CC BY
87
Секция
«ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ»
УДК 658.5
А. В. Антонова Научный руководитель - С. М. Самохвалова Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
ВНУТРИФИРМЕННЫЕ КОММУНИКАЦИИ КАК ИНСТРУМЕНТ КОНФЛИКТ-МЕНЕДЖМЕНТА
Ставится задача изучить роль внутрифирменных коммуникаций как эффективного инструмента конфликт-менеджмента. Автор рассматривает основные задачи, которые должна решать система внутрифирменных коммуникаций, ставит вопрос о постановке целей, которые должна достигать данная система и доказывает необходимость развития системы внутрифирменных коммуникаций.
В современном бизнесе выделяют следующие виды внутрифирменных коммуникаций: формальные и неформальные. Формальные (вертикальные) коммуникации подразумевают обмен информацией между руководством и сотрудниками или подчиненными, находящимися на разных уровнях в компании. В свою очередь, неформальные (горизонтальные) - между подразделениями одного уровня в иерархии организации [1].
Основной же целью управления коммуникациями внутри фирмы является достижение приверженности персонала компании, что требует эффективного обмена информацией. Соответственно внутрифирменные коммуникации призваны решать целый ряд задач: формирование корпоративной общности, поддержка и развитие корпоративной культуры, информационная поддержка управленческих решений, выявление управленческих и коммуникационных проблем внутри компании, мобилизация ресурсов сотрудников для решения корпоративных задач. Неправильная постановка задач, за которой следует неясность информации, возникновение слухов внутри фирмы, неправильное толкование ситуации, порождает серьезные межличностные и межгрупповые конфликты.
В соответствии с вышесказанным автор считает необходимым формирование внутрифирменной системы управления коммуникациями. Исходя из анализа существующего положения компании, особенностей групповой динамики, уровня и типов конфлик-
тов, типа корпоративной культуры можно определить основные направления внутрифирменного обучения. Здесь будут эффективны мотивирующие тренинги, тренинги командообразования, направленные на улучшение взаимодействия сотрудников, формирующие ответственность за принятие решений и за собственные действия, совершенствующие внутрифирменные коммуникации. Также можно активно включать сотрудников в организацию и проведение внутрикорпоративных мероприятий (праздников, презентаций, конференций) [2].
Исходя из выше сказанного, можно сделать вывод о том, что значением внутрифирменных коммуникаций в современном бизнесе пренебрегать не стоит. Сотрудникам необходимо владеть информацией и уметь ей пользоваться, ведь для облегчения достижения целей и сокращения числа конфликтов компании необходимы эффективные коммуникации.
Библиографические ссылки
1. Олейник Е. Азбука общения // HRMagazine. 2009. № 7 [Электронный ресурс]. URL: htpp://www.hrm.ua/article/azbuka_obshhenija.
2. Внутренний маркетинг персонала - лояльность руководителя и мотивация сотрудников [Электронный ресурс]. URL: htpp://www.new-marketing.ru/articles/14/.
© Антонова А. В., 2013
УДК 669.713.7
Д. Д. Аюрзанайн, С. А. Архипенко Научный руководитель - С. М. Самохвалова Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
ПОЧЕМУ АУТСТАФФИНГ ВОСТРЕБОВАН НА РЫНКЕ?
Изучены теоретические основы аутстаффинга, проведен анализ развитости аутстаффинговых услуг на рынке.
Руководители отечественных и иностранных ком- рес к аутстаффингу после дефолта 1998 года, когда паний, работающих в России, стали проявлять инте- практически всем пришлось сокращать расходы на
Секция «Инновационные технологии управления персоналом»
содержание штатных сотрудников. Довольно скоро выяснилось, что многочисленный штат - отнюдь не обязательное условие полноценного развития компании. С тех пор спрос на аутстаффинг неизменно растет.
Прежде чем перейти к проблеме, обозначим понятие аутстаффинга. Ои^^йше - выведение персонала за штат компании и оформление его в штат агентства, при этом сотрудники остаются работать на прежнем месте и выполняют прежние функции, а агентство юридически становится работодателем.
Специалист начинает сомневаться, когда узнает, что ему придется работать по схеме аутстаффинга. И он задается вопросами, будет ли востребован этот опыт в его будущей карьере, насколько он будет полезен, какие льготы он будет получать, насколько грамотно будет соблюдено трудовое законодательство и т. д. Здесь необходимо отметить, что специалист будет оформлен в штат компании-аутстаффера, хотя трудиться будет на благо совершенно различных компаний.
Применение аутстаффинга в России это ряд психологических проблем, касающихся менталитета русского человека, проблемы возникают при переводе работников в штат кадрового агентства. Русскому человеку необходимо чувствовать принадлежность к какой-либо группе, в частности быть частью компании. Не совсем ещё понятно для нас: как можно работать в организации, потом быть переведённым в другую компанию (в КА), но продолжать ходить работать на прежнее место.
С одной стороны, компания-аутстаффер берет на себя полную юридическую ответственность за персонал, включая ведение кадрового делопроизводства и бухгалтерии, выплату заработной платы, налогов, социальное и медицинское страхование, оформление отпусков, командировок, премий и т. д. Выведенные за штат сотрудники продолжают работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности, но обязанности работодателя по отношению к ним выполняет компания-провайдер. С другой стороны, реализация аутстафф-проектов затруднена в связи с трудностями, возникающие с законодательством. В частности, заключение трудового договора подразумевает возникновение взаимных прав и обязанностей у работника и компании-провайдера, но не у работника и компании-заказчика. Оформление же аутстаффинга с помощью гражданско-правового договора лишает работника гарантий и компенсаций, предусмотренных Трудовым кодексом РФ, права на ежегодный оплачиваемый отпуск и т. п. В рамках кадрового делопроизводства и российского законодательства сотрудники фирмы-провайдера считаются прикомандированными к фирме-заказчику.
Правовая основа аутстаффинга плохо урегулирована. Договор аутстаффинга не поименован в Гражданском законодательстве Российской Федерации. Одним из возможных вариантов заключения договора аутстаффинга является договор возмездного оказания услуг. Суды подтверждают правомерность заключения такого рода договоров и рассматривают их как разновидность договора возмездного оказания услуг.
В целях минимизации рисков возникновения спора с налоговыми органами - обязательно каждый этап договора оказания услуг по предоставлению персонала сопровождать надлежаще оформленными документами.
Однако для специалистов существует преимущество такой работы - это прекрасная возможность получить интересный разноплановый опыт работы в области специализации, разумеется. Это так же оптимальный вариант для специалистов, не терпящих рутины в повседневной деятельности. Каждый новый проект предоставляет возможность получить навыки взаимодействия с разными руководителями и коллегами, навыки оперативного погружения в суть проекта и развитие профессиональных навыков. Такой опыт будет непременно оценен в компании, которая захочет взять специалиста в постоянный штат.
Главное преимущество, которое аутстаффинг дает компании, - сокращение прямых затрат, влияющих на себестоимость производимого продукта. Зарплата как раз относится к категории прямых затрат, и если вы, воспользовавшись аутстаффингом, отнесете эти затраты к другой статье расходов (финансирование услуги), то себестоимость снизится автоматически. Также огромным плюсом в пользовании аутстаффин-га служит постоянная бесперебойная работа. Своим сотрудникам на производстве работодатель обязан предоставлять ежегодный отпуск, больничный, а также какие-либо «отгулы» по различным субъективным причинам, именно тогда, когда компания необходима в данном сотруднике-специалисте. Сотрудники агентства работают постоянно, можно подменить одного специалиста другим и оперативно выполнить запросы работодателя. Есть у аутстаффинга и другие плюсы. Во-первых, топ-менеджмент компании, продолжая непосредственно руководить сотрудниками, освобождается от административной и финансовой рутины (нет нужды рассчитывать зарплату, общаться с профсоюзами, решать трудовые споры и т. д.). Во-вторых, снижаются юридические риски, связанные с выплатами компенсаций при увольнении сотрудников. Кроме того, у отдела по работе с персоналом появляется дополнительное время для освоения и внедрения новейших методик обучения сотрудников и управления кадрами. Наконец, за счет оптимизации системы управления компания получает возможность увеличить сотрудникам заработную плату и бонусы [1].
Некоторые провайдеры предлагают сотрудникам компании-заказчика собственную систему бонусов -медицинскую страховку, оплату мобильного телефона и т. д. Причем за счет того, что у провайдера в штате сотни сотрудников, страховщики и мобильные операторы предоставляют им свои услуги на гораздо более выгодных условиях, чем, к примеру, небольшим компаниям.
Бывает, компании переводят на аутстаффинг весь штат, кроме генерального директора и главного бухгалтера. Чем же это облегчает процесс? Это уменьшает нагрузки, нет необходимости вести кадровую документацию, заполнять табели учета рабочего времени, книги учета трудовых книжек и другие документы и процедуры, связанные с кадровым делопроизводством. Все в свои руки берет компания-провайдер. Тру-
Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Социально-экономические и гуманитарные науки
довая инспекция, миграционные службы и другие проверяющие органы не имеют права штрафовать вас за нарушения, связанные с кадровыми, миграционными и налоговыми вопросами по персоналу [2].
Можно сказать, что аутстаффинг в России повторяет путь развития этой услуги на Западе. Уже сейчас многие рекрутинговые компании увеличивают долю аутстаффинга в своем бизнесе. В первую очередь этому способствуют стабилизация и рост экономики в стране, увеличение доли западных компаний на рынке. Эксперты прогнозируют неизбежный дальнейший рост спроса на услуги аутстаффинговых компаний, в
первую очередь небольших, ориентированных на конкретного клиента, способных предложить гибкую ценовую политику, конфиденциальность и доказавших свой профессионализм.
Библиографические ссылки
1. URL: http://hrm.ru/db/hrm/28DD550DC4F07ED5 C32576B0005494B9/print.html.
2. URL: http://www.klerk.ru/law/articles/175854/.
© Аюрзанайн Д. Д., Архипенко С. А., 2013
УДК 658.5
И. А. Дмитриев, А. А. Кошина Научный руководитель - С. М. Самохвалова Сибирский' государственный" аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
ПРОБЛЕМЫ И АКТУАЛЬНОСТЬ СОЗДАНИЯ КОМАНД ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ
Представлены сущность, факторы и этапы формирования команд топ-менеджеров в организациях.
С точки зрения управленческой ответственности топ-менеджеры - это менеджеры, которые отвечают за развитие организации в целом и имеют право самостоятельного распоряжения ее ресурсами в рамках своей зоны ответственности.
В недавно проведенном исследовании международной практики управления отмечаются черты работы топ-менеджеров: 1) бюджет (определенная доля оборота), которым топ-менеджер может распоряжаться, не отчитываясь, и 2) описание в контракте обязательств топ-менеджера (через цели и показатели) и обязательств корпорации по поддержке его основных функций (через объем выделяемых ресурсов) [1].
В российской практике понятие «топ-менеджер» используется по-разному, - в некоторых компаниях к топ-менеджменту причисляют руководителей не только первых двух уровней, но и третьего уровня, отвечающих за деятельность частей компании, - например, директоров региональных филиалов, департаментов или отделов, входящих в крупные управления и т. д.
В практике управления компаниями более успешно работают не отдельные личности, а команды, состоящие из нескольких людей - владельцев компаний или наемных менеджеров.
Существуют различные типы команд, такие как: «соло» (характерен один лидер (владелец или наемный менеджер), который ведет за собой подчиненных); «триумвиратов» (совместное руководство осуществляют три лидера: провидец, исполнители и миротворец) и «дуэт» (два лидера, взаимодействующие на основе профессионального и психологического дополнения друг друга) [2].
По нашему мнению, в России наиболее целесообразно создавать команды типа «соло» и «дуэт», так как есть вероятность, что в команде «триумвиратов» двое могут объединиться против третьего, с целью захвата власти и расширения территории влияния.
Следует обратить внимание на сложности, которые могут возникнуть при подборе команды топ-менеджеров
Термин «команда» применительно к людям в бизнесе вошел в наш язык относительно недавно - в середине 1980-ых годов. Долгое время в том же значении использовалось слово «коллектив» (а точнее «трудовой коллектив»). Сегодня мы отчетливо слышим разницу между словами «командный» и «коллективный».
Команда - это больше, чем коллектив, это, так сказать, «коллектив +». На поиск (или создание) этого «плюса» и направлено большинство усилий по улучшению командного взаимодействия.
В каких случаях задача улучшения работы в команде стоит наиболее остро?
Формирование команды «с нуля» (подбирается новая команда).
Смена части команды (при слияниях, объединениях, крупных кадровых перестановках).
Серьезный неуспех (в т.ч. переживание последствий глобального экономического кризиса) или, наоборот, успех.
Вот несколько шагов, которые помогут решить задачу улучшения взаимодействия в команде [3]:
Шаг 1. Согласуйте образ результата (прежде чем браться за эту задачу, нужно как можно более четко сформулировать образ).
При оценке эффективности командного взаимодействия мы рекомендуем ориентироваться на следующие критерии: единое понимание целей; развитая коммуникация; решения должны приниматься взвешенно и вовремя; согласованные правила командной работы; четкое распределение ролей в команде; команда успешно выходит из конфликтных ситуаций.
Шаг 2. Спланируйте усилия
При построении команды мы рекомендуем придерживаться следующей последовательности дейст-
