CC BY
37
УДК 334.02 JEL: G30; L21; L29; M20
ПЕРСПЕКТИВИ ВПРОВАДЖЕННЯ KANBAN В УПРАВЛ1ННЯ Б1ЗНЕСОМ В1ТЧИЗНЯНИХ
СУБ'6КТ1В ГОСПОДАРЮВАННЯ
®2019 ПЕРИТ I. О.
УДК 334.02
JEL: G30; L21; L29; M20
Перит I. О. Перспективи впровадження Kanban в управлшня 6i3HecoM в^чизняних cy6'cKTiB господарювання
Метою cmammi е вивчення перспектив застосування заруб'жного досв'ду Kanban в управлшш втчизняним б'знесом. У xodi проведеного дост-дження об(рунтовано теоретико-концептуальну сутшсть управлшня б'внесом за методом Kanban. Проанал'зовано, уточнено та структуровано властивостi, принципи, складовi елементи та правила Kanban-управлшня пiдприемницькою д'яльтстю. Проведено аналз використання клаав об-слуговування та засоб'в в'вуалваци шформацИв управлшш б'внесом за Kanban. Розглянуто класифiкацiю витрат i показнит ефективностi управ-л'тня пiдприемницькою д'тльтстю суб'ект'в господарювання згiдно з Kanban. На основ'! результат'¡в проведеного дослдження наведено авторське визначення термша Kanban, а також вид'шено ряд позитивних i негативних характеристик управл'тня за цим методом. Акцентовано увагу на доцiльностi застосування методу Kanban в управл'тт пiдприемницькою Ыяльшстю втчизняних суб'ект'в господарювання будь-якого напрямку Ыяльност'и Запропоновано штегрувати додатков'> шдикатори визначення та дотримання дедлайтв виробництва ^ннош!за Kanban. Зауважено, що для управлшня штелектуальними активами б'знесу використання методу Kanban варто поеднувати iз цнностями Lean та Agile. Наукова цн-тсть досл'дження полягае у спрямуванш результат!в роботи на виршення проблеми пошуку концептiв ефективного управлшня тдприемницькою Ыяльшстю в УкраЫ, що зможезабезпечити гнучксть iпiдвищення фшансовихрезультат!в б'знесу та зростання економши в цмому. Ключов'! слова:управлшня, б'знес, тдприемець, б'внес-процес, Kanban. DOI:
Рис.: 8. Ббл.: 9.
Перит 1рина Олегiвна - здобувач, кафедра м'жнародного туризму i готельного &знесу, Тернотльський нацональний економiчний ушверситет
(вул. Льв'вська, 11, Терноп'шь, 46020, Украш)
E-mail: [email protected]
ORCID: https://orcid.org/0000-0002-6925-6755
УДК 334.02 JEL: G30; L21; L29; M20
Перит И. О. Перспективы внедрения Kanban в управление бизнесом отечественных субъектов хозяйствования
Целью статьи является изучение перспектив применения зарубежного опыта Kanban в управлении отечественным бизнесом. В ходе проведенного исследования обоснована теоретико-концептуальная сущность управления бизнесом по методу Kanban. Проанализированы, уточнены и структурированы свойства, принципы, составные элементы и правила Kanban-управления предпринимательской деятельностью. Проведен анализ использования классов обслуживания и средств визуализации информации в управлении бизнесом по Kanban. Рассмотрена классификация расходов и показателей эффективности управления предпринимательской деятельностью субъектов хозяйствования согласно Kanban. На основе результатов проведенного исследования представлено авторское определение термина Kanban, а также выделен ряд положительных и отрицательных характеристик управления по этому методу. Акцентировано внимание на целесообразности применения метода Kanban в управлении предпринимательской деятельностью отечественных субъектов хозяйствования любого направления деятельности. Предложено интегрировать дополнительные индикаторы определения и соблюдения дедлайнов производства ценности по Kanban. Отмечено, что для управления интеллектуальными активами бизнеса использование метода Kanban стоит сочетать с ценностями Lean и Agile. Научная ценность исследования заключается в направлении результатов работы на решение проблемы поиска концептов эффективного управления предпринимательской деятельностью в Украине, что сможет обеспечить гибкость и повышение финансовых результатов бизнеса и рост экономики в целом. Ключевые слова: управление, бизнес, предприниматель, бизнес-процесс, Kanban. Рис.: 8. Библ.: 9.
Перит Ирина Олеговна - соискатель, кафедра международного туризма и гостиничного бизнеса, Тернопольский национальный экономический университет (ул. Львовская, 11, Тернополь, 46020, Украина) E-mail: [email protected] ORCID: https://orcid.org/0000-0002-6925-6755
UDC 334.02 JEL: G30; L21; L29; M20 Peryt I. 0. The Prospects of Introduction of Kanban into the Business Management of the Domestic Economic Entities
The article is aimed at exploring the prospects of applying the foreign experience of Kanban in the management of domestic business. The study substantiates the theoretical-conceptual essence of business management using the Kanban method. The properties, principles, constituent elements and rules of the Kanban management of business activities are analyzed, emendated and structured. An analysis on the use of service classes and the information visualization tools in the Kanban business management is carried out. A classification of costs and performance indicators of business management of economic entities according to Kanban is considered. Upon the results of the study, the author's own definition of the term Kanban is presented, and a number of positive and negative characteristics of management using this method are highlighted. The emphasis is on the feasibility of applying the Kanban method in the management of business activities of domestic economic entities of any kind. It is proposed to integrate additional indicators of determination and compliance with the deadlines of production value according to Kanban. It is specified that to manage the intellectual assets of the business, the use of the Kanban method should be combined with the values of Lean and Agile. The scientific value of the study consists in the direction of the results of the research towards solving the problem of finding concepts for the efficient business management in Ukraine, which will be able to provide flexibility and improve financial results of the business and the growth of the economy as a whole.
Keywords: management, business, entrepreneur, business process, Kanban. Fig.: 8. Bibl.: 9.
Peryt Iryna 0. - Applicant, Department of International Tourism and Hotel Business, Ternopil National Economic University (11 Lvivska Str., 46020, Ukraine)
E-mail: [email protected]
ORCID: https://orcid.org/0000-0002-6925-6755
Вумовах сучасно'1 eKOHOMÎKM важливими по-казниками ефективного 6i3Hecy е rHy4KicTb та прибутковшть, що досягаються шляхом пере-осмислення концепцiй та методiв управлшня 6i3He-сом. Сьогоднi левова частка вичизняних сyб'ектiв господарювання надають перевагу традицшним консервативним стилям ведення бiзнесy, а бyдь-якi нововведення сприймаються в основному критично. Внаслiдок цього стримуеться розвиток бiзнесy. Тому виникае необх^шсть впровадження нових, альтер-нативних методiв yправлiння пiдприемницькою дд-яльнiстю суб'екйв господарювання, якi б дозволили вивести шдприемщв i економiкy загалом на яшсно новий рiвень розвитку. Тут варто звернути увагу на концепцИ та методи управлшня бiзнесом, що активно використовуються у свиювому економiчномy серед-овищi. Одним iз таких методiв е Kanban.
Вагомий внесок у досл^дження теоретичних i практичних аспекпв впровадження Kanban в бiзнес-yправлiння здiйснили такi наyковцi, як Д. Андерсон, Д. Грш, Х. Кшберг, Р. П1хер, М. Скарш та iншi. Аналь зуючи наyковi напрацювання авторiв, варто акценту-вати увагу на локальному вивченш ними сфер засто-сування Kanban, де в основному йдеться про 1Т-сферу та виробничу дiяльнiсть пiдприемств. Наyковi працi вiтчизняних авторiв Х. М. Дзюбинсько'1 та М. В. Ша-шино'1 свiдчать про поверхневе вивчення Kanban-методу лише в контекста використання його окремих концеппв. Варто зауважити, що бкьшшть авторiв, що посилаються у сво!х працях на Kanban, не розкрива-ють його сутност та yнiверсальностi використання в будь-якому напрямку дiяльностi, тому даний напря-мок вимагае подальших дослдджень.
Метою статтi е дослiдження перспектив за-стосування iнновацiй зарyбiжного досвку Kanban-yправлiння у вiтчизняномy бiзнесi.
Kanban (Кан-бан - з японсько'1 «сигнальна дошка») - це методолопя еволюцiйного покрокового по-кращення бiзнес-процесy, яка зародилася в компани' «Corbis» у 2006-2008 рр. i продовжувала розвиватися в ширших колах.
Метод Kanban зарекомендував себе виключно з позитивного боку в таких зарyбiжних компанiях-гi-гантах, як «Toyota», «Motorola», «Microsoft», «Nokia», «General Motors», «Massey-Ferguson», «Renault». У вичизняному просторi цей метод впровадили в управлшня бiзнесом такi компанИ, як ЗАТ «Чумак», «Львiвська полiтехнiка», ЗАТ «АВК», «Торговий дiм «Харкiвський жиркомбiнат», «Торговий дiм «Львiв-ський жиркомбiнат», «Сан 1нтербрю Украша», «Шс-сан Мотор Украша», «Криворiзький завод гiрничого обладнання» тощо [1].
Таïтi Оно, один iз засновникiв виробничо'1 сис-теми Toyota, говорив, що «Два основш принципи ви-робництва Toyota - це «точно в строк» i автоматиза-щя за участю людини, або автономiзацiя. Для управлшня системою використовуеться шструмент - це i е Kanban» [2; 3, с. 17].
Практик i науковець Девк Андерсон трактуе Kanban як «...метод еволюцшних змш, що викорис-товуе тягнучу систему Kanban («буфер - барабан -мотузка» Е. Голдратта), вiзуалiзацiю та iншi шстру-менти для каталiзацiï впровадження кей бережливого виробництва» [4, с. 11].
^nban базуеться на трьох основних моделях: теорiя обмеження систем, Lean та рiзновиду моделей зниження варiативностi [4, с. 196]. Кожна з цих моделей удосконалення детально дослкжувалася та розроблялася у вкповкнш галузi знань. У кожнш з них присутнiй свш стиль уявлень про теорiю безпе-рервного вдосконалення.
Tеорiя обмеження систем (ТОС) була розро-блена Елiяху Голдраттом i опублшована впер-ше в бiзнес-романi «Мета» у 1984 р. та е мето-дологiею менеджменту, в основi яко'1 лежить визна-чення ключового обмеження системи та управлшня ним для ефективносп системи в щлому. Одне з клю-чових понять - обмеження, фактори, як визначають межу результапв системи. Залежно в1д системи набiр обмежень може коливатися, однак чико можна видь лити такi: обмеження потужностi, обмеження ринку, часовi обмеження, обмеження парадигми, обмеження вкдку продаж, а також фiзичнi та полiтичнi обмеження [5]. У рамках ТОС науковцем розроблено метод п'яти кроив для оптимального усунення об-межень, а саме:
f визначити обмеження («пляшкове горлечко»); f вирiшити, як максимально використати це
обмеження системи; f пiдпорядкувати всi iншi складовi системи рь
шенню за кроком 2; f лшвкувати обмеження; f уникати шерцИ, визначити наступне обмеження та запустити процес заново [4, с. 198-199]. Також у рамках ТОС автор описуе метод «буфер - барабан - мотузка» (ББМ). Суть ББМ така: розкрити детальний план-графк роби1 для обмеження (барабан); створити захисний буфер, що запобкае простоям через обмеження (буфер); оргашзувати мехашзм своечасно'1 передачi робгг у виробництво (мотузка) [6]. У впровадженш мехашзму ББМ е також i прихований шдтекст: продаж i виробництво -це процеси, що в^дбуваються у двох самодостатшх системах. Вкдк продажiв може передавати новi за-мовлення у виробництво, навиь коли немае вiльних ресурсiв - фактично обмеженням е ринок, i виробництво мае шдпорядкувати свою роботу вкповкно до цього обмеження.
На першому крощ органiзацiя повинна виявити «пляшкове горлечко» (затримуючий процес) у лан-цюжку конкретного бiзнес-процесу. За другим кроком визначаеться його пропускна здатшсть, яка по-рiвнюеться з фактичними обставинами, та обираеть-ся оптимальний шлях виршення проблеми. Третш
крок передбачае реалiзацiю на практицi гдей другого кроку. Якщо «пляшкове горлечко» працюе на повну потужнiсть та не забезпечуе очгкувано! пропускно! здатностг, на четвертому кроцi використовуються розширення обмежень. П'ятий крок фактично е кро-ком очiкування, на якому необхгдно взяти паузу для стабшзаци змiн та визначення наступного «пляшко-вого горлечка» у бiзнес-процесах.
Lean-управлшня - це орiентована на ринкове середовище концепцiя, яка спрямована на побудову оптимальних бiзнес-процесiв та дозволяе прийняти й адаптувати в шдприемницькш дiяльностi як Agile-методи, так i iншi методологи гнучкого управлгння. Lean-управлiння базуеться на таких основних принципах та цгнностях: лгквгдацгя втрат, посилене на-вчання, прийняття ргшення якомога пгзнгше, доставка цгнностей якомога рангше, незалежнгсть команд, цшсшсть, контроль загального стану.
Використання концепцГ! Lean-управлшня передбачае наявнгсть варгативного мислення - розу-мГння рГзницГ мГж спектром вГдповГдальностГ та можливими правами, Гншими словами, - розвиток на основг установок. Це спосгб ведення бгзнесу, коли «...команда може опрацювати одразу кГлька варгантгв його розвитку, щоб поргвняти !х i вибрати оптималь-ний» [7, с. 586]. А Kanban дозволяе реалгзувати всг ас-пекти ощадливого пгдходу i дае гнструменти для опти-мгзацГ! одержувано! цшностг, оск1льки зосереджуеться не тГл.ьки на усуненнг втрат, а й на управлшш потоком.
Також складовою Kanban, на яку варто звернути увагу, е система Демгнга та концепцгя «шгсть сигм». Цикл, або система Демгнга (англ. Deming Cycle - коло якостг) - це постгйне коло регулювання вдоскона-лення продукту та виробничих процесгв, оптимгзацГ! окремих одиниць Г об'ектгв. Це коло називають також циклом PDCA (Plan - Do - Check - Act): планування -здгйснення - перевгрка - втГлення в життя. PDCA гласить, що за допомогою постшних перевгрок до, шд час г пгсля виконання бгзнес-процесу та за допомогою безперервного аудиту можна виявити слабкг мгсця в процесах пГдприемств.
Згодом у США на основг гдей У. Демгнга з'явилася ще одна концепцГя - «шгсть сигм». Вона зародилася в «Motorola», але широку популярнгсть отримала за-вдяки компани «General Electric». КонцепцГя «шгсть сигм» використовуе статистичний контроль процесгв для визначення варгацш зг звичайними та спецгальни-ми причинами. На наступному еташ вона застосовуе процеси гз системи Демгнга, щоб виключити варгаци з особливими причинами на глибинному рГвнГ та пе-решкодити !х повторному виникненню, а потГм ско-ротити число варгацгй зг звичайними причинами, щоб зробити процеси бГльш передбачуваними [4, с. 201].
Оскгльки Kanban використовуе где! Демгнга та забезпечуе шструментарш та прозоргсть, необхгднг для розгляду варгативностг та li наслгдкгв, вгн може
бути використаний для запуску як програми вдоско-налення, засновано! на кайдзен (з японсько! - «по-стiйне вдосконалення»), так i програми, що використовуе концепцгю «шгсть сигм». Фактично Kanban пгд-вищуе рiвень соцiального капiталу всерединi бгзнес-команд, зростання довiри, заохочуе спгльш iнновацГi, пропонуе ргшення проблем, внаслгдок чого розвива-еться культура кайдзен.
Укультург кайдзен всг спгвробгтники надГле-нг повноваженнями, вгльно дгють на власний розсуд, самооргангзовуються для виконання завдань, дискутують про проблеми та варганти !х ви-ргшення, експериментують, запроваджують шноваци задля вдосконалення процесгв г загально! продуктивности Як зазначае Д. Андерсон, «...кайдзен передбачае високий ргвень сшвпращ й атмосферу колеггаль-ностг, коли кожен працгвник ставить продуктивнгсть команди та компани в цглому вище власних резуль-татгв. Культура кайдзен зосереджена на системному мисленнг навгть при впровадженнг незначних локаль-них полгпшень, оскгльки вони пгдвищують загаль-ну продуктивнгсть» [4, с. 62]. Найкраще демонструе переваги кайдзен корпоративна культура компанг! «Toyota», де участь сшвробгтникгв у шновацшних процесах досягае майже 100%.
Д. Андерсон говорить, що «.Kanban - це пгд-хгд, який сприяе змгнам, оптимгзуючи бгзнес-проце-си. Головне на початку використання Kanban - вне-сення мгнгмальних змгн у робочий процес. Потргбно протистояти спокусг повнгстю перебудувати робочий потгк, переглянути штатний розклад, ролг, вгдповг-дальнгсть г конкретнг робочг методи. Усе, що впли-вае на самооцгнку, професгйну гордгсть та его членгв команди, спгвробгтникгв компанг! та зацгкавлених осгб, мае залишитися незмгнним. Змгни мають бути спрямованг на кглькгсть незавершених завдань г точки взаемодг! гз сусгдами вище г нижче за ланцюжком створення цгнностг. Тому потргбно разом гз командою створити схему гснуючого ланцюжка створення щнностг...» [4, с. 72].
Принципи адаптацг! Kanban у нових органгзацг-ях зображено на рис. 1.
«.Kanban - метод, покликаний звести до мгнг-муму первинний вплив змгн г знизити опгр. Перехгд на Kanban повинен змгнити культуру компани та до-помогти !й подорослгшати. Якщо перехгд проводиться правильно, то органгзацгя буде охоче приймати та впроваджувати змгни, що приведе до вдосконалення процесгв.Доведено, що оргашзаци, якг досягли такого високого ргвня в управлшш змгнами, можуть перейти на Agile-методи, наприклад Scrum, швидше г легше, нгж менш зрглг компани» [4, с. 63].
Також Kanban, як г будь-який гнший метод, пе-редбачае набгр правил [4, с. 21], провгвши аналгз яких, варто акцентувати увагу на !х унгверсальностг для будь-якого напрямку дгяльностг (рис. 2).
Koнцeнmpaцiя нa якocmi - yпpaвлiння якктю нa ocнoвi пoедняння тpaдицiйниx i гнyчкиx пiдxoдiв, викopиcтaння cпiльнoгo aнaлiзy тa пpoeктyвaння бiзнec-пpoцeciв, зacтocyвaння шaблoнiв тa iнcтpyмeнтiв cтaтиcтичнoгo тa динaмiчннoгo aнaлiзy
Знuжeння ^b^cmi нeзaвepшeнux зaвдaнь - змeншeння зaвдaнь, щo oпpaцьoвyютьcя, тa кiлькocтi poбoти нaд пoмилкaми минyлиx пepioдiв пщвищуе пpoпycкнy здaтнicть тa пoтoчнy якicть poбoти бiзнec-кoмaнд
4acmipeлiзu - cкopoчeння нeзaвepшeниx зaвдaнь пщвищуе якicть i дaе мoжливicть чacтiшe випycкaти виcoкoякicний пpoдyкт, a тaкoж змщнюе дoвipy кoмaндaми cтвopeння лaнцюгa цiннocтi тa зaмoвникaми
Бaлaнc вuмoг i nponycrnoï cnpoмoжнocmi - кoмaндa чи oкpeмий cпiвpoбiтник cai^ocr^o визнaчaють тeмп пpиpocтy тa швидкicть викoнaння нoвиx зaвдaнь, a тягнyчa cиcтeмa дoзвoляe дocягти бaлaнcy мiж нaвaнтaжeнням i пpoпycкнoю здaтнicтю. Пpи дocягнeння бaлaнcy виниле peзepв вiльнoгo чacy, який cпpямoвyетьcя нa caмoвдocкoнaлeння тa нaлaгoджeння кoмyнiкaцiй
Пpiopumuзaцiя - якicнa poзcтaнoвкa пpiopитeтiв мaкcимiзyе виpoбничy пoтyжнicть бiзнecy. Лишe пicля тoгo, як 6удуть пpoйдeнi пepшi тpи пункти, aдмiнicтpaцiÏ бiзнecy вapтo пepeключaтиcя нa poзcтaнoвкy пpiopiтeтiв тa oптимiзaцiю цiннocтi, щo випycкaетьcя
Бopomьбaз джepeлaмu вapiamuвнocmi для noлinшeння nepeдбaчyвaнocmi. Bapiaтивнicть пpизвoдить дo вeликoÏ кiлькocтi нeзaвepшeниx зaвдaнь тa знaчнoгo тepмiнy Ïx викoнaння. Для того, щoб зpoзyмiти джepeлa виникнeння pизикiв, aдмiнicтpaцiÏ бiзнecy пoтpiбнo вoлoдiти знaннями в гaлyзi cтaтиcтичнoгo кoнтpoлю пpoцeciв i тeopiÏ мacoвoгo oбcлyгoвyвaння
Рис. 1. Пpинципи впpoвадження Kanban в opram3a^qx
Джеpелo: авторська розробка.
Пpoцecи yнiкaльнi для кoжнoгo бiзнecy
Бiзнec-пpoцecи (кaдeнцiÏ') нe зв'язaнi ^epa^i/^M циклoм
Poбoчий гpaфiк визнaчaeтьcя вapтicтю зaтpимки
Oптимiзaцiя пocтaвки цiннocтi чepeз клacи oбcлyгoвyвaння
Упpaвлiння pизикaми бaзyeтьcя нa eмкocтi виpoбничoÏ cиcтeми
Eкcпepимeнти тa iннoвaцiÏ'
Упpaвлiння зa ктьккними пoкaзникaми
Bipycнe впpoвaджeння мeтoдy в opгaнiзaцiÏ'
Злиття нeвeликиx кoмaнд в едиы тpyдoвi цeнтpи
Рис. 2. Пpавила Kanban
Джеpелo: авторська розробка.
Q_ <
<
О ш
КапЬап як метод е iнструментом для переходу до бережливого виробництва з використанням адаптивно! системи, яка передбачае набiр умов та правил, котрi потрiбнi для впровадження комплексно! адаптивно! штеграцшно! поведшки з метою створення в оргашзаци навичок бережливого виробництва. КапЬап передбачае п'ять основних властивостей, яю зображено на рис. 3.
6. Розподк потужност залежно в1д завантажен-ня - застосування обмежень у «плаваючих» колонках КапЬап-дошки для чергових завдань.
7. Анатомiя карток. Кожна картка робочого процесу повинна мктити мiнiмально достатню ш-формацiю для його розумшня. Iнформацiя на них мае сприяти робот витягуючо! системи та допомагати людям приймати шдивкуальш рiшення про черго-
Рис. 3. Властивостi КапЬап
Джерело: авторська розробка.
Вкповддно до наукових напрацювань щодо методу КапЬап можна видкити такi основш його еле-менти:
1. Визначення стартово! та фiнiшно'! точок вь зуалiзацГ! процесу, а також точок взаемодГ! з вище-i нижчестоящими об'ектами за ланцюжком створення цшность Бiзнесу зазвичай варто починати з переходу на вiзуалiзацiю за допомогою карток i обме-ження кiлькостi незавершених завдань i переговорiв з приводу нових способiв взаемодГ! iз безпосереднiми партнерами за ланцюжком створення цшность
2. Визначення тишв робiт i обмежень. Основш типи роби, якi використовуе КапЬап, можуть бути такЬ вимога, функщя, користувацька iсторiя, сцена-рiй, запит змш, дефект продукту, пiдтримка, рефак-торинг, пропозицГ! щодо полiпшення, блок-проблема тощо. До кожного з цих тишв роби1 бiзнес може вста-новлювати обмеження на кiлькiсть незавершених завдань (буфер).
3. Побудова стши карток - КапЬап-дошки, за допомогою яко! моделюеться робочий процес, стан функцш та !х делегування.
4. Використання буферiв та !х вiзуалiзацiя на KaпЬaп-дошцi. 1снуе два шдходи: дов1льне встанов-лення буферiв та додавання за потреби додаткових у процеа дiяльностi; буферизацiя кожного етапу дь яльностi зi зменшенням розмiрiв або скасуванням окремих буферiв у процесi дiяльностi.
5. Аналiз завантаження - проведення ккьшсно-го аналiзу показникiв кожного типу роби1 на основi особистого досвiду.
вшть нових завдань. Iнформацiя на картщ групуеться за типом роботи або за класом обслуговування, на-зву завдання записують в середиш, дату надходження картки в систему - внизу лiворуч, дедлайн виконання - знизу праворуч. Це служить двом цкям: дозволяе встановити порядок черги для стандартних клаав обслуговування та дае можливкть членам команди бачити, сккьки часу пройшло з моменту отримання завдання. Мета використання таких карток полягае в тому, щоб надати членам команди достатньо повно-важень i забезпечити прозоркть процеав, цiлей i завдань проекту та даних про ризики.
8. Система управлшня завданнями - електрон-ний ресурс для фксаци завдань та !х статусностi.
9. Визначення меж входу та виходу - використання стiкерiв рiзного кольору для кентифкаци роботи над ккькома паралельними процесами на KaпЬaп-дошцi.
10. Обробка невпорядкованих дш - метод роботи з видами дшльносп, яю не повиннi виконуватися в чиго визначеному порядку, i вибiр способу !х моделю-вання та вiзуалiзацi!. Згiдно з таким методом можливе використання двох стратегш: перша - виокремлення таких процеав у КапЬап-дошщ в единий стовбець або горизонталь, друга - моделювати таю роботи анало-пчно до виконання паралельних процеав.
11. Вiзуaльний контроль та витягування - коли команда виршуе, який елемент витягнути для роботи, вибiр робиться на пiдстaвi доступно! вiзуaльно! iнформaцi!, тако! як тип одиницi роботи, клас обслуговування, дедлайн (якщо вш е) i термiн.
12. Щоденш стендапи - Kanban передбачае в1д-мiнний вiд Agile формат проведення таких 3ycTpi4e^ Увага зосереджуеться на обговоренш робочого потоку, а основний акцент робиться на блокуючих еле-ментах.
13. Постстендапи - зyстрiчi сшвробинишв до трьох оаб стосовно обговорення додаткових питань шсля щоденного стендапу. У великих компашях постстендапи можуть виливатися в мiтинги Scrum-типу. Команди чисельнiстю до шести оаб спкьно працю-ють над завданням, проводять короткi збори, щоб ско-ординувати сво! зусилля на поточний робочий день. Цкавою е в^дмшшсть цих двох методологш: у Scrum спочатку зyстрiчаються невелию команди, а потiм кожна з них посилае делегата на зyстрiч глобального рiвня, щоб скоординувати програму або великий проект; у Kanban - спочатку проводиться велика нарада глобального рiвня, а пойм - локальне обговорення.
14. Зyстрiч для заповнення черг - проводиться iз залученням групи бiзнес-представникiв або влас-нишв продукту з регулярними штервалами, цiллю яко! е побудова вх^дно! черги Kanban-системи в лан-цюжок цiнностi, систему або проект.
15. Зyстрiч для планування поставок - проводиться для планування подальшо! дiяльностi оргаш-заци.
16. Трiаж - процес виявлення помилок, як по-виннi бути усунеш (а також черговостi !х усунення), та помилок, що залишаться i можуть пiти у вироб-ництво. Зпдно з Kanban е сенс проводити трiаж всiх помилок, однак бкьш ефективно його застосовувати до беклогу, наприклад виключаючи iз нього завдання, яким бмьше 6 мкящв.
17. Aналiз журналу проблем i ескалацiя наверх. Коли бiзнес-процес або робочi одиницi в системi Kanban сповкьнюються, вони отримують вiдповiднy позначку, i створюеться запис про робочу проблему. Ця проблема залишаеться в^дкритою, поки трyднощi не будуть виршеш Aналiз вiдкритих проблем, необ-х^дний для прискорення ходу роботи та !х оперативного монiторингy адмШстращею бiзнесy.
18. Стiкер-представники. Якщо сшвробйник виконуе роботу вiддалено (не присутнш в офiсi), для того, щоб актyалiзyвати його роботу на Kanban-дошцi, вибираеться представник, якому делегуються в^дпов^ш повноваження.
У Kanban широко використовуеться каденщя -поняття, яке визначае ритм подш певного типу. Ви-значення прiоритетiв, поставка, ретроспективи та поди, що повторюються, можуть мати власну каден-щю [4, с. 52]. У Agile-методах каденцiя досягаеться через групування iтерацiй у спршти довжиною вiд одного до чотирьох тижшв, метою яких е шдтримка стiйкого ритму протiкання бiзнес-процесiв. На початку кожно! йераци визначаеться обсяг робiт (беклог), проводяться аналiз, планування, а потiм уже, власно, виробництво цшносй, перевiрка та рефакторинг. 1те-
рацiя передбачае обов'язковий випуск готового продукту та проведення ретроспективи, суть яко! полягае в обговоренш потенцшних модифшацш виробничих процеав. З iншого боку, Kanban позбавляеться вiд об-межених у час iтерацiй та розсинхронiзовyе процеси розстановки прюритейв, виробництва та постачан-ня. Каденцiя для кожного процесу зазвичай встанов-люеться i коригуеться природним чином, однак не виключаеться використання «регулярно! каденцй». Фактично Kanban використовуе «принципи машфес-ту гнучко! розробки», але намагаеться уникати штучного встановлення тимчасових рамок для завдань.
Kanban широко використовуе на практищ WIP-лiмiти для робочих завдань, якi мають вста-новлюватися як середня юльшсть елементiв на однy-двi особи або команду, що працюе над единим процесом. Односторонне призначення 'ШР^мтв може викликати стресовi ситуаци всерединi команд. Тому вони мають бути узгоджеш iз зацiкавленими особами з шших пiдроздiлiв i вищого керiвництва на основi загального консенсусу. Лiмiти для черги по-виннi бути досить невеликими - зазвичай такими, щоб амортизувати природну варiативнiсть у розмiрi елеменйв i тривалостi завдань. Фактично 'ШР^ми' е обмеженням для конкретного буфера та призна-чаеться емшрично. Немае чiтко регламентованого правила встановлення ТР^мтв. Зазвичай це ем-шрично-шновацшний процес - установка параметра в^дпов^дно до особливостей бiзнесy. Не варто вико-ристовувати надто великi або одиничш WIP-лiмiти, адже такий шдх^ може дезорiентyвати процеси.
Для вiзyалiзацii будь-якого робочого потоку (бiзнес-процесy) Kanban використовуе спещальш дошки. Kanban-дошка вiдрiзняеться вiд дошки завдань Scrum тим, що мштить лише основш робочi елементи без розбивки на завдання, а новий елемент може на-дiйти в чергу до виконання в будь-який момент без обмежень [8, с. 47]. Колонки Kanban-дошки можуть бути довмьш Також використовуються обмежен-ня на завдання в кожнш колонщ (ТР^ми). WIP-лiмiти е способом мошторингу проблемних д1лянок бiзнесy та оперативного !х усунення без громiздкого накопичення. Найкраще коли бiзнес iндивiдyально буде розробляти шдив^уальну Kanban-дошку, вихо-дячи з вiзyалiзацii та особливостей потреб та бiзнес-процесiв. На рис. 4 показано приклад простого варь анта Kanban-дошки.
Як видно з рис. 4, у графi «На перевiрцi», яка в^пов^ае за накопичення виконаних завдань до перевiрки менеджером, установлено лiмiт «3». Коли завдань на перевiрцi буде максимальна шльшсть, тобто рiвна WIP-лiмiтy, менеджер зобов'язаний !х обов'язково опрацювати. Iншi завдання на перевiр-ку не передаються, навиъ якщо вони виконанi, поки менеджер не опрацюе поточш Такий тдйд дозволяе зробити процеси оргашзованими та уникнути хаосу.
Заплановано □
□
Рис. 4. КапЬап-дошка простого типу з установленим WIP^iMiTOM
Джерело: авторська розробка.
Це ефективно тому, що цикл прийомки завдань менеджером i змiни, внесенi командою, «...знаходяться в петлi зворотного зв'язку» [4].
КапЬап-дошки, залежно вiд бiзнес-процесу, можуть бути також складних тишв та мiстити: «пла-вaльнi дорiжки» для кожного iз видiв робгг, паралель-нi процеси, якi вiзуaльно видiляються стiкерaми рiз-них кольорiв, iндивiдуaльнi WIP-лiмiти, шдив1дуаль-ний нaбiр даних на картках, «кошик» для неактуаль-них завдань тощо. Приклад КапЬап-дошки складного типу для !Т-процеав зображено на рис. 5.
У типовому управлшш бiзнес-процесaми ршен-ня приймаються на пiдстaвi трьох стримуючих фaкторiв: обсягу, розкладу та бюджету. Шсля певного етапу оцiнки та планування видмяеться бюджет на залучення ресурсiв, потiм визначаеться обсяг вимог i дедлайни.
Agile-упрaвлiння не окреслюе повшстю чiтких рамок: загальний обсяг i дата зaкiнчення робiт ви-значаються приблизно. Нерiдко зaздaлегiдь обумов-люють бюджет (середньомiсячнi зарплати), щоб залу-чити до роботи фжсоваш ресурси. Agile-комaндa дiе
г
BxiflHa черга
30 . Обслуговування
Запити на 3MiHy фyнкцiонaлy 70
Джерело: авторська розробка.
г
Aнaлiз
f л
о
I
ш
-L
О
Ш
V /
ю о и
го О
И >
□
□
V_
□
□
\ Г
Розробка
о
Si
с N
о
I
ш
т
о
^
ш
ч /
□
□
□
□
Готово до релiзy
□
□
□ □
□ □
Рис. 5. КапЬап-дошка складного типу
Як бачимо, КапЬап-дошка дозволяе зрозумiти, де знаходяться нерiвномiрностi та проблеми бiзнес-процесу, а також допомагае управляти щоденним потоком завдань за допомогою 'ШР^мтв.
Також КапЬап передбачае використання класш обслуговування як iнструменту оптимiзaцi! задоволеност клiентiв. Кожен клас мае нaбiр правил упрaвлiння, а завдання з найбкьш ризикових - оцiнюються та фшсуються в часових рамках. Класи обслуговування дають можлившть членам команди повноваження для самооргашзаци та звкьняють час керiвництвa для того, щоб сконцентруватися на про-цесi, а не на щоденнш плинностi. Для кожного класу обслуговування використовуються «плавальш до-рiжки» на KaпЬaп-дошцi, для кожно! з яких задаеться свш WIP-лiмiт. Особливостi под1лу бiзнес-процесiв чи окремих завдань на класи обслуговування з чиким набором правил зображено на рис. 6.
Гтеративно з використанням коротких, обмежених за часом ггерацш (або спрштгв) тривалгстю вгд одного до чотирьох тижнГв. На початку кожно! з цих Гтера-цгй проводять оцгнку та планування. Якщо бгзнес не може виконати зобов'язання в строк, то збГльшують-ся обсяги, але дедлайн залишаеться незмгнним.
Kanban передбачае гнший тип управлгння. Вгн не бере зобов'язань, заснованих на чомусь невизна-ченому. Класичний варгант Kanbаn передбачае угоду про регулярнГ поставки високоякГсного продукту -наприклад, кожнг два тижнг. Зовшшшм зацгкавле-ним особам пропонуеться повна прозорГсть робо-чого процесу г, за бажанням, вгзуалгзацгя щоденного прогресу.
Будь-який бгзнес - напрям, пов'язаний гз ви-тратами. Kanban видгляе так основнг види витрат, як: операцшш, координацшш та «помилкове» наванта-ження (Failure Load) [4, с. 219], характеристику яких вгзуально продемонстровано на рис. 7.
• використання бтих карток на КапЬап-дошф; Класи \ • виконання лише одного прискореного завдання одночасно;
пщвищеноТ ) • прискорен завдання беруться в роботу в першу чергу; поСтавкИ I • формування резерву робочого часу для прискорених запи^в;
• позаплановий випуск заради виконання прискореного завдання
Класи з ф1ксованою датою
використання фюлетових карток на КапЬап-дошф; фксування дедлайну, за який потр1бно виконати завдання; завдання анал1зуються, оцшюються, за необхщносп розбиваються на менш1 та передаються в чергу до виконання залежно в1д установленого дедлайну; елементи класу повинн стввщноситися з WIP-лiмiтом; якщо е ризик зриву термшу, завданню присвоюеться клас прискореноТ поставки
• використання жовтих карток на КапЬап-дошф;
• витягування до виконання завдань такого класу
• вщбуваеться за методом ПРО;
• оцшка таких роб^ не проводиться, а самi роботи можуть розбиватися на етапи з окремими процесами реалiзацiТ;
• вщсуты чiткi термши виконання
використання зелених карток на КапЬап-дошф; • не оцiнюються, не встановлюеться дедлайн, виконуються в останню чергу та в хаотичнш послщовносп
Рис. 6. Подш бiзнес-процесiв на класи обслуговування зпдно з КапЬап Джерело: авторська розробка.
Tрадицiйнi методи управлшня функцiонують «...на основi теоретичного припущення, що все можна помiряти, органiзувати та передбачити, використовуючи як базу облжу статистику та середш значення, нехтуючи трендами i змшами, тому кризи +
е неочкуваш та викликають здивування» [9, с. 26]. А суть КапЬап полягае в тому, що його втручання в ланцюжок створення цшносп, робочi функци та сфе-ри вГдповгдальностГ, а також викликанi ним змши по- +
виннi бути мШмальними. Разом iз тим змiнюеться взаемодiя команди з партнерами - зовшшшми защ-кавленими особами. Саме тому в КапЬап використо-вуються вгдмшш вiд традицiйних i гнучких пiдходiв +
до управлiння бiзнесом показники звГтностГ [4, с. 148], основш з яких наведено на рис. 8. +
На основi проведеного дослГдження можна видь лити ряд позитивних характеристик методу КапЬап: +
+ е ефективним засобом для обмеження кГль-
костi невиконаних завдань; +
+ дозволяе досягти балансу мiж завантаженням
команд та 1х пропускною здатнiстю; + оптимiзуе рiвень виробничих запасiв i витрат +
на 1х зберiгання; +
+ створюючи наочнiсть проблем якостi та про- +
цесу, КапЬап дае можливiсть оцiнювати вплив
дефектiв, обмежень, варiативностi, витрат на обслуговування виробничого потоку та сти-мулюе бiзнес зосередити увагу на 1х виршен-нi, щоб зберегти оптимальний потш роботи; через поеднання оптимального потоку завдань та тдвищення якостi допомагае зменшити час виконання бiзнес-процесiв i пiдвищуе вГропд-нiсть виконати завдання точно в строк; встановивши регулярш каденци бГзнес-процесiв та постгйно дотримуючи графiка, КапЬап допомагае створити взаемодовiру мiж учасниками ланцюга створення щнносп; перебудовуючи бiзнес-свiтогляд, вносить вклад у культурну еволющю органiзацiй; е засобом, що дозволяе звести до мшмуму вплив змш i знизити ошр 1м; забезпечуе прозорiсть як само! роботи, так i робочого процесу;
завдяки невеликому внутршньому суперни-цтву мiж проектами та командами стимулюе до шдвищення продуктивностi; заохочуе шноваци та експерименти; е шструментом вiзуалiзацГi робочого процесу; дозволяе контролювати стан бГзнес-процеав на будь-якому еташ;
■
■
Операцшш витрати
• включають п1дготовч1 та завершалы-ii етапи б1знес-процес1в (наприклад, планування, бюджетування, оцшка, yправлiння ресурсами);
• не створююты цшност^
• включаютыся у варткты продукту;
• невидимi замовнику;
• не е цшыстю з точки зору замовника _/
Корпоративш витрати
• породжуюты в|дрив в|д основно! д|ялыност|;
• передбачаюты витрати на планування та комуыкаци;
• включаютыся у варткты продукту;
• необхщн для б1знес-процесу, однак не цшн для замовника;
• можуты мати неконтролыований характер
«Помилкове» навантаження 1--
• не створюе ново! цшносп;
• е наслщком невдалих дш минулих перюд1в; створюе (виправляе) цшнкты, яка мала б бути створена на попередых етапах д1ялыност1;
' потребуе залучення виробничих потужностей, як могли б бути зад1ян1 в нових процесах
Рис. 7. Види витрат бiзнесу згiдно з КапЬап
Джерело: авторська розробка.
+ ефективний у галузг як виробництва, так г на-
дання послуг; f у спрощеному виглядг може мати мгсце в дг-
яльностг домогосподарств; f дозволяе досягти гнучкостг бгзнес процесгв; f оргашзаци, якг досягли високого ргвня в управлшш змгнами за методом Kanban, мо-жуть перейти на Agile-методи (наприклад, Scrum) швидше г легше, нгж гншг компанГ!.
До недолжв методу варто вгднести: f вгдсутнгсть чгтко визначеного алгоритму установлення контрольних точок для вияв-лення обмежень - процес фактично експери-ментально-емпгричний; f не дае чгтких рекомендацгй для роботи з дед-лайнами, тому на початкових етапах впрова-дження методу випустити цшшсть точно в строк важко; f незначна увага придГляеться комушкацг! все-
рединг оргашзаци; f ефективний для великого та середнього бгз-несу, однак не всг рекомендацГ! можна вико-ристати у веденнг одноосгбного бгзнесу.
ВИСНОВКИ
Отже, Kanban е перспективним методом для впровадження в управлгння бгзнесом вгтчизняних суб'ектгв господарювання будь-яко'! галузг економгки. Однак у рамках Kanban варто гнтегрувати додатко-
вг гндикатори визначення та дотримання дедлайнгв, що дозволить зробити бгзнес бгльш передбачуваним. Для управлгння гнтелектуальними активами, залеж-но вгд сфери дгяльностг, Kanban доцгльно також мгк-сувати гз цгнностями Lean та Agile.
Загалом Kanban варто трактувати як метод гнно-вацгйного розвитку бгзнесу, що поеднуе гнструменти управлгння ББМ г Lean та бережливого виробництва, використовуючи якг, дозволяе побудувати гнучкг та рентабельнг бгзнес-процеси суб'екта господарювання будь-якого напрямку дгяльностг.
На основг проведеного дослгдження можна зробити висновки, що позитивного економгчного ефекту вгд впровадження в управлгнську дгяльнгсть Kanban можна досягти лише за умови повно! вгдмови вгд старих традицгйних методгв управлгння. Фактично Kanban дозволяе забезпечити зрозумгння бгзнес-процесгв, побудувати чгткий механгзм управлгння, вгзуалгзувати робочий процес, стимулювати гннова-цГ!, внаслгдок чого бгзнес набуде гнучкостг та якгсно нового ргвня розвитку та продуктивность Уйм, за-уважимо, що дослгдження теоретичних г практичних аспектгв Kanban-управлшня у вгтчизняному бгзнесг потребуе подальшого розвитку, зокрема щодо клю-чових тенденцгй використання та поргвняння резуль-татгв гз зарубгжним досвгдом.
Наукова цшшсть проведеного дослгдження по-лягае у спрямуваннг результатгв роботи на виргшення проблеми пошуку концептгв ефективного управлгння
• демонструеться за допомогою спектрального аналву; мае м\сце для обл\ку загальноТ продуктивной, але не дуже корисний як ¡ндикатор передбачуваност\
Частка завдань, виконаних в установлен! дедлайни
показуе стан б\знес-процес\в \ завдань з ф\ксонаною датою; пор\внюеться попередня оцшка та фактичний час виконання; точн\сть оц\нки ¡ндикатором ефективност\
Пропускна здатнкть
вим\руеться в кшькосп або вартост\ елемент\в, що реал\зован\ за перюд; показник е аналог\ею вим\рника «швидк\сть» з ДдПе-методологш
Д1аграма проблем I блокованих робочих елеменлв
кумулятивна д\аграма, яка вщображае перешкоди робочого процесу; об'еднуеться ¡з граф\ком к\лькост\ незавершених завдань; показуе, наск\льки орган\зац\я виявляе та усувае блокуюч\ проблеми
Кшьккть помилок, яких вдалося уникнути
• аналвуеться у в1дсотковому в1дношенн1 помилок, що вдалося уникнути, до загальноТ кшькосп WIP та пропускноТ здатност\
Критичне навантаження
• показуе частку роб\т, що лишилися через низьку як\сть або дефекти;
• зменшення р\вня навантаження е ¡ндикатором зршосл компанп
Ефектившсть потоку
визначаеться як вщношення часу виконання до планового часу роботи; е ¡ндикатором д\ловоТ гнучкост\ та ефективност\ обробки нових завдань
Ефектившсть поставки
показуе рентабельн\сть парт\й випущених цшностей; визначаеться за формулою: 100% х (1 - ((операц\йн\ витрати + + координац\йн\ витрати) / (прибуток + операц\йн\ витрати + + координац\йн\ витрати)));
або за формулою: 100% х (загальн\ витрати - (координац\йн\ витрати + + операц\йн\ витрати)) / загальна варт\сть продукту
Рис. 8. Показники ефективност за КапЬап-методом Джерело: складено автором на основi [4, с. 150-158].
Вщношення часу виконання до часу контракту
• час контакту - це час, що сп\вроб\тник проводить за роботою;
• визначаеться через з\ставлення часу, видшеного на виконання завдання, з часом його блокування та знаходження в черз\;
• показник не дае точноТ картини, але показуе потенц\ал покращення
<С
<
О ш
шдприемницькою дшльшстю в УкраМ, що зможе за-безпечити rHy4KiCTb i тдвищення фiнансових резуль-татав 6i3Hecy та зростання економжи в ц1лому. ■
Л1ТЕРАТУРА
1. Федоренко О. I. Втизняний та зарубiжний досвiд використання системи Kanban. URL: https://kneu.edu.ua/ua/ confere_nce/ conf_social_dev_ukr_12/section2/tez24/ (дата звернення 20.07.2019).
2. Дзюбинська Х. М., Шашина М. В. ОбГрунтування необхiдностi застосування систем ощадливого виробни-цтва для пщвищення ефективност промислових пщпри-емств. Економка i суспльство. 2018. Вип. 18. С. 389-394. URL: http://www.economyandsociety.in.ua/journal/18_ukr/54. pdf (дата звернення 16.07.2019).
3. Kanban и «точно вовремя» на Toyota: Менеджмент начинается на рабочем месте / пер. с англ. Е. Пестерова. М. : Альпина Бизнес Букс, 2008. 218 с.
4. Андерсон Д. Kanban. Альтернативный путь в Agile. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2017. 287 с.
5. Теория ограничений доктора Элияху Голдратта (Theory of Constraints, TOC). URL: https://worksection.com/ blog/theory-of-constraints.html (дата звернення 16.07.2019).
6. Беляева И. Упрощенная система Барабан-Буфер-Веревка. URL: https://tocpeople.com/2011/07/uproshhennaya-sistema-baraban-bufer-kanat/ (дата звернення 16.07.2019).
7. Грин Д., Стеллман Е. Постигая Agile. Ценности, принципы, методологии. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2017. 826 с.
8. Книберг Х., Скарин М. SCRUM и KANBAN: выжимаем максимум. URL: https://res.infoq.com/news/2010/01/kanban-scrum-minibook/en/resources/ KanbanAndScrum-Russian.pdf (дата звернення 16.07.2019).
9. Методи управлшня ризиками енергопостачально! компанп : монографiя / Брич В. Я., Шпак Л. О., Домбровський З. I., Тибшь А. М., Домбровський М. З. Тернопть : ТНЕУ, 2013. 306 с.
Fedorenko, O. I. "Vitchyznianyi ta zarubizhnyi dosvid vykorystannia systemy Kanban" [Domestic and foreign experience of using the Kanban system]. https://kneu.edu.ua/ua/con-fere_nce/conf_social_dev_ukr_12/section2/tez24/
Grin, D., and Stellman, E. Postigaya Agile. Tsennosti, prin-tsipy, metodologii [Comprehending Agile. Values, principles, methodologies]. Moscow: Mann, 2017.
Kniberg, Kh., and Skarin, M. "SCRUM i KANBAN: vyzhi-mayem maksimum. " [SCRUM and KANBAN: squeeze the maximum]. https://res.infoq.com/news/2010/01/kanban-scrum-minibook/en/resources/KanbanAndScrum-Russian.pdf
Kanban i «tochno vovremya» na Toyota: Menedzhment nachinayetsya na rabochem meste [Kanban and "just in time" at Toyota: Management starts at the workplace]. Moscow: Alpina Biznes Buks, 2008.
"Teoriya ogranicheniy doktora Eliyakhu Goldratta (Theory of Constraints, TOC)" [Theory of Constraints by Dr. Eliyahu Goldratt (Theory of Constraints, TOC)]. https://worksection. com/blog/theory-of-constraints.html
Науковий керiвник - Брич В. Я., доктор економiчних наук, професор кафедри мiжнародного туризму i готельного 6i3Hecy Терноптьського нацюнального eкономiчного ушверситету, директор Навчально-наукового шституту шновацмних осв™х технолопй
REFERENCES
Anderson, D. Kanban. Alternatlvnyy put v Agile [Kanban. An alternative way to Agile]. Moscow: Mann, 2017.
Belyayeva, I. "Uproshchennaya sistema Baraban-Bufer-Verevka" [Simplified Drum-Buffer-Rope system]. https://toc-people.com/2011/07/uproshhennaya-sistema-baraban-bufer-kanat/
Brych, V. Ya. et al. Metody upravllnnla ryzykamy enerho-postachalnol kompanll [Methods for managing the risks of an energy company]. Ternopil: TNEU, 2013.
Dziubynska, Kh. M., and Shashyna, M. V. "Obgruntuvan-nia neobkhidnosti zastosuvannia system oshchadlyvoho vy-robnytstva dlia pidvyshchennia efektyvnosti promyslovykh pidpryiemstv" [Substantiation of necessity of application of economical production systems for increase of efficiency of industrial enterprises]. Ekonomlka l suspllstvo. 2018. http://www. economyandsociety.in.ua/journal/18_ukr/54.pdf
