CC BY
54
Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Социально-экономические и гуманитарные науки
довая инспекция, миграционные службы и другие проверяющие органы не имеют права штрафовать вас за нарушения, связанные с кадровыми, миграционными и налоговыми вопросами по персоналу [2].
Можно сказать, что аутстаффинг в России повторяет путь развития этой услуги на Западе. Уже сейчас многие рекрутинговые компании увеличивают долю аутстаффинга в своем бизнесе. В первую очередь этому способствуют стабилизация и рост экономики в стране, увеличение доли западных компаний на рынке. Эксперты прогнозируют неизбежный дальнейший рост спроса на услуги аутстаффинговых компаний, в
первую очередь небольших, ориентированных на конкретного клиента, способных предложить гибкую ценовую политику, конфиденциальность и доказавших свой профессионализм.
Библиографические ссылки
1. URL: http://hrm.ru/db/hrm/28DD550DC4F07ED5 C32576B0005494B9/print.html.
2. URL: http://www.klerk.ru/law/articles/175854/.
© Аюрзанайн Д. Д., Архипенко С. А., 2013
УДК 658.5
И. А. Дмитриев, А. А. Кошина Научный руководитель - С. М. Самохвалова Сибирский' государственный" аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
ПРОБЛЕМЫ И АКТУАЛЬНОСТЬ СОЗДАНИЯ КОМАНД ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ
Представлены сущность, факторы и этапы формирования команд топ-менеджеров в организациях.
С точки зрения управленческой ответственности топ-менеджеры - это менеджеры, которые отвечают за развитие организации в целом и имеют право самостоятельного распоряжения ее ресурсами в рамках своей зоны ответственности.
В недавно проведенном исследовании международной практики управления отмечаются черты работы топ-менеджеров: 1) бюджет (определенная доля оборота), которым топ-менеджер может распоряжаться, не отчитываясь, и 2) описание в контракте обязательств топ-менеджера (через цели и показатели) и обязательств корпорации по поддержке его основных функций (через объем выделяемых ресурсов) [1].
В российской практике понятие «топ-менеджер» используется по-разному, - в некоторых компаниях к топ-менеджменту причисляют руководителей не только первых двух уровней, но и третьего уровня, отвечающих за деятельность частей компании, - например, директоров региональных филиалов, департаментов или отделов, входящих в крупные управления и т. д.
В практике управления компаниями более успешно работают не отдельные личности, а команды, состоящие из нескольких людей - владельцев компаний или наемных менеджеров.
Существуют различные типы команд, такие как: «соло» (характерен один лидер (владелец или наемный менеджер), который ведет за собой подчиненных); «триумвиратов» (совместное руководство осуществляют три лидера: провидец, исполнители и миротворец) и «дуэт» (два лидера, взаимодействующие на основе профессионального и психологического дополнения друг друга) [2].
По нашему мнению, в России наиболее целесообразно создавать команды типа «соло» и «дуэт», так как есть вероятность, что в команде «триумвиратов» двое могут объединиться против третьего, с целью захвата власти и расширения территории влияния.
Следует обратить внимание на сложности, которые могут возникнуть при подборе команды топ-менеджеров
Термин «команда» применительно к людям в бизнесе вошел в наш язык относительно недавно - в середине 1980-ых годов. Долгое время в том же значении использовалось слово «коллектив» (а точнее «трудовой коллектив»). Сегодня мы отчетливо слышим разницу между словами «командный» и «коллективный».
Команда - это больше, чем коллектив, это, так сказать, «коллектив +». На поиск (или создание) этого «плюса» и направлено большинство усилий по улучшению командного взаимодействия.
В каких случаях задача улучшения работы в команде стоит наиболее остро?
Формирование команды «с нуля» (подбирается новая команда).
Смена части команды (при слияниях, объединениях, крупных кадровых перестановках).
Серьезный неуспех (в т.ч. переживание последствий глобального экономического кризиса) или, наоборот, успех.
Вот несколько шагов, которые помогут решить задачу улучшения взаимодействия в команде [3]:
Шаг 1. Согласуйте образ результата (прежде чем браться за эту задачу, нужно как можно более четко сформулировать образ).
При оценке эффективности командного взаимодействия мы рекомендуем ориентироваться на следующие критерии: единое понимание целей; развитая коммуникация; решения должны приниматься взвешенно и вовремя; согласованные правила командной работы; четкое распределение ролей в команде; команда успешно выходит из конфликтных ситуаций.
Шаг 2. Спланируйте усилия
При построении команды мы рекомендуем придерживаться следующей последовательности дейст-
Секция «Инновационные технологии управления персоналом»
вий: в первую очередь договориться о целях, способах коммуникации и принятия решений, на следующем шаге согласовать и закрепить правила командной работы, и в качестве заключительного «аккорда» — помочь людям развить навыки, которые позволят эти цели и правила реализовать.
Шаг 3. Создайте программу действий Работа по построению команды может осуществляться двумя способами:
Через специальные мероприятия, которые могут быть как коллективными (командообразующие сессии, конференции и т.п.), так и индивидуальными (например, коучинг).
Шаг 4. Транслируйте правила вниз При работе команды топ-менеджеров, необходимо позаботиться о трансляции новых принципов команд-
ного взаимодействия вниз по вертикальной структуре. Руководитель должен стремиться к тому, чтобы его подчиненные в своей деятельности ориентировались на те же принципы командной работы, что и члены топ-команды.
Шаг 5. Распределите роли
От правильного распределения ролей в команде зависит успех компании.
Библиографические ссылки
1. URL: http://www.elitarium.ru.
2. URL: http://www.pro-personal.ru.
3. URL: http://www.rbp.ru.
© Дмитриев И. А., Кошина А. А., 2013
УДК 669.713.7
Е. В. Конева, В. О. Иванова Научный руководитель - С. М. Самохвалова Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ АНАЛИЗА РИСКОВ ПРИ ПОДБОРЕ ПЕРСОНАЛА
Подобранный персонал и назначенные исполнители должны по своим личностным качествам как можно точнее соответствовать требованиям, предъявляемым к той или иной должности, к тому или иному порученному делу. Предпринимателю рекомендуется при решении задачи подбора персонала учитывать как индивидуальные доминанты риска (ИДР)отдельных претендентов, так и допустимую степень организационного риска для всей фирмы. Для того чтобы учесть цели деятельности субъектов в организации, оценку ИДР необходимо проводить для двух составляющих, условно названных «персональный» и «деловой» риск.
Практикам бизнеса давно понятно, что разные люди имеют различную склонность к риску. Некоторые любят риск, внутренне стремятся к нему. Таких - не более нескольких процентов от дееспособного населения. Большинство же людей уклоняются от рисков. Среди них некоторые готовы к проведению расчетов оптимизации рисков, а другие - воспринимают эту работу как вещь совершенно бесполезную [1]. Немного людей, которые вовсе не выносят риска. Подобранный персонал и назначенные исполнители должны по своим личностным качествам как можно точнее соответствовать требованиям, предъявляемым к той или иной должности, к тому или иному порученному делу. Например, брокер или менеджер по продажам просто по должности обязан быть рисковым. А вот главный бухгалтер - совсем наоборот: должен быть совершенно не склонен к риску. Большое значение имеет то, насколько каждый субъект лично склонен или не склонен к риску. Это обстоятельство назовем индивидуальной доминантой риска (ИДР).
Рассмотрим простую методику оценки ИДР, а затем распространим полученные результаты на оценку степени организационного риска фирмы. Предпринимателю рекомендуется при решении задачи подбора персонала учитывать как индивидуальные доминанты риска отдельных претендентов, так и допустимую степень организационного риска для всей фирмы. Для того чтобы учесть обе указанные нами цели деятель-
ности субъектов в организации, оценку ИДР будем проводить для двух составляющих, условно названных «персональный» и «деловой» риск. «Персональный риск» - это и отношение к расходованию дефицитных ресурсов в надежде улучшить свое нынешнее положение, и взгляды на возможность наступления неблагоприятных событий в будущем, и стремление получать пусть не очень большой, но зато - гарантированный доход вместо того, чтобы рисковать последним, что есть, и многое другое. «Деловой риск» -это способность рационально мыслить, понимая, например, что невозможно получить существенную прибыль, не занимаясь инновациями, не вкладывая деньги в, так сказать, «сомнительные проекты», не защищая свой бизнес от конкурентов, даже ценой блефа или некоторого нарушения «общепринятых норм» и т. п. Что касается оценки степени организационного риска фирмы, то под ним будем понимать последствия конкретной расстановки индивидов по должностям, а также последствия неизбежных трений между персоналом и руководством, между отдельными лицами внутри персонала, а также последствия несоответствия индивида занимаемой должности [2].
Какие критерии «персональной» рискованности можно предложить? Прежде всего, целесообразно использовать размер доли имущества, которая может быть вложена в рискованный проект. Однако при этом многое будет зависеть от размера выгоды. Тогда
