CC BY
49
Рябцун В.В., Рябцун О.А. ©
1Д.э.н., профессор, зав.кафедрой «Экономики и управления»; 2старший преподаватель, кафедры «Экономики и управления», Технологический институт, Национальный исследовательский ядерный университет «Московский инженерно-физический институт»
ПОДГОТОВКА К РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ КЛАССА
НЕПРОФИЛЬНЫХ АКТИВОВ
Аннотация
Рассматриваются непрофильные активы предприятий Госкорпорации «Росатом». Авторами предложена методика разделения непрофильных активов на классы, в отношении которых требуются различные управленческие решения.
Ключевые слова: непрофильные активы, реструктуризация непрофильных активов, Государственная корпорация «Росатом».
Keywords: non-core assets, restructuring of non-core assets, State Corporation Rosatom.
Результат реструктуризации, в том числе непрофильных активов, зависит от того, насколько тщательно проработан план реструктуризации, так, например, Уланов В.Л. отмечает: «на исход повлияет именно основательность, с которой высшее управленческое звено подойдет к вопросу реструктуризации» [Ошибка: источник перёкрестной ссылки не найден]. Именно поэтому первым этапом реструктуризации предприятий должна являться разработка долгосрочной программы деятельности. Однако, существующие в литературе на сегодняшний день описания этапов реструктуризации предприятий [например, Ошибка: источник перёкрестной ссылки не найден,Ошибка: источник перёкрестной ссылки не найден,Ошибка: источник перёкрестной ссылки не найден] не включают в себя этот важнейший момент. Вместе с тем, только на основании сопоставления места активов в бизнес-процессах, определенных стратегией с существующими бизнес-процессами, можно выделить непрофильные активы, подлежащие реструктуризации. На Рис.1 представлены основные, наиболее значимые этапы реструктуризации непрофильных активов предприятий, входящих в структуру Госкорпорации «Росатом».
Таким образом, только после принятия долгосрочной программы деятельности можно приступать к разработке стратегии и концепции реструктуризации непрофильных активов. Эти документы в обязательном порядке должны включать в себя четко сформулированные цели и задачи реструктуризации, принципы формирования рабочей группы или групп, подробно описывать мероприятия, в том числе с указанием сроков и ответственных за их проведение. Поставленные цели должны быть максимально конкретизированы.
©Рябцун В.В., Рябцун О.А., 2012 г.
Этапы выявления непрофильных активов
1. Разработка долгосрочной стратегии деятельности предприятия 2. Разработка стратегии и концепции реструктуриз алии непрофильных активов 3. Составление перечня непрофильных активов, подлежащих реструктуризации
-
Этапы подготовки к реструктуризации
1. Опенка непрофильных активов 2. Выбор варианта реструктуризации с ПОМОЩЬЮ моделирования подразделения 3. Идентификация рисков реструктуриз алии иразрабгтка мер по их сокращению 4. Получение согласия Госкорпоралии «Росатом» за реструктуриз алию актив об 5. Подготовка непрофильных активов к реструктуриз алии
У
Этапы реструктуризации и оценки ее результатов
1. Осуществление реструктуриз алии 2. Опенка результатов реструктуризации по уровню достижения нелеЕых показ этелей 3. Выстраивание отношений с реструктуриров энными подразделениями
Рис. 1. Этапы реструктуризации непрофильных активов предприятий, входящих в
структуру Госкорпорации «Росатом»
Таким образом, профильность активов определяет долгосрочная стратегия развития предприятия. Для определения состава как профильных, так и непрофильных активов необходимо разработать индивидуальную карту бизнес-процессов предприятия на основе отраслевой цепочки создания стоимости [например, Ошибка: источник перёкрестной ссылки не найден], определенной долгосрочной стратегией развития. Это позволит охарактеризовать:
1. Размер ресурсов, вовлеченных в деятельность подразделений: человеческих, оборудования, производственных площадей, уровень их использования и степень ответственности.
2. Уровень самостоятельности подразделений, их конкурентоспособность на соответствующих рынках.
3. Глубину и частоту участия подразделений во внутрикорпоративных процессах.
4. Финансовые и экономические результаты деятельности подразделений.
На Рис.2 приведена первичная классификация активов на основании сравнения места активов в существующей модели бизнес-процессов и модели, определенной стратегией.
Полученные характеристики позволят определить степень соответствия модели бизнес-процесса, определенного стратегией развития предприятия, реально существующему бизнес-процессу предприятия, что позволит первично распределить активы в следующие группы:
1. Профильные активы, которые имеют критическое значение для реализации принятой стратегии деятельности.
2. Непрофильные активы, которые не только не имеют ключевого значения для реализации стратегии, но и уменьшают общую стоимость бизнеса. Прежде всего, в эту группу попадут «классические» непрофильные активы: столовые, гостиницы, детские сады, дома культуры и так далее. В эту же группу могут попасть и другие гражданские стратегически
Индикаторы модели
V
Результаты деятельности под]» и з дел ения
Использование ресурсов 1___ •Вовлечении ость ресурсов: человеческих, оборудования, площадей, • Уровень использования ресурсов, • Степень ответсвтьенноста за использование ресурсов. 1 J
с Само (тоятельно с тъ по др а? дел ения V_ 1 Л • Доля заказов основного производства, • Способность подразделения привлекать сторонние заказы, • Емкость рынка пр одукции подразделения.
Участие в о вну тр ик ор пор ати вных процессах V \ \ • Уровень интеграции в основную деятельность, •Частота обращений к подразделению, • Социальная значимость. 1 >
• Экономические и финансовые результаты деятельно ста,
• Потенциал подр аз деления,
• Вклад в повышение стоимости основного бизнеса.
I» \
Сравнение моделей
Стееенн соответствия
Распреде ление активов в с оответствии с результатами сопоставления места актива в действующих бизнес-процессах и бизнес-процессах, определенных стратегией
и.
Пррф^иллныые активвы
Неерроонильныыеактивыы
Последующая проверка на ерофилнностн
незначимые активы, режимные ограничения, на деятельность которых пагубно сказываются на их конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности.
3. Активы, которые могут быть впоследствии проверены на профильность [Ошибка: источник перёкрестной ссылки не найден]. В эту группу войдут вспомогательные активы, которые некоторые компании, в том числе Госкорпорация «Росатом», сегодня относят к профильным активам. Вместе с тем понятия «профильные» и «непрофильные» активы в большинстве компаний изменяются эволюционно. Поэтому активы, задействованные в выполнении вспомогательных процессов, которые, имеют некритичное значение для деятельности предприятия, либо приносят ему убытки в виду низкого уровня использования ресурсов, впоследствии могут быть отнесены к непрофильным активам, например, на основании экспертных оценок коллегиального органа управления соответствующего уровня
Проведенное нами исследование показало, что крупнейшие отечественные предприятия, владеющие непрофильными активами, разрабатывают собственные методики управлениями ими, в том числе и классификации активов [например, Ошибка: источник перёкрестной ссылки не найден, Ошибка: источник перёкрестной ссылки не найден]. Состав критериев классификации сильно отличается у различных компаний, зачастую в принятых классификаторах отсутствуют значимые критерии, например, открытый доступ к активам. Если имущественный комплекс расположен на промышленной территории, доступ к которой закрыт в силу режимных ограничений, то этот фактор весьма негативно скажется на конкурентоспособности реструктурированного актива, что, разумеется, следует учитывать при принятии решения о варианте реструктуризации.
В отношении предприятий ЗАТО, входящих в
структуру Госкорпорации «Росатом» может быть рекомендована следующая классификация непрофильных активов:
- Класс А - непрофильные активы, не имеющие значения для реализации стратегии предприятия, конкурентоспособные на рынке, приносящие прибыль;
- Класс Б - непрофильные активы, требующие существенных инвестиций -подлежат реструктуризации с целью привлечения сторонних инвесторов;
- Класс В - непрофильные активы, неконкурентоспособные на рынке, приносящие небольшой доход (убыток), в отношении которых требуются новые управленческие решения;
- Класс Г - социально-значимые непрофильные активы (упомянуты в коллективном договоре и/или целевых программах);
- Класс Д - активы, подлежащие передаче в муниципальную, либо государственную собственность;
- Класс Е - активы, имеющие низкую остаточную стоимость и/или не обладающие потенциалом для развития.
Предлагаемое разделение непрофильных активов на классы будет способствовать учету особенностей каждого из них при установке целевых показателей реструктуризации, при разработке детализированных проектов реструктуризации, при определении эффективности и результативности протекающих процессов. В отношении каждого выделенного класса непрофильных активов необходима разработка особых мероприятий по подготовке активов к реструктуризации.
Перечисленные положения потребовали разработки методики разделения непрофильных активов на описанные классы. Для этого был использован метод экспертных оценок, вся процедура разделения состоит из следующих шагов.
Шаг еервый. Введены критерии оценки классов непрофильных активов: уровень конкурентоспособности, рентабельности, потребность в инвестициях для повышения
эффективности функционирования, уровень управления подразделением, социальная значимость актива, а так же рыночная стоимость. Введенные критерии могут быть обоснованы следующими положениями:
1. Критерий стоимостная оценка необходим для определения цены вопроса, а так же для принятия решения о списании объекта. По усмотрению предприятия может применяться как учетная (остаточная) стоимость, так и рыночная, если на момент проведения классификации стоимость актива определенна независимым оценщиком.
2. Если подразделение конкурентоспособно на рынке, то можно рассматривать вариант полного его обособления от предприятия, в случае неконкурентоспособности актива, признанного непрофильным необходим комплекс мер, позволяющих повысить его конкурентную способность на соответствующем рынке до начала процедуры реструктуризации. В противном случае единственным заказчиком подразделения останется основное предприятие, которое в результате реструктуризации получит только удорожание поставляемой продукции и услуг.
3. Если для повышения эффективности функционирования подразделения, отнесенного к непрофильному, необходимы существенные инвестиции, то при выборе способа реструктуризации следует снять режимные ограничения и предоставить подразделению максимальную самостоятельность, позволяющую привлекать инвестиции со стороны. Если же подобное подразделение неконкурентоспособно на рынке, а основное предприятие имеет заинтересованность в его развитии, то имеет смысл осуществить инвестиции до начала реструктуризации. В случае наличия режимных ограничений, отрицательно влияющих на конкурентоспособность и инвестиционную привлекательность подразделения, подлежащего реструктуризации необходим комплекс мер, предполагающих снятие ограничений, вплоть до перенесения подразделения за периметр промышленной зоны. В случае, если это невозможно, не следует рассчитывать на существенное расширение объемов сторонних заказов.
4. Если рентабельность подразделения мала, необходим комплекс мероприятий, повышающих рентабельность. Если осуществление мероприятий комплекса не приведет к существенным изменениям, то основному предприятию имеет смысл искать альтернативных поставщиков. При принятии решения о реструктуризации нерентабельного подразделения следует оценить его социальную значимость. Объекты, подлежащие безвозмездной передаче в муниципальную собственность, как правило, характеризуются отрицательной рентабельностью, поскольку обладая социальной значимостью требуют существенных затрат на их содержание.
5. В случае если подразделение является социально-значимым, то до начала процедуры реструктуризации следует проработать вопрос о возможности его вывода из коллективного договора и/или целевых программ определенного уровня, оценить последствия подобного решения на территории присутствия, разработать комплекс возможных мер поддержки дочерней компании в переходный период.
6. Критерий уровень управления подразделением введен для оценки уровня использования имеющихся ресурсов: площадей, оборудования, персонала, степени раскрытия производственного и инновационного потенциала подразделения.
Шаг второй. Получены экспертные оценки каждого уровня критериев для всех рассматриваемых классов непрофильных активов. Эксперты оценивали уровень значимости критериев по 10 балльной шкале.
Средняя экспертная оценка рассчитывалась по формуле:
где п - количество экспертов;
Э! - экспертная оценка уровня критерия.
Средний вес каждого критерия был рассчитан по формуле:
(2)
Итоговая матрица весов по каждому классу приведена в Табл. 1. Таблица 1 - Итоговая матрица весов по классам непрофильных активов_
Критерии оценки Уровень критерия Классы непрос жльных активов
А Б В Г Д Е
Уровень конкурентоспособности подразделения Высокий 0,35 0,02 0,00 0,11 0,03 0,00
Низкий 0,00 0,10 0,21 0,02 0,00 0,11
Уровень рентабельности Высокий 0,26 0,04 0,00 0,00 0,00 0,00
Низкий 0,00 0,08 0,12 0,22 0,43 0,31
Потребность в инвестициях для повышения эффективности функционирования Высокая 0,02 0,40 0,01 0,00 0,04 0,00
Низкая 0,11 0,00 0,09 0,07 0,03 0,01
Уровень управления непрофильным подразделением Высокий 0,15 0,08 0,00 0,02 0,00 0,00
Низкий 0,00 0,14 0,43 0,08 0,13 0,10
Социальная значимость непрофильного актива Да 0,00 0,00 0,00 0,42 0,22 0,00
Нет 0,03 0,02 0,02 0,00 0,00 0,12
Рыночная стоимость непрофильного актива Высокая 0,08 0,13 0,13 0,04 0,02 0,00
Низкая 0,00 0,00 0,00 0,03 0,10 0,36
Итого 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
Шаг третий. Была дана оценка уровням критериев по непрофильным активам. Суммарный вес критериев оценки по каждому классу определили по формуле:
(3)
где к - номер класса;
В! - вес уровня критерия в к классе; п - число уровней критериев в к классе;
О! - логическая (1/0) оценка уровня критерия по принципу его значимости для каждого актива.
Принадлежность к определенному классу определялась соответственно максимальному значению суммарного веса критериев оценки. В случае наличия альтернативных вариантов требуется дополнительная оценка экспертами.
Шаг четвертый. Разработка плана мероприятий по подготовке непрофильного актива к реструктуризации в зависимости от его принадлежности к определенному классу непрофильных активов.
Методика была апробирована на примере непрофильных активов ФГУП «Комбинат «Электрохимприбор» (ЗАТО г.Лесного). Сводные значения суммарных весов критериев оценки для некоторых непрофильных активов предприятия приведены вТабл.2. Таблица 2 - Определение класса непрофильных активов__
Непрофильное подразделение Суммарный вес критериев оценки, % Класс непрофиль ного актива
А Б В Г Д Е
Изотопное производство 97,92 28,57 23,08 23,53 7,69 12,50 А
Производство дисков автомобильных и мотоциклетных колес 47,92 42,06 87,18 21,01 17,95 33,09 В
Механосборочное производство 54,17 75,40 36,75 7,56 5,98 22,79 Б
Литейное производство и деревообработка 56,94 38,89 77,78 52,10 63,25 52,94 В
Бывшее телевизионное производство 28,47 79,37 48,72 29,41 48,72 53,86 Б
Пищекомбинат 34,72 38,10 54,70 97,44 78,15 52,21 Г
Энергетический комплекс п.Чащавита 37,30 42,15 54,17 41,18 94,12 39,08 Д
Сооружения комплекса тепличного хозяйства 2,78 19,05 35,04 26,05 42,08 89,71 Е
В таблице проклассифицирован неполный перечень непрофильных активов предприятия. В целом плановые показатели хода реструктуризации ФГУП «Комбинат «Электрохимприбор» приведены на Рис.3.
6600
3600
191,5
200
150
100
50
У
0
2010
2015
2020
2010
2015
2020
Рис. 3 а - Численность персонала Рис. 3б - Производственная площадь
подразделений, выводимых из состава ЯОК, непрофильных активов, выводимых из
чел. состава ЯОК, тыс. м2
Рисунок 3 - Показатели хода реструктуризации ФГУП «Комбинат «Электрохимприбор» Таким образом, в результате реструктуризации непрофильных и обеспечивающих производств и служб производственная площадь сократится более чем на 190 тыс. м2, списочная численность - на 6600 человек. Подобная реструктуризация будет способствовать достижению нового облика предприятия ЯОК.
Разработанная методика может быть включена в концепцию реструктуризации непрофильных активов, поскольку отнесение непрофильного актива из общего перечня к определенному классу необходимо с целью проработки мероприятий по подготовке к
реструктуризации. Рекомендуемый план мероприятий по подготовке к реструктуризации для каждого класса непрофильных активов приведен в Табл.3.
Таблица 3 - Подготовка к реструктуризации в зависимости от класса непрофильных активов
Класс актива Мероприятия по подготовке актива к реструктуризации
Класс А - непрофильные активы, не имеющие значения для реализации стратегии предприятия, конкурентоспособные на рынке, приносящие прибыль 1. Разработка ТЭО, БП предусматривающих диверсификацию в синергичные направления. 2. Подготовка к возможной продаже/обособлению и получению инвестиционного дохода при удачных условиях на рынке.
Класс Б - непрофильные активы, требующие существенных инвестиций - подлежат реструктуризации с целью привлечения сторонних инвесторов 1. Проработка возможности переноса актива за пределы промышленной зоны с целью повышения вероятности привлечения сторонних инвесторов. 2. Разработка ТЭО, предусматривающего диверсификацию в синергичные направления с учетом повышения прозрачности и инвестиционной привлекательности. 3. Снижение зависимости от государственной поддержки.
Класс В - непрофильные активы, неконкурентоспособные на рынке, приносящие небольшой доход (убыток), в отношении которых требуются новые управленческие решения 1. Оценка текущих бизнес-процессов подразделений и разработка мероприятий по снижению себестоимости, повышению качества управления, повышению конкурентоспособности и снижению зависимости от государственной поддержки. 2. Разработка ТЭО, БП с учетом реализации запланированных мероприятий. 3. Подготовка к аутсорсингу/обособлению.
Класс Г - социально-значимые непрофильные активы (упомянуты в коллективном договоре и/или целевых программах) 1. Проработка возможности и оценка последствий вывода непрофильных активов из коллективного договора и/или целевых программ. 2. Мероприятия по снижению себестоимости выпускаемой продукции, оказываемых услуг. 3. Разработка ТЭО, БП с учетом снижения зависимости от государственной поддержки. 4. Подготовка к обособлению.
Класс Д- активы, подлежащие передаче в муниципальную, либо государственную собственность 1. Составление детализированного перечня передаваемого имущества. 2. Подготовка ТЭО необходимости передачи имущества в муниципальную/государственную собственность. 3. Проработка вопроса о возможномсофинансировании объектов в течение переходного периода (передача в муниципальную собственность)
Класс Е - активы, имеющие низкую остаточную стоимость 1. Обоснование необходимости ликвидации/ консервации активов.
Класс актива Мероприятия по подготовке актива к реструктуризации
и/или не обладающие потенциалом для развития 2. Минимизация потерь, в том числе за счет возможной реализации демонтированных конструкций.
Помимо перечисленных мероприятий необходима разъяснительная работа с членами трудовых коллективов о подготовке к предстоящим изменениям, переобучение и перепрофилирование работников, подготовка предложений по трудоустройству работников, которые будут сокращены в результате реструктуризации подразделений. Следует так же составить проект положения о конкурсном отборе руководящих работников подразделений, подлежащих реструктуризации, провести обучение и повышение квалификации руководящих работников.
Еще находясь на этапе подготовки к реструктуризации желательно сформировать позицию к методикам формирования себестоимости и ценообразования реструктурируемого подразделения. Кроме того следует сертифицировать систему менеджмента качества.
Перечень мероприятий, приведенный в таблице, может быть расширен с учетом выбора одного из альтернативных способов реструктуризации непрофильных подразделений. Иногда вариант реструктуризации однозначно определен, например, в случае безвозмездной передачи актива в муниципальную собственность, если инициатором выступает местная администрация, а у предприятия нет ни экономических, ни социальных, ни иных стимулов для сохранения объекта в своей собственности. Однако, чаще всего предприятию предстоит выбрать один из вариантов реструктуризации непрофильных активов, принципы подобного выбора должны так же быть определены концепцией реструктуризации непрофильных активов. Все возможные способы реструктуризации непрофильных активов описаны в Табл.4.
Таблица 4 - Возможные способы реструктуризации непрофильных активов
Способы реструктуризации, при которых сохраняется контроль над непрофильным активом Способы реструктуризации, при которых прекращается контроль над непрофильным активом
Развитие - развитие непрофильного актива путем реализации на его базе проектов, имеющих положительный экономический эффект, при этом возможно перепрофилирование актива Продажа - возмездное отчуждение непрофильного актива либо доли в праве собственности на непрофильный актив
Аренда - передача непрофильного актива во временное пользование за арендную плату Мена - возмездное отчуждение непрофильного актива либо доли в праве собственности на непрофильный актив в обмен на иное имущество
Обособление - учреждение нового юридического лица совместно с иными физическими и/или юридическими лицами либо без участия таковых Безвозмездная передача - безвозмездное отчуждение непрофильного актива в муниципальную, федеральную, либо субфедеральную собственность
Аутсорсинг - выделение непрофильного актива стороннему подрядчику, способствующее усилению прозрачности основных бизнес-процессов Ликвидация - ликвидация (разукомплектование, списание, уничтожение и т.д.) непрофильного актива, в том числе с возможной реализацией демонтированных
Способы реструктуризации, при которых сохраняется контроль над непрофильным активом Способы реструктуризации, при которых прекращается контроль над непрофильным активом
конструкций, ликвидация юридического лица
Передача в доверительное управление — предприятие передает непрофильное имущество доверительному управляющему, который управляет этим имуществом в интересах предприятия
Консервация - временное прекращение использования имущества, учитываемого на балансе предприятия
Курсивом в таблице выделены способы реструктуризации, которые допускаются «Регламентом о реструктуризации непрофильных имущественных комплексов, недвижимого имущества и акционерного капитала» Госкорпорации «Росатом».
В доверительное управление может быть передано непрофильное имущество только первого уровня компетенции. Имущество передается в ОАО «ЦентрАтом» для управления, повышения стоимости и последующей продажи.
Регламент не предусматривает такого способа реструктуризации, как передача на аутсорсинг, вместе с тем многими исследователями доказано, что аутсорсинг непрофильных активов является одним из наиболее эффективных способов реструктуризации. Так, например, Диких Ю.В. предлагает выделять непрофильные активы в дочерние организации, образовывать на их основе подрядные филиалы организации с последующим переводом на аутсорсинг, что будет способствовать достижению стратегических ориентиров реструктуризации [Ошибка: источник перёкрестной ссылки не найден]. Несколько организационных вариантов аутсорсинга непрофильных активов описывает и Крылатков П.П. [Ошибка: источник перёкрестной ссылки не найден].
Обособление непрофильного актива возможно так же с помощью следующих вариантов:
1. реорганизация в форме выделения, с передачей новому юридическому лицу соответствующего непрофильного актива;
2. реорганизация в форме разделения с передачей одному из новых юридических лиц соответствующего непрофильного актива;
3. передача непрофильного актива в оплату уставного капитала существующего юридического лица.
Продажа актива так же может быть осуществлена с помощью различных способов, например, продажа на аукционе с объявлением цены, или без объявления, продажа посредством публичного предложения.
Очевидно, что Регламент существенно ограничивает предприятия в выборе способа реструктуризации. Вместе с тем, Регламент допускает выбор иного способа реструктуризации, однако, решение об этом может быть принято только коллегиальным органом соответствующего уровня. Тем не менее, это значительно усложняет процедуру принятия решения о реструктуризации непрофильного актива. Поэтому Госкорпорации «Роастом» может быть рекомендовано расширение перечня допустимых способов реструктуризации непрофильных активов.
Предлагаемое разделение непрофильных активов на классы будет способствовать учету особенностей каждого из них при установке целевых показателей
реструктуризации, при разработке детализированных проектов реструктуризации, при определении эффективности и результативности протекающих процессов.
Литература
1. Уланов В.Л. Современные тенденции реструктуризации отечественных компаний // ЭКО. 2010. №10. С.136-145.
2. Спирчагов Г.С. Региональная специфика реструктуризации как институциональной формы трансформации отношений собственности // Вестник ТИСБИ [Электронный ресурс] URL: http://www.tisbi.net/science/vestnik/2010/issue2/Spir4agov.html (дата обращения 25.01.2012).
3. Чернецов Г. Применение методов управления проектами при реализации программ реструктуризации // Корпоративный менеджмент [Электронный ресурс] URL: http://www.cfin.ru/management/pm_in_restruct.shtml (дата обращения 25.01.2012).
4. Бондарь А.П. Этапы реструктуризации дифференцированного холдинга из малых и средних предприятий // Вестник Новосибирского государственного университета. Серия: Социально-экономические науки. 2007. Т. 7. № 1. С. 69-74.
5. Попов А.С. Гандзюк Е.В. Методы управления недвижимыми активами муниципальных образований // Имущественные отношения в РФ. - 2011. № 7. С. 28-43.
6. Методика отнесения активов к категории непрофильных ОАО «Элеватор» [Электронный ресурс] URL: http://www.oao-elevator.ru/ (дата обращения 12.04.2012).
7. Диких Ю.В. Механизм вывода непрофильных активов промышленных организаций на аутсорсинг // Вестник Самарского государственного экономического университета. 2011. №3. С. 18-21.
8. Крылатков П.П. Метод аутсорсинга и опыт выведения непрофильных активов в ОАО «Первоуральский новотрубный завод» // Вестник УрФУ. Серия экономика и управление. 2012. №2. С.47-57.
