CC BY
36
щийся во времени процесс, состоящий из нескольких этапов: оценка потенциальных результатов по облигации, анализ рисков и выбор конкретной стратегии управления.
Выделяют две группы стратегий управления портфелем облигаций: пассивные и активные. Цель применения активных стратегий заключается в получении дохода выше среднерыночного путем выявления неверно оцененных ценных бумаг или прогнозирования процентных ставок.
Сущность пассивных стратегий заключается в формировании портфеля, поведение которого максимально точно воспроизводит поведение некоторого эталона. В индексных стратегиях в качестве эталона поведения выступает некоторый индекс облигаций, при выборе которого учитывается отношение инвестора к риску и его инвестиционные цели. В стратегиях финансирования обязательств эталон поведения портфеля - пассивы инвестора. Облигации выбираются таким образом, чтобы обеспечить выполнение обязательств инвестора.
Нужно отметить, что не существует единой оптимальной стратегии управления портфелем облигаций. На данный момент большинство методов управления, нашедших применение в практике зарубеж-ных фондовых рынков, в силу объективных причин не могут использоваться в условиях отечественного рынка корпоративного долга, поэтому необходим качественный анализ адекватности применения раз -личных методов управления в отечественных усло-
виях. Для этого необходимо провести оценку допущений, лежащих в основе тех или иных методов управления портфелем облигаций, на предмет их выполнения на российском рынке ценных бумаг. Только на основе полученных результатов можно обосновать выбор определенных стратегий управления портфелем облигаций, учитывающих специфику отечес твенного рынка корпоративных облигаций.
ЛИТЕРАТУРА
1. Уилсон P.C., Фабоцци Ф.Дж. Корпоративные облигации: Структура и анализ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
2. Буренин А.Н. Рынок ценных бумаг и производных финансовых инструментов: Учебное пособие. М.: Научно-техническое общество имени академика С. И Вавилова, 2002.
3. Фабоцци Ф. Управление инвестициями. М.: ИНФРА-М, 2000. XXVIII.
4. Шарп У.,Александер Г.Ю, БэйлиДж. Инвестиции. М.: ИНФРА-М, 1999. XXII.
5. Рэй Кристина И. Рынок облигаций. Торговля и управление рисками /Пер. с англ. М: Дело, 1999.
6. Гитман Лоренс Дж., Джонк Майкл Д. Основы инвестирования. М., 1999.
7. Тъюлз Р., Бредли Э., Тъюлз Т. Фондовый рынок. М.: ИНФРА-М, 1997.
8. Брейли Б, Майерс С. Принципы корпоративных финансов /Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 1997.
ЕВ. ЩЕМЕЛЕВА, экономист бюджетного бюро финансового управления ОАО «ТАГМЕТ»
ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМИ РЕСУРСАМИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ ПРИ ПОМОЩИ БЮДЖЕТА ДВИЖЕНИЯ
ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ
Главным критерием, определяющим развитие бизнеса, является его способность генерировать денежные средства в достаточном объеме. Однако и прибыльный бизнес (в соответствии с отчетом о прибылях и убытках) может испытывать постоянную нехватку денежных средств. Способность создавать прибыль необходима для развития организации, но только если такая прибыль быстро конвертируется в деньги. Статистика большинства развитых стран показывает, что 70 % фирм, пострадавших от банкротства, имели прибыль, но прекратили сущест-
Балансоеые отчеты все равно, что сводки о ходе военн ых действий: детали верн ы, а в целом - вран ье.
Михаэль Шифф
вование из-за нехватки денег, а не из-за неспособности генерировать прибыль [1].
Сейчас многие российские предприятия сталкиваются с постоянной нехваткой свободных финансовых ресурсов. Для современной экономики характерен уменьшенный цикл обращения денежных средств, когда свободные средства стараются вкладывать с целью приращения капитала. Отсутствие минимально необходимого запаса денег на счетах предприятия указывает на его кризисное состояние, а избыток средств прежде всего характеризует потери,
связанные с инфляцией, а также с упущенной воз -можностью выгодного размещения и приращения временно свободных денежных средств.
Необходимо учитывать также, что цикл обращения денежных средств представляет собой повторяющийся интервал времени, в течение которого осуществляется вложение денежных средств в оборотные активы, продажа результата от эксплуатации этих активов и получение выручки от реализации. Каждому действию соответствует свой временной интервал. Однако в действительности возможны нарушения как в последовательности действий цикла (например, от получения выручки до оформления акта продажи), так и в соответствующих запланированных размерах временных интервалов. В результате возникает необходимость либо в пополнении денежного потока за счет привлечения дополнительного капитала, либо в прибыльном использовании излишков сложившегося денежного потока. Возможность появления противоположных результатов движения денежного потока требует от финансовых менеджеров оперативного управления финансовыми ресурсами организации, что повышает необходимость в применении эффективной технологии данно-го метода управления денежными потоками, которая бы способствовала устранению технических разрывов ликвидности, обоснованию допустимого соотношения риска и доходности в процессе принятия решений инвестиционного и финансового характера.
Эффективной технологией управления финансами является бюджетирование, положительно зарекомендовавшее себя на Западе в последнее десятилетие. Большинство западных финансовых менеджеров и аудиторов, использующих на своих предприятиях бюджетирование, считают самым важным бюджетом предприятия бюджет движения денежных средств (БДДС), предназначенный для управления платежеспособностью (ликвидностью) компании, ее финансовыми потоками.
В современной России внедрением, постановкой и модернизацией бюджетирования занимаются прак-тически все средние и крупные предприятия. В малом бизнесе контроль за движением финансовых ресурсов поставлен на высокий уровень (чаще всего находится в руках одного человека).
Но как раз бюджетирование движения денежных средств мало используется отечественными предприятиями. Движение денежных потоков внутри организации требует от финансовых менеджеров ежедневного и полного контроля. Осуществление такого контроля возможно при помощи использования двух принципиально разных документов, составление которых предполагает реализацию различных целей управленческого учета.
Отчет о движении денежных средств (cash flow statement) - итоговый отчет в финансовом (или бухгалтерском) учете и важнейший документ для инвестора. Принимая для анализа финансового состояния предприятия ОДДС (отчет о движении денежных средств) инвестор должен учитывать продолжитель-
ность промежутка времени, который охватывает ОДДС. Так, компания может годами работать себе в убыток, но при отсутствии кассовых разрывов проблема может долго оставаться невидимой. И если краткоерочный (месяц, квартал, год) ОДДС может быть сформирован в более благоприятном для top-менеджеров виде, например, с помощью отсрочки платежей, то в долгосрочной перспективе это практически нереально. Причем долгосрочный ОДДС более адекватно отразит финансовое состояние предприятия, чем отчет о прибылях и убытках, показатели которого могут существенно варьироваться в зависимости от выбранной учетной политики. В международной практике предусмотрено отражение ОДДС за три предшествующих года.
Бюджет движения денежных средств (cash budget) является плановым и отчетным документом в бюджетировании (управленческом учете). Это важнейший документ для финансового менеджера.
Цель ОДДС - предоставление информации об ис -точниках поступления денежных средств компании и направлениях их выбытия, остатке денежных средств на счетах, т.е. о фактически произошедших событиях за установленный промежуток времени. Какая-либо корректировка данных здесь не допускается.
Цель БДДС - планирование, контроль исполнения плана и анализ данных о движении денежных средств и их суррогатов (векселя, в/зачеты, бартерные схемы расчетов и т.д.) за определенный период времени. Механизм формирования БДДС допускает возможность корректировки данных в процессе ис -полнения бюджета и «план-факт» анализа.
Бюджет движения денежных средств является документом внутренней отчетности, как правило, не предназначен для предоставления потенциальным инвесторам и имеет ограниченный круг пользователей. Но это отнюдь не уменьшает его значимость. Он выступает эффективным инструментом планирования и контроля денежных потоков, т.к. позволяет связать в одной таблице денежные потоки финансово взаимосвязанных структур (ОДДС отражает только финансовые потоки одного юридического лица). Из БДДС также можно получить информацию о том:
- за счет какой деятельности организация получает денежные средства;
- достаточно ли у организации средств для дальнейшего развития;
- о состоянии ДЗ и КЗ;
- насколько организация зависит от заемных источников финансирования;
- о сроках и суммах возвратов кредитов и займов;
- об исполнении бюджета в разрезе каждого подразделения;
- об опасности возникновения кассовых разрывов и способах их покрытия;
- о платежеспособности организации (о ней следует задуматься, если краткосрочные обязательства превышают текущие активы предприятия) и необходимости ее финансового оздоровления.
Таблица 1
Бюджет движения денежных средств по состоянию на 01.04.2005 г.
№ и/и Наименование показателя План Факт Отклонение от плана (всего)
Всего Всего Денежная форма расчетов Неденежная форма расчетов Всего тыс. руб. Всего %
1 2 3 4 5 6 7=4-3 7а=4/3
Остаток денежных средств на начало периода -
Всего поступление денежных средств -
А1 Поступление денежных средств от текущейдеятельносги -
1.0 Поступление денежных средств по обычным операциям -
1.1 Поступления отпродажосновной продукции -
1.2 Поступления от продаж прочей продукции иуслуг -
1.3 Погашение просроченной дебиторской задолженности -
2.0 Другие поступления по текущей деятельности -
В1 Поступление денежных средств от инвестиц деяг-сти -
1.0 Продажа ОС -
2.0 Продажа ценных бумаг -
3.0 Возврат фин. вложений и предоставлен. займов -
4.0 Доходы по ценным бумагам и фин. вложениям -
5.0 Поступления отпередачи ОС в аренду (лизинг) -
6.0 Другие поступления по инвест. деят-сти -
С1 Поступление от финансовой де яг-сти -
1.0 Получение кредитов и займов -
2.0 Поступления отэмиссии акций -
3.0 Внутренние обороты по счетам -
4.0 Курсовые разницы -
5.0 Прочие поступления от финансовой деятельности -
Всего выбытие денежных средств -
А2 Выбытие денежных средств по текущей деятельности -
1.0 Материальные затраты, в т.ч. -
1.1 сырье и материалы натехнологию -
1.2 услуги производств. хар-ра сторон. орг-ций -
1.3 энергообеспечение -
1.4 другие покупные вспомогат. материалы -
1.5 прочие внепроизводств. (коммерч.) расходы -
1.6 прочие общезаводские (управлен.) расходы -
2.0 Расходы на персонал (зарплата+отчисления, пр.) -
3.0 Процентные платежи по кредитам и займам -
4.0 Платежи по налогам -
5.0 Платежи по прочимоперац. ивнереализ. расходам -
6.0 Платежи по содержанию объектов соцсферы -
7.0 Прочие за счет чистой прибыли -
8.0 Другие выплаты по текущей деятельности -
В2 Выбытие денежных средств по инвестиционной деяг-сги -
1.0 Приобретение ОС и НМА (нематериальных активов) -
2.0 Приобретение ценных бумаг -
3.0 Капитальное строительство -
4.0 Реконстр. (модерниз.) итехперевооруж про-ва -
5.0 Другие выплаты по инвестиционной деятельности -
С2 Выбытие денежных средств по финансовой деятельности -
1.0 Возврат кредитов и займов -
2.0 Внутренние обороты по счетам -
3.0 Выплата дивидендов -
4.0 Погашение просроченной кредиторской задолженности -
5.0 Курсовые разницы -
6.0 Прочие выплаты по финансовой деятельности -
Итого поступления - выбытия -
Остаток денежных средств на конец периода -
Структура БДДС основывается на направлениях движения денежных средств, которые принято рассматривать в разрезе основных видов деятельности: текущей, инвестиционной и финансовой. БДДС может иметь различную форму. В отличие от формализованных отчетов о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса БДДС не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. Опыт многих
предприятий показывает, что наиболее удобной представляется форма БДДС, близкая к табл. 1.
Поступления по текущей деятельности - это выручка от реализации продукции, работ, услуг на внутреннем и внешнем рынках, а также авансы от покупателей и заказчиков. Выбытие по текущей деятельности - выплаты за сырье и материалы постав -щикам и прочим контрагентам, выплата зарплаты,
отчисления по налогам и сборам, уплата процентов и т.д. Оперативная деятельность приоритетна для любого предприятия, т.к. является основной деятельностью, с помощью которой предприятие получает доходы.
Инвестиционная деятельность - приобретение (реализация) имущества, имеющего долгосрочный характер, поступление и выбытие основных средств и нематериальных активов и т.д. В международных стандартах учета рекомендуется выдачу долгосрочных и краткоерочных кредитов относить к инвестиционной деятельности.
Поступление денежных средств по финансовой деятельности включает в себя получение долгосрочных и краткое рочных займов; выбытие - возврат кредитов и займов, выплату дивидендов.
Основной принцип, по которому происходит отделение финансовой деятельности от инвестиционной, заключается в том, что инвестиционной считается деятельность, в результате которой компания вкладывает свои денежные средства, а финансовой является деятельность, при которой денежные средства вкладываются в компанию.
Сальдо денежного потока (поступления-выбытия) всегда положительно, в то время как остаток по инвестиционной и финансовой деятельности может быть отрицательным.
Суммируя денежные потоки от различных видов деятельности, получают чистый денежный поток.
При составлении БДДС рассчитываются остатки денежных средств предприятия на начало и конец каждого месяца. Потоки поступлений и выплат структурно разбиваются на денежную и неденежную со -ставляющую, благодаря чему планирование охватывает весь оборот финансовых ресурсов предприятия.
Следует отметить, что ряд данных, используемых при формировании БДДС, не применяется для составления документов бухгалтерской отчетности, но крайне необходим для Юр-менеджеров фирмы при обосновании необходимости принятия каких-либо управленческих решений. К таким особенностям БДДС относят [1]:
- максимальную детализацию наиболее важных статей в различных аналитических разрезах;
- формирование не только отчетных форм, но и планов, а также анализ исполнения бюджета;
- возможность внесения корректировок или перехода на иной уровень деловой активности, либо другой бюджет с иными плановыми показателями (гибкость бюджета);
- отдельный учет внутреннего перемещения денег (поступлений средств из банка в кассу);
- использование денежных эквивалентов как платежных средств и неденежную форму расчетов, которые не применяются в российском бухгалтерском учете при формировании Отчета о прибылях и убытках, а также возможность учета операций с векселями, взаимозачеты и бартерные схемы;
- введение статей, отражающих направления рас -ходования свободных денежных средств (например, депозиты, резервы).
Все это применимо как для отдельных организаций, так и для холдингов, для которых характерен
большой объем внутренних взаимозачетов. При этом взаимозачет преимущественно отражается как в доходной, так и в расходной части бюджета, а сумма зачета не может влиять на итоговый баланс поступления и расходования денежных средств, поскольку и в доходах, и в расходах должна фигурировать одна и та же сумма, если иное не предусмотрено договором о зачете.
Общие поступления денежных средств в БДДС всегда превышают их выбытие, т.е. конечное сальдо в любой момент времени должно быть положительным. Утверждать дефицитный бюджет на предприятии просто недопустимо. В противном случае пропадает смысл бюджетирования денежных средств, т.к. бюджетирование перестает быть инструментом управления. Дефицитный бюджет невыполним, а следовательно, нереальны и бюджеты и планы, на основе которых составлен БДДС. Чтобы исправить ситуацию, необходимо перепланировать поступления и платежи так, чтобы бюджет движения денежных средств был бездефицитным. В случае нехватки собственных ресурсов организация берет кредиты, что отражается в БДДС. Для устранения дефицита БДДС можно проводить следующие мероприятия:
- корректировку производственной деятельности. Для выхода из возникшей ситуации может применяться корректировка графиков работ, пересмотр графиков закупки материалов, внесение изменений в технологию производства. Также немаловажно рассмотреть возможность перехода к субконтрактации и аутсорсингу;
- регулирование финансовых потоков. Действия менеджеров компании направляются на возможность ускорения поступления денежных средств в данный момент за счет смещения графика поступлений из бездефицитного в дефицитный период. Также необходимо рассмотреть возможность уменьшения или задержки платежей в дефицитный период, т.е. смещение графика платежей из дефицитного периода в бездефицитный;
- привлекать дополнительные источники финансирования. Для устранения дефицита БДДС могут использоваться долгосрочные кредиты и займы, тогда как в случае возникновения периодических «кассовых разрывов» целесообразнее применять овердрафтные кредиты;
- прочие действия Тор-менеджерам компании необходимо оценить целесообразность выполнения заказов данного периода и возможность отказа от некоторых из них Возможна продажа непрофильных активов компании, выпуск акций и др. ценных бумаг. Важно помнить, что постоянный дефицит БДДС
может быть следствием убыточности предприятия. В таком случае решение проблемы находится уже за рамками системы управления финансами и требует принятия стратегических решений, следствием которых может быть перепрофилирование предприятия или даже его закрытие. Из этого следует, что необходимо провести анализ деятельности компании и целесообразности привлечения дополнительных источников финансирования.
В западной практике для управления денежной наличностью применяются математические модели
Баумоля, Миллера-Орра [2]. В России в настоящее время применение указанных моделей затруднено из-за недостаточной развитости рынка корпоративных ценных бумаг. Иногда для оценки достаточности наличных денежных средств рассчитывают их долю в общих оборотных средствах, и если она составляет менее 5%, необходимо применять меры по ее увеличению до данного значения, особенно, если это сопровождается ростом краткоерочных обязательств.
БДДС связан с остальными бюджетами предприятия в соответствиисосхемойрш. 1 [3].
БДДС обычно составляют на основе бюджета доходов и расходов (БДР), но его нельзя получить рас -четным путем из-за различных методик формирования БДДС и БДР.
БДР формируют по методу «возникновения» или «начисления», т.е. доходы и расходы предприятия определяют в тот момент, когда они были осуществлены не зависимо от времени оплаты, а БДДС фор-
мируется «по факту», когда доходы и расходы не только возникли, но и оплачены.
Различия заключаются также в присутствии в БДР статей, не связанных с движением денежных средств. Так, консалтинговая компания «Инталев и К°» указывает на различия, возникающие при формировании этих бюджетов (табл. 2) [4]. В табл. 2 было бы уместно внести некоторую корректировку: отражение курсовых разниц в БДДС представляется достаточно необходимым.
Российские компании ведут расчеты с иностранными партнерами, как правило, в иностранной валюте. Суммы сделок зачастую значительны. Зачисляясь на транзитные счета и подвергаясь обязательной продаже, денежные средства не всегда находятся в полном распоряжении владельца и во многом подвержены внешним влияниям. В условиях возможности резкого скачка курса иностранных валют (как вверх, так и вниз) курсовые разницы могут составлять сотни тысяч рублей.
Статья БДР БДДС
Амортизация +
Переоценка основных фондов и товарно-материальных ценностей +
Брак в производстве +
Порча и прочие потери +
Недостачи по результатам инвентаризации +
Курсовые разницы +
Получение/погашение кредитов +
Покупка основных фондов +
Капитальные ремонты +
Косвенные налоги +
Рис. 1. Традиционная структура системы бюджетов промышленного предприятия
Таблица 2
Дата Остаток на начало Поступление Выплаты (заявки) Остаток на конец
Рис. 2. Форма плана-календаря движения денежных средств
Конвертация имеющихся денежных средств может либо увеличить, либо сократить рублевый остаток денежных средств на значительную сумму, что в свою очередь приведет к профициту (не так страшно), или дефициту БДДС. Таким образом, возникает необходимость ежедневного пересчета остатков денежных средств предприятия на валютных счетах, а значит, и включения в БДДС статьи «курсовые разницы».
Формирование БДДС - прежде всего элемент краткосрочного и среднесрочного управления финансовыми ресурсами. Для достижения максимального эффекта от использования БДДС допускается возможность применения различных его модификаций, например, платежного календаря и плана наличности, позволяющих ежедневно контролировать состояние финансовых ресурсов. Кроме того, платежный календарь позволяет упорядочить поступления и выбытия денежных средств и обеспечить соблюдение приоритетности платежей. Наиболее удобной представляется форма плана-календаря движения денежных средств, принятая на крупном предприятии-поставщике сетевого газа ОАО «Свердловскоблгаз» (рис. 2) [4].
Эффективность от использования БДДС не уменьшается и в случае обобщения планируемых экономических и финансовых показателей группы предприятий, рассматриваемых в качестве бизнес -единицы (предприятия входящие в холдинг). В этом случае БДДС позволяет сконцентрировать финансовые ресурсы на приоритетных для управляющей компании в данный момент направлениях - остатки по счетам у каждого из предприятий холдинга могут составить значительный совокупный остаток, который можно будет использовать по инвестиционной деятельности. Также БДДС помогает принимать решения о необходимости перекрестного финансирования деятельности убыточных структур холдинга за счет прибыльных, об организации внутригруппового кредитования. Но в этом случае следует быть особенно внимательным, т.к. негативное последствие перекрестного финансирования заключается в том, что члены группы начинают терять хозяйственную самостоятельность, а в ряде ситуаций ОДДС не отражает реальную картину по отдельно взятому предприятию группы.
Существуют два варианта формирования бюджетов и организации финансовых потоков в группе:
- дочерние общества полностью находятся на самофинансировании;
- в рамках холдинга существует перекрестное финансирование [1].
Картина движения денежных потоков предприятия внутри холдинга может существенно отличаться от картины реальных денежных потоков, которые данное предприятие может осуществлять как самостоятельная бизнес-единица, т.е. предприятие, работающее в холдинге довольно успешно, в самостоятельной жизни может оказаться убыточным. Напри-
мер, при покупке предприятия, исключаемого из холдинговой структуры, возникает необходимость восстановления реальных денежных потоков и анализа количества денежных средств, реально генерирующихся в основной деятельности предприятия.
Постоянное использование БДДС позволяет менеджерам осуществлять анализ деятельности организации по системе «плановые величины - фактические данные» и является действенным инструментом оператив-ного управления организацией. Этот вид анализа хозяйственной деятельности еще называют план-факт анализом, потому что при его проведении идет сравнение фактических и плановых данных и анализ отклонений фактических показателей от планов ых го отчетному бюджетному периоду, в отличие, например, от диагностики бизнеса или финансового анализа, где фактические данные отчетного периода сравнивают с фактическими данными базисных (прошлых) периодов.
Благодаря механизму формирования БДДС, основанному на контроле взаимных обязательств (как дебиторской, так и кредиторской задолженности), менеджеры организации получают представление о структуре и объеме денежных поступлений, необходимых сроках и объемах денежных выбытий, определяют кассовые разрывы и потребность в привлечении заемных средств. Подобный анализ дает более достоверные данные о финансовых результатах деятельности организации, о способности данного бизнеса к генерированию положительного денежного потока, что характеризует его возможности в дальнейшем развитии.
Итак, бюджет движения денежных средств не существует отдельно, он тесно взаимосвязан с остальными бюджетами предприятия. Любое изменение в каком-либо из бюджетов предприятия находит свое отражение в БДДС. Кроме того, БДДС охватывает все финансовые ресурсы предприятия, их объем, состояние и направление движения. Он дает организации возможность избежать кризисных моментов деятельности и способствует принятию важных оперативных управленческих решений, а также является одним из инструментов управления организацией и формирования управленческой отчетности.
ЛИТЕРАТУРА
1. Шевченко ОА. Место бюджета движения денежных средств в системе управления организацией// Финансовые и бухгалтерские консультации. 2002. №8.
2. Сапожников Е.И. Особенности бюджетирования в российских организациях // Финансовый менеджмент. 2003. №6.
3. Малькова Т. Бюджетирование в крупных многоуровневых компаниях. www.intalev.spb.ru/publications.
4. Казанцев К.А., Попов Е.В. Алгоритм формирования бюджета движения денежных средств при краткосрочном (оперативном) планировании // Экономический анализ: теория и практика. 2004. №12.
