CC BY
37
Различия в целях к задачах, которые ставят перед собой национальные ассоциации, обусловлены разным уровнем экономического развития стран и регионов мира, а также приоритетами национальных экономических политик. Однако сама потребность формальной структуризации венчурного движения - свидетельство его зрелости и растущего влияния. J
Венчурные фонды в России стали создаваться в 1994 г. по инициативе Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР). Региональные фонды венчурного капитала (РФВК), число которых составляет 1 ], были образованы в 11 различных регионах России. Одновременно с ЕБРР другая крупная финансовая структура -— Международная финансовая корпорация также решилась на участие в создаваемых венчурных структурах совместно с некоторыми известными в мире корпоративными и частными инвесторами. В 1997 г. 9 действующих на территории России венчурных фондов образовали Российскую ассоциацию венчурного инвестирования (РАВИ) со штаб-квартирой в Москве и отделением Санкт-Петербурге. По данным "Financial Times", на сентябрь 1997 г. в России действовали 26 специализированных фондов, инвестирующих в российские корпоративные активы с суммарной капитализацией в 1,6 млрд. долл. Помимо этого, еще 16 восточноевропейских фондов инвестировали и Россию часть своих портфелей.
Российское законодательство не содержит нормативных актов, регулирующих деятельность венчурных фондов и компаний. Все действующие на территории России и работающие извне с Россией фонды не являются российскими резидентами. Региональные фонды Европейского банка реконструкции и развития и Фонды долевого участия в малом предпринимательстве постоянно в своей работе сталкиваются с разнообразными проблемами, как на федеральном, так и на местных уровнях. Российское правительство полностью отдает себе отчет в том, что успех экономических преобразований в значительной степени зависит от способности страны заменить огромных промышленных монстров небольшими коммерческими предприятиями. Государственная политика направлена на упрочение положения небольших компаний, поддержку предпринимательства и поощрение иностранных компаний и инвесторов финансировать создание и развитие небольших предприятий.
Создание новых венчурных фондов, несмотря на более, чем тридцатилетний опыт деятельности венчурного капитала, продолжает оставаться достаточно сложной проблемой для всего мира, прежде всего вследствие несовершенства национальных законодательств как новых, так и развитых рынков капитала.
Коваленко AJE.
ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ, ВОЗНИКАЮЩИЕ ПРИ ПОСТАНОВКЕ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ |
Цель данной статьи - обратить внимание руководителей и специалистов компаний на типичные ошибки, которые допускают предприятия при внедрении бюджетного управления.
Итак, бюджетирование - это процесс планирования и контроля финансово-экономического состояния предприятия с распределением ответственности за результаты работы.
Основные цели бюджетирования: | |
1. Получить прогноз финансово-хозяйственного состояния предприятия;
2. Согласовать плановые финансово-экономические показатели предприятия;
3. Разработать систему ответственности за результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия (распределение финансовых полномочий и ответственности между руководителями компании);
4. Провести сценарный анализ по принципу "что будет, если...";
5. Определить систему контроля над результатами финансово-хозяйстренной деятельности предприятия. |
Ниже рассматриваются наиболее распространенные ошибки, которые делают компании, внедряя у себя систему бюджетного управления:
Ошибка 1: дефицит бюджета.
Дефицит, скорее всего, будет покрыт за счет кредитов, поэтому лучше запланировать их получение при утверждении бюджета либо, при возможности, перепланировать поступления и платежи так, чтобы БДДС был бездефицитным.
Для устранения дефицита бюджета можно принять следующие меры:
1) пересмотр финансовых потоков:
■ оценка возможности увеличения поступлений в дефицитный период;
* оценка возможности ускорения поступлений (смещение графика поступлений из бездефицитного в дефицитный период);
■ 1 оценка возможности уменьшения платежей в дефицитный период;
и оценка возможности задержки платежей (смещение графика платежей из дефицитного периода в бездефицитный); .
2) пересмотр производственной программы: |
■ оц^енкк возможности корректировки графиков работ;
■ оценка возможности корректировки графиков закупки материалов;
* оценка целесообразности отказа от объекта;
■ оценка возможности получения дополнительных заказов;
■ прочие мероприятия; I
3) взятие кредита.
Здесь необходимо отметить, что постоянный дефицит БДДС может быть следствием убыточности предприятия. В такой ситуации решение проблемы, как правило, находится за рамками системы управления финансами. Здесь требуются стратегические решения, следствием которых может стать перепрофилирование предприятия, его продажа или даже закрытие. Для принятия реального бездефицитного бюджета необходимо провести оценку эффективности и целесообразности привлечения кредитных ресурсов.
Ошибка планирование и контроль.
На многих предприятиях сложилось мнение, что бюджетирование - функция только финансово-экономических подразделений. Чтобы понять, так ли это, вспомним определение термина: бюджетирование - это планирование и контроль финансово-экономического состояния компании. Особое внимание здесь нужно обратить на слова "планирование" и "контроль".
Есть 2 принципа, которые используются при построении эффективной системы планирования и контроля:
- планирование должно быть децентрализованным;
- контроль должен быть централизованным. !
Следует еще раз отметить, что в бюджетировании (на этапе планирования) принимают участие практически все подразделения предприятия, а финансовая служба выступает в роли координатора данного процесса, а также выполняет функции, связанные с консолидацией бюджетов, подготовкой фактической информации и проведением план-фактного анализа исполнения бюджетов.
Ошибка 3: расчет дефицита (профицита) БДДС
Как ни странно, но такая простая задача, как расчет дефицита (профицита) БДДС на некоторых предприятиях решается неверно. Например, на одном предприятии при расчете БДДС на 2001 г. в качестве дефицита (или профицита) бюджета в каждом месяце принимался совокупный финансовый поток, то есть разница между планируемыми поступлениями и платежами. В действительности для оценки дефицита необходимо учитывать не только финансовый поток, но и остатки денежных средств на начало периода. Если у завода остались финансовые ресурсы на начало месяца, они могут перекрыть отрицательную сумму финансового потока в данном месяце, и дефицита не будет.
Ошибка N 4: финансовая информация
На многих российских предприятиях имеющуюся информацию о компании рассматривают либо с точки зрения финансовых потоков, либо с точки зрения финансовых результатов. На самом деле для эффективного управления необходимо иметь 3 типа сведений:
- финансовый результат; . !
- финансовый поток; ! •
- финансовое положение.
Есть 3 стандартных типа данных, которые в совокупности дают информацию о финансово-экономическом состоянии компании:
- бюджет доходов и расходов (финансовый результат);
, - бюджет движения денежных средств (финансовый поток);
- бюджет по балансовому листу (финансовое положение).
Эти 3 бюджета позволяют взглянуть на один и тот же объект (компанию) с разных точек зрения. Бюджетирование на уровне каждого информационного среза преследует свои цели:
1. Бюджетирование доходов и расходов.
1) обеспечение положительного финансового результата (прибыли) компании.
Годовая прибыль может выражаться отрицательной величиной по 2 причинам:
- деятельность компании организована неэффективно, т. е. имеются резервы повышения результативности использования экономических ресурсов:
- компания производит продукцию, спрос на которую крайне низок.
В первом случае усилия нужно направить на изучение основных бизнес-процессов компании с целью поиска резервов повышения их эффективности, т. е. опуститься на уровень операционного бюджетирования. Во втором случае необходимо принимать стратегическое решение о диверсификации или закрытии компании. (
2) повышение эффективности работы компании.
Прибыль компании в плановом периоде может быть положительной, но недостаточной для удерживания позиций в конкурентной борьбе. Прибыль в абсолютном выражении бывает незначительной (по сравнению с конкурентами) по 2 причинам (здесь не рассматривается вариант с низким спросом на продукцию - см. предыдущий пункт):
- небольшие масштабы деятельности компании; ' -более низкая рентабельность.
Следует отметить, что названные причины могут быть взаимосвязаны. В частности, при увеличении масштабов деятельности рентабельность предприятия способна возрасти (эффект масштаба).
3) контроль динамики эффективности работы компании.
Положительная величина прибыли еще не означает, что в компании все: хорошо. Необходимо отслеживать и динамику эффективности. Если прибыль в планируемом периоде положительна, но размер ее меньше, чем в отчетном периоде, необходимо выяснить причину таких изменений. Отрицательная динамика прибыли может определяться! 3 причинами (сезонные колебания здесь не рассматриваются): !
- снижением эффективности работы компании (только внутренние причины);
- сокращением целевых рынков (только внешние причины); I
- уменьшением доли компании при сохранении целевых рынков (как внутренние, так и внешние причины). 1 !
В первом случае необходимо заняться оптимизацией бизнес-процессов компании. Во втором нужно провести стратегический анализ для принятия решения либо о выходе в новые сегменты рынка, либо о диверсификации, либо о продаже или закрытии бизнеса. В третьем - выполнить комплексный анализ компании с целью выявления проблем, связанных с маркетингом и сбытом продукции компании, а также с потребительскими свойствами продукции и себестоимостью ее производства и реализации. |
2. Бюджетирование движения денежных средств.
1) обеспечение бездефицитности бюджета (реализуемость производственной программы).
Бюджет движения денежных средств составляется либо после подготовки первого варианта БДР (прямой метод составления БДДС), либо после подготовки ББЛ (косвенный метод составления
БДДС - см. следующий пункт). Прямой метод позволяет обеспечить бездефицитность бюджета, т. е. реализуемость производственной программы, на основе которой подготовлен данный БДДС.
2) определение связи между финансовым потоком и финансовым результатом.
Зачастую у руководства предприятия возникает вопрос: как получилось (или получится) так, что прибыль есть, а денег нет. Для ответа на данный вопрос необходимо рассчитать БДДС косвенным методом (на основе БДР и ББЛ). Результаты расчетов для наглядности лучше изобразить на схеме (рис. 3), которая сразу прояснит причины сложившейся ситуации(З).
3. Бюджетирование по балансовому листу.
1) обеспечение сбалансированности активов и обязательств (оценка реализуемости БДР и
БДДС).
Бюджет по балансовому листу составляется после расчета БДР в том случае, когда БДДС рассчитывается прямым методом. БДР может быть прибыльным, БДДС бездефицитным, но если посмотреть планируемое финансовое положение компании (ББЛ). может выясниться, что оно нереализуемо. На основе анализа ББЛ также можно сделать вывод о причинах дефицита БДДС.
2) контроль целостности (замкнутости) построенной финансовой модели компании.
Наличие БДР и БДДС не гарантирует ни замкнутости финансовой модели, на основе которой
делались расчеты, ни отсутствия ошибок при вычислениях. Удостовериться в том, что построенная модель не содержит погрешностей, можно, только рассчитав ББЛ и получив равенство активов и пассивов. На практике добиваться абсолютного равенства необязательно. Если разница составляет меньше 2-3% от валюты баланса, это считается хорошей точностью. В таком случае не стоит тратить время на поиски причин расхождений, достаточно списать ошибку на погрешности расчетов.
3) финансовый анализ будущего финансово-экономического состояния компании.
Получив информацию о плановых финансовом результате (БДР) и финансовом положении
(ББЛ), можно провести финансовый анализ компании (только не по факту, а по плану).
Итак, в стандартной системе бюджетирования существует 3 финансовых бюджета: бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет доходов и расходов (БДР) и бюджет по балансовому листу (ББЛ). На многих предприятиях в явном виде составляется только БДДС.
БДДС не позволяет оценивать эффективность работы предприятия, отслеживать и контролировать ее динамику. Если компания в будущем не планирует развиваться и расширять масштабы деятельности, то можно ограничиться бюджетированием движения денежных средств в полном объеме, а бюджетирование Доходов и расходов и бюджетирование по балансовому листу задействовать минимально - например, для того, чтобы удостовериться в прибыльности предприятия и в том, что имеющиеся активы еще можно использовать для генерирования определенной прибыли.
Если же компания предполагает развитие бизнеса, то для более эффективной деятельности необходимо применять все виды бюджетирования, полная система бюджетирования поможет управлять предприятием за счет результативного планирования и контроля:
- ликвидности предприятия (БДДС, ББЛ); |
- рентабельности предприятия (БДР); |
- деловой активности предприятия (БДР, ББЛ);
- финансовой устойчивости предприятия (БДР, ББЛ).
В завершение необходимо добавить одно замечание, связанное с использованием описанного набора инструментов бюджетирования. На российских предприятиях в полном объеме применяют БДР и БДДС, а также отдельные элементы ББЛ (в силу его сложности): дебиторскую задолженность, запасы, кредиторскую задолженность, кредиты и т. д.
I
Ошибка 5: консолидация данных
При планировании бюджетов очень важно учесть всю основную информацию, которая может повлиять на финансовый результат, финансовые потоки и финансовое положение компании. К сожалению, на российских предприятиях распространенным явлением стало отсутствие консолидации данных.
Ошибка N 6: форматы бюджетов
В каждой компании при внедрении бюджетирования нужно построить классификатор бюджетов. Классификатор бюджетов, или основной бюджет, - это полный перечень всех бюджетов, используемых в системе бюджетного управления компании.
Одна из распространенных ошибок, связанная с форматами бюджетов, появляется в результате попытки соединить в одном документе всю необходимую информацию.
При таком подходе к разработке форматов бюджетов нарушаются следующие принципы:
1. Минимизация форм для заполнения
Сотрудник компании, ответственный за подготовку и внесение данных в бюджеты, должен видеть только те позиции, которые нужно заполнить .При заполнении бюджетных форм сотрудник компании должен обращать внимание лишь на ту информацию, за подготовку которой он отвечает.
2. 1 бюджет - 1 страница. \
На некоторых предприятиях приняты формы, которые занимают несколько страниц. Такие форматы очень трудно использовать на практике: в них могут разобраться только те, кто их придумал, а остальные менеджеры воспринимают информацию с трудом. |
3 Обеспечение пользователей минимально необходимыми сведениями дчя принятия решений
Менеджеры компании часто жалуются на нехватку информации для принятия эффективных решений, и, как правило, такие жалобы обоснованны Но при этом ситуация усугубляется наличием больших объемов совершенно ненужной, а иногда даже мешающей информации При разработке форматов бюджетов необходимо привлекать будущих пользователей, стараясь не перегружать их лишними данными.
4. Приоритетность статей в каждой группе. I
В бюджете движения денежных средств упомянутой строительной компании была и другая ошибка: расположение разделов не по важности, а в произвольном порядке.
Еще одна часто встречающаяся ошибка - отсутствие унифицированных форматов операционных бюджетов для однотипных объектов.
Ошибка N 7: план-фактный анализ
На некоторых предприятиях план-фактный контроль исполнения бюджетов вообще не проводится. Фактическая информация должна формироваться централизованно, в процесс не нужно вовлекать функциональные блоки, как это делается во время планирования При контроле исполнения бюджета нельзя опираться на фактическую информацию, предоставленную заинтересованным лицом. Иными словами, функциональные блоки должны предоставлять только плановые данные, а фактические сведения собирает одно подразделение на основе принятой учетной политики Подготовкой фактической информации должен заниматься отдел, оценка деятельности которого не зависит от результатов, содержащихся в отчетах по бюджетам. План-фактный анализ необходимо проводить и по операционным бюджетам компании.
Проблемы, перечисленные выше — это только часть большого комплекса, с которым современные предприятия сталкиваются при планировании своей деятельности. Отсюда! видно, что их необходимо решать комплексно.
Нагорная В.Н.
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЭНЕРГОПРЕДПРИЯТИЯМИ, АДАПТИРОВАННОЙ К ИЗМЕНЕНИЯМ ВНУТРЕННИХ И
ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ !
Успешная деятельность предприятия основывается на достижении и поддержании баланса его возможностей с потребностями внешней среды, т.е. на механизме его адаптации. Термин "адаптация" присущ современному предприятию, осуществляющему интенсивное развитие при быстро изменяющихся экономических условиях внешней среды, когда требуется гибкость и подвижность всех элементов системы управления предприятием. Свойства адаптивности предприятия определяются их способностью удовлетворять потребности внешней среды и в ходе развития быстро приспо-
