CC BY
17
АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ
ЕВ. ЩЕМЕЛЕВА, экономист бюджетного бюро финансового управления ОАО «ТАГМЕТ»
ОСОБЕННОСТИ КОНТРОЛЯ ФИНАНСОВЫХ потоков ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ В ПРОЦЕССЕ ИСПОЛНЕНИЯ БЮДЖЕТА
На современном этапе стремительного развития рыночной экономики, в условиях усилившейся конкуренции, система бюджетирования приобретает особое значение, превращаясь в один из ключевых факторов успешного бизнеса на отечественном и международном рынке.
В свою очередь, фундаментальным признаком эффективной системы бюджетирования выступает наличие процедуры учета и контроля исполнения бюджета. Именно эта особенность отличает бюджетирование от планирования, которое является лишь составляющей процесса.
Бюджетирование играет роль своеобразного инструмента финансового контроля, предоставляющего конкурентные преимущества для компании. Именно реализуя функцию контроля, оно обеспечивает целевое использование денежных средств, сдерживает рост затрат и сохраняет необходимый уровень ликвидности предприятия.
Однако в настоящее время на многих российских промышленных предприятиях такая функция бюджетирования, как контроль, реализуется не полностью, что снижает эффективность всей системы управления финансовыми ресурсами.
В основе концепции бюджетного контроля лежит сопоставление двух категорий: план и факт. Цель учета, анализа и контроля исполнения плановых бюджетных показателей - управление отклонениями, влияющими на финансовые результаты. Контроль за исполнением бюджета лучше всего проводить при помощи анализа отклонений в финансовых бюджетах (БДР, БДЦС), в которых происходит увязка данных всех операционных бюджетов.
Пожалуй, наиболее эффективной может стать система контроля, состоящая из следующих этапов: • оперативный контроль (контроль платежей перед отправкой в банк);
Если ваш годовой доход равен двадцати фунтам стерлингов, а годовые расходы составляют девятнадцать фунтов девятнадцать шиллингов и шесть пенсов, то результатом такой деятельности станет ваша нищета.
Чарльз Диккенс (1812-1870).
• контроль по факту (контроль отклонений).
Оперативный контроль применяется для учета поступления и расходования денежных средств, которые запланированы в БДДС. В зависимости от структуры предприятия его осуществляет либо финансовый, либо бюджетный отдел. Целью оператив-ного контроля является соблюдение целевого ис-пользования бюджетных средств - осуществление платежей в соответствии с утвержденными по стать -ям бюджета лимитами, а также источником и размером поступлений денежных средств.
Для того чтобы оперативный контроль был полным, необходимо рассматривать каждую поступающую заявку на осуществление расчетов и определять, закладывалась ли она в план на этапе формирования бюджета и не превысит ли ее осуществление лимит по соответствующей статье бюджета. Для этой цели представляется удобным использование формы «Проверка платежей» (табл. 1).
В столбец 4 вносятся суммы заявок на осуществление платежей по соответствующим статьям бюджета. Отклонения, появляющиеся в столбце 5, позволяют определить, не выходит ли данный платеж за пределы лимита, установленного по соответствующей расходной статье.
В столбец 6 вносится и ежедневно обновляется фактическое исполнение БДДС с целью выявления неучтенных в заявках (выплаты по кассе) или безакцептных платежей (как правило, это могут быть комиссии, проценты за пользование заемными средствами, штрафы и т.п.), наличие которых сразу же отразится числовыми значениями в столбце 7. Для полного учета выплат денежных средств, неучтенные суммы, выявившиеся в столбце 7, доставляются в «проверку платежей нарастающим итогом» (столбец 4).
Таблица 1
Проверка платежей на основе БДДС
_(тыс. руЁ.)_
№ п/п Наименование показателя План Проверка платежей Отклонение от плана (всего) Факт нарастаю ниш итогом Проверка отклонении платежей
всего яесео всего п>ыс.ру5. всего■ % всеео ессгс
1 2 3 4 ¿=3-4. 5а=4/3*100 6 7=4-6
Остаток денежных средств на начало периода
Всего поступление денежных средств
А1 Поступление денежных средств от текущей деятельности
1.0 Поступление денежным средств по обычным операциям
1.1 Поступления от продаж основной продукции
1.2 Поступления от продаж прочей продукции и услуг
1.3 Погашение просроченной дебиторской задолженности
2.0 Другие поступления по текущей деятельности
В1 П< вступление денежных средств от инвестиц. деят-сти
1.0 Продажа O.K..
2.0 Продажа ценны» бумаг
3.0 Возврат фин. вложений и предоставлен, займов
4.0 Доходы по ценным бумагам и фин. вложениям
5.0 Другие поступления по инвест, деят-сти
С1 Поступление от финансовой деят-сти
1.0 Получение кредитов и займов
2.0 Поступления от эмиссии акций
3.0 Внутренние обороты по счетам
4.0 Курсовые разницы
5.0 Прочие поступления от финансовой деятельности
Всего выбытие денежных средств
А2 Выбытие денежных средств по текущем деятельности
1.0 Материальные затраты, в т.ч.
1.1 сырье и материалы на технологию
1.2' услуги производств. хар-ра сторон орг-ций
■1.3 энергообеспечение
1.4 другие поуупныа вспомогат материалы
1.5 прочие внепроизводсгпв. (коммерч.) расходы
1.6 прочие общезаводские (управпен.1 расходы
2.0 Расходы на персонал (зарплата+отчисления, пр.)
3.0 Процентные платежи по кредитам и займам
4.0 Платежи по налогам
5.0 Платежи по прочим операц. и внереализ. расходам
е.о Платежи по содержанию объектов соцсферы
7.0 Прочие за счет чистой прибыли
8.0 Другие выплаты по текущей деятельности
В2 Выбытие денежных средств по инвестиционной деят-сти
1.0 Приобретение ОС и НМА (нематериальных активов)
2.0 Приобретение ценных бумаг
3.0 Капитальное строительство
4.0 Реконстр. (модерниз.) и техперевосруж, -про-ва
5.0 Другие выплаты по инвестиционной деятельности
С2 Выбытие денежных средств по финансовой деятельности
1.0 Возврат кредитов праймов
2.0 Внутренние обороты по счетам
3.0 Выплата дивидендов
4.0 Погашение просроченной додыторской задолженности
5.0 Курсовые разницы
6.0 Прочие выплаты по финансовой деятельности
Итого поступления - выбытия
Остаток денежных средств на конец периода
Отметим, что превышение лимитов и осуществление незапланированных в данном бюджетном периоде платежей возможно лишь по распоряжению финансового или генерального директора. Однако возможно перераспределение (корректировка) плана расходов между различными статьями бюджета по
отдельно взятой службе или структурному подразделению. Такая корректировка, в свою очередь, должна находиться в соответствии со стратегией компании.
Оперативный контроль достаточно удобен для предприятий холдингового типа, поскольку дает воз-
можность управляющей компании в режиме on-line отслеживать движение денежных средств филиалов.
Итак, оперативный контроль платежей позволяет осуществить целевое использование денежных средств, удержать необоснованный рост затрат и сохранить необходимый уровень ликвидности предприятия. Однако оперативный контроль не обеспечивает менеджеров компании необходимой информацией о причинах превышения фактических расходов над плановыми и степени влияния данного события на деятельность предприятия.
Пожалуй, необходимым дополнением к оперативному контролю является контроль по факту, т.е. контроль по отклонениям.
Поскольку бюджет компании можно рассматривать как финансовый план действий по достижению заданного уровня прибыльности (рентабельности, доходности), то особое внимание следует уделить контролю затрат, что также возможно в процессе реализации метода контроля за отклонениями. Рассматриваемый метод можно определить цепочкой действий, представленной на рис. 1.
Если запланированным результатом деятельности предприятия выступает прибыль, то практическое применение данного метода удобнее проводить на основе БДР.
Рассмотрим следующий пример (табл. 2).
Поскольку в бюджетах обеспечена однородность данных (рубли, штуки, тонны), то выявление отклонений происходит постатейным сравнением фактических и плановых данных, причем по доходным статьям (поступления за продукцию, товары, услуги) расчет можно проводить как «факт - план», а по расходным -методом «план - факт». Основная идея здесь заключается в следующем: фактическое превышение доходов над плановыми дает положительное отклонение, поскольку данное отклонение положительно повлияло на финансовый результат компании. Однако уменьшение затрат на материалы относительно плановых показателей не всегда может иметь благоприятное последствие. В данном случае необходимо рассматривать причины, вызвавшие отклонение: возможно, сокращение затрат на материалы стало следствием уменьшения объема выполненных работ.
Сбор и постатейный анализ информации о фактических результатах по финансово-хозяйственной деятельности Выявление отклонений путем сравнения плановых и фактических показателей Оценка степени влияния отклонения на запланированный результат Выявление причины и характера отклонений
Принятие управ-
ленческих реше-
нии по снижению
Анализ отклонения степени отрица- Корректировка пла-
отклонений на запланир о ванный результат зации стратегии
Рис. 1. Схема метода контроля бюджета по отклонениям
Таблица 2
Контроль по отклонениям на основе бюджета доходов и расходов
N9 п/п Наименование показателя I In.>ч Факт Отклонение (НУб.) Отклонение <%) Удельным вес (%)
1 2 3 3 3 3 3
1.0 ДОХОДЫ ПО ОБЫЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 125 ООО 98 000 -27 000 -21,6% 88,5%
1.1 Поступления от продажи основной продукции 100 000 70 000 -30 000 30,0S 98,4%
1.2 Поступления от продажи прочей продукции 20 000 25 000 5 000 25,0% -16,4%
1.3 Поступления за услуги непромышленного производства 5 000 3 000 -2 000 -40,0% 6,6%
2.0 ПОЛНАЯ СЕБЕСТОИМОСТЬ ТОВАРНОЙ ПРОДУКЦИИ 65 000 68 500 -3 500 -5,4% 11,5%
2.1 Сырье и основные материалы 30 000 20 000 10 000 33,3% -32,8%
2.2 Энергообеспечение 10 000 15 000 -5 000 -50,0% 16,4%
2.3 Внепроизводственные (коммерческие) расходы 5 000 4 000 1 000 20,0% -3,3%
2.4 Общезаводские (управленческие) расходы 5 000 4 500 500 10,0% -1,6%
2.5 Расходы по персоналу 15 000 25 000 -10 000 -66,7% 32,8%
3.0 ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) ОТ ПРОДАЖ 60 000 29 500 -30 500 -50,8%
Для того чтобы оценить влияние отклонений на запланированный результат, необходимо рассчитать удельный вес отдельных статей.
Удельный вес конкретной статьи бюджета рас -счигывается следующим образом: удельный вес статьи 1 = отклонение факта по статье 1 от плана/откло нение по прибыли х на 100%.
Возвращаясь к рассматриваемому примеру, можно сделать следующие выводы: фактическая прибыль оказалась на 50,8% ниже запланированной, что на 88,5% обусловлено снижением продаж и на 11% -увеличением себестоимости продукции. На основе полученных данных руководство компании принимает меры по увеличению объемов реализации и снижению постоянных затрат (например, заработной платы).
Итак, контроль отклонений распространяется на уже свершившиеся действия и является контролем «по факту», в связи с чем не способен оперативно предотвратить события, приводящие к неблагоприятным последствиям. Однако в долгосрочной перспективе данный вид контроля не менее полезен, чем контроль платежей. Регулярное применение «контроля по факту» позволяет определить периодичность и характер отдельных отклонений, возникающих в месячных бюджетах, и на основе полученной информации принять управленческие решения, способствующие улучшению годовых показателей.
Таким образом, контроль по факту обеспечивает йр-менеджеров информацией, необходимой для проведения анализа финансового состояния компании.
Отметим, что анализировать стоит лишь те откло-нения, которые относятся к факторам внутренней среды компании и могут быть подвержены воздействию при внесении корректив в процесс работы предприятия, т.е. не стоит анализировать отклонения, обусловленные только внешними факторами (например, налоги, курсовые разницы и т.п.).
Перед тем как провести анализ исполнения бюджета, компании необходимо установить предел допустимых отклонений. Практический опыт современных промышленных предприятий позволяет ус -тановить такой предел на уровне 3-5%.
Итак, контроль исполнения бюджета предоставляет информацию, необходимую для анализа деятельности компании.
Среди российских промышленных предприятий наиболее распространены простые и эффективные методы анализа отклонений, такие как:
- ранжирование;
- факторный анализ;
- план- фак т анализ.
Ранжирование используется для сравнительного анализа ЦФО, структурных подразделений, отдельных бизнес-единиц и филиалов по статьям бюджета с целью выявления наиболее доходных/убыточных подразделений или направлений деятельности. Таким образом, ранжирование достаточно распространено среди промышленных предприятий холдингового типа.
Цель факторного анализа - выявить причину отклонений фактических показателей от запланированных в бюджете, определить степень их негативного
воздействия и разработать меры по их устранению. Иными словами, факторный анализ позволяет определить факторы, повлиявшие на изменение показателей.
Постоянное использование БДДС позволяет менеджерам осуществлять анализ деятельности организации по системе "плановые величины - фактические данные" и является действенным инструментом оперативного управления организацией. Этот вид анализа хозяйственной деятельности еще называют план-факт анализом, потому что при его проведении идет сравнение фактических и плановых данных и анализ отклонений фактических показателей от плановых по отчетному бюджетному периоду, в отличие, например, от бизнес-диагностики или финансового анализа, где фактические данные отчетного периода срав-ниваются с фактическими же данными базисных (прошлых) периодов.
План-факт анализ направлен на постатейное выявление причин отклонений. В ходе его проведения становится понятным, какие именно из показателей, бюджетных статей оказали значительное влияние на исполнение бюджета компании.
Регулярное сравнение плановых показателей с фактическими данными является важной задачей, решать которую сегодня приходится финансовым менеджерам. Причем план-факт анализ необходимо проводить и по операционным бюджетам компании.
Частые расхождения фактических финансовых результатов с запланированными могут вызвать неоднозначную реакцию акционеров и инвесторов. Ведь отчасти такие отклонения говорят о возможной потере компанией контроля над финансовой ситуацией.
По результатам, полученным в ходе план-факт анализа, руководство компании осуществляет соответствующие действия: выявляет причины, которые вызвали отклонения, отрицательно повлиявшие на деятельность предприятия, и принимает меры для их устранения, осуществляет корректировку планов и бюджетов подразделений компании на следующие плановые периоды в соответствии со стратегией компании.
При выборе мер по устранению отклонений, отрицательно влияющих на деятельность предприятия, необходимо просчитывать, чтобы сумма затрат на устранение отклонений не превышала выгоды, которая может быть получена в результате внесенных в бюджет корректив.
Кроме того, контроль по отклонениям обеспечивает информацией о деятельности компании, позволяющей применить такой инструмент управления, как SWOT-aнaлиз.
SWOT-aнaлиз дает возможность, во-первых, выделить направления, которые имеют наилучшие перспективы и определяют потенциал развития предприятия, и, во-вторых, сконцентрировать внимание на слабых сторонах и возможных угрозах с целью их предо твращения.
Итак, большинство управленческих решений, связанных с финансовой деятельностью, принимается в условиях нестабильной экономической ситуации, вызванной изменением факторов, оказывающих
влияние на его деятельность. Может наблюдаться значительное изменение состояния факторов, что в свою очередь сказывается на результатах выполнения бюджета и вызывает появление отклонений фак-тических значений показателей от плановых.
Контроль бюджета по отклонениям позволяет выявить причины возникших отклонений, учесть влияние соответствующих факторов в бюджетах будущих периодов и предотвратить или значительно уменьшить негативный эффект от их воздействия. Кроме того, создается информационная база, позволяющая проводить анализ и корректировать деятельность компании в соответствии с выбранной стратегией и под влиянием внешних воздействий.
Таким образом, функция контроля значительно повышает качество управления финансовыми потоками компании и повышает эффективность бюдже-
тирования, как инструмента управления финансовыми ресурсами промышленных предприятий.
ЛИТЕРАТУРА
1. Арен тин о П. Система контроля над финансовыми потокам и//Консультант. 2005. №21.
2. Контроллинг как инструмент управления предприятием/Под ред. Н.Г. Данилочкиной М.: Аудит, ЮНИГИ, 1999.
3. Хруцкии В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования. М.: Финансы и статистика, 2002.
4. Шембелъ Ю. Предсказать сегодня - значит улыбнуться завтра //Управление компанией. 2004. №11 (42).
И.Н. нови,
канд. геогр. наук, доцент кафедры менеджмента и государственного имуниципальногоуправления ТИУиЭ
МЕСТО КАДАСТРОВОГО АНАЛИЗА В УПРАВЛЕНИИ ЗЕМЕЛЬНЫМИ РЕСУРСАМИ: ОПЫТ ЮФО
В современных условиях экономических преобразований земля перестала восприниматься как средство производства и источник материальных благ, она становится объектом правоотношений и рыночного оборота. В этой связи земля приобрела новые приоритеты. Прежде всего, это уточнение налогооблагаемой базы и на этой основе повышение бюджетных доходов, привлечение инвестиций на рынок недвижимости, создание надежной системы обеспечения прав и гарантий земельных собственников, землепользователей и землевладельльцев.
Важное место здесь должно быть отведено совершенствованию системы управления земельными ресурсами на региональном уровне, которая базируется на трех основополагающих составных частях [3]:
- земельная политика как стратегическая основа регионально й политики;
- бюджетная налоговая политика как основа взаимодействия регионов с центром, а также экономической самостоятельности регионов и принятия тактических решений;
- политика приоритетов как основа для выработки направлений региональной политики (социальная, культурная, образовательная и др.). Ключевым аспектом реализации эффективного
управления на региональном уровне является совершенствование механизмов ведения земельного кадастра. Деятельность в сфере ведения кадастра объектов недвижимости невозможна без использования информации. При этом наибольшую практическую
значимость имеет информация, представленная в удобном для многократного использования систематизированном виде, т.е. в виде информационных ресурсов, таких как базы данных, цифровые карты и атласы, каталоги, справочники, архивные фонды и др.
Еще в августе 1996 г. Правительство Российской Федерации утвердило федеральную целевую программу «Создание автоматизированной системы ведения государственного земельного кадастра» (АС ГЗК). АС ГЗК создается в виде трехуровневой территориально распределенной структуры, сегменты которой развертываются в соответствии с организационным построением территориальных органов Гос-комзема России (в настоящее время Федеральное агентство кадастра объектов недвижимости), обеспечивающих ведение ГЗК на территории Российской Федерации, соответственно на федеральном, субъекта Федерации (кадастровый округ) и муниципальном (кадастровый район) уровнях [2].
Информационным фундаментом АС ГЗК России является уровень кадастрового района (муниципального образования). Совокупные сведения о земельных ресурсах, формируемые на данном уровне, должны обеспечить полное покрытие всей территории России. Формирование Единого государственного реестра земель (ЕГРЗ) на территории всех кадастровых районов (муниципальных образований) и кадастровых округов (субъектов РФ) дает возможность представить полную картину о землях России и их балансе по видам использования.
