработали предприятия.

Нахождение золотой середины между эффектом, который получается от концентрации финансовых ресурсов, и потерей самостоятельности предприятий в ведении бизнеса и есть искусство финансового менеджмента в объединении.

С учетом вышеизложенного и специфики работы концерна «Созвездие», связанной со значительной протяженностью по времени финансовых потоков, своеобразной системой расчета за выполненные работы с заказчиками, возможная структура финансово-экономической службы концерна изображена на рис. 2.

Рис. 2. Возможная организационная структура финансово-экономической службы ОАО «Концерн «Созвездие»