CC BY
163
НАУЧНАЯ ЖИЗНЬ
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2016. № 2. С. 187-198.
ОТЧЕТ О РАБОТЕ XIII ОМСКОГО КАДРОВОГО ФОРУМА*
В этом году Омский кадровый форум состоялся 1 апреля на базе экономического факультета Омского государственного университета им. Ф.М. Достоевского. Официальная тема форума: «Потенциал компании и персонала: оценка, развитие, эффективность». Ключевым словом форума стал «Потенциал». Именно его диагностике, оценке и управлению были посвящены и пленарное заседание форума, и мастер-классы. Как всегда спикерами форума выступили ведущие специалисты России в вопросах управления персоналом из Москвы, Новосибирска и Омска.
Открыл пленарное заседание доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой «Экономика и социология труда» В.С. По-
ловинко, который в докладе «Потенциал и бифуркации в развитии персонала» отразил содержание новой теории развития персонала. С анализом рынка труда HR и для HR выступила Е. Дегтярева (HeadHunter). Далее участники форума обсудили вопросы оценки персонала. В рамках дискуссии «Оценка потенциала: стоит ли игра свеч?» Павел Безручко (Экопси), Николай Милов (SHL), Марина Хадина (Head-НиШет), Елена Северюхина (Алкогольная Сибирская Группа), Светлана Шагова (ОНПЗ), Олеся Романова (НПЦ газотурбостроения «Салют») и другие эксперты обсудили современные направления развития оценки персонала. Далее работа продолжилась на мастер-классах, краткий обзор которых приведен ниже.
ПРАВИЛЬНЫЕ ЛЮДИ НА ПРАВИЛЬНЫХ МЕСТАХ. МЕТОДОЛОГИЯ REQUISITE ORGANIZATION
Ведущий мастер-класса - Павел Безручко (управляющий партнер, «ЭКОПСИ Консалтинг», г. Москва)
Павел Безручко на мастер-классе рассказывал про исследования Эллиота Джекса. Он представил несколько положений этой концепции для HR-менеджера. Для начала были рассмотрены предпосылки данной теории:
1. Управленческая иерархия (иерархическая орг. структура) - древнейший способ организации совместной работы людей. Примеры: армия, церковь, множество компаний организаций прошлого и настоящего, включая самые крупные и успешные из них.
2. Абсолютное большинство людей приходит на работу для того, чтобы делать лучшее, на что они способны. Они хотят использовать весь свой потенциал (на работе и в жизни) - это принцип. Они хотят использовать свой потенциал, но не всегда могут это сделать, и дело не в них, не в их навыках и способностях, а в несовершенстве системы, они просто занимают неправильное место в организации.
3. В отношении иерархических структур существует стереотип, что они мешают раскрытию потенциала людей и должны быть
изжиты, заменены на нечто принципиально другое.
4. Исследования Эллиота Джекса выявили принципы, при соблюдении которых управленческая иерархия позволяет раскрыть и использовать потенциал каждого сотрудника или руководителя. Такую эффективную иерархию Джекс назвал Requisite Organization (RO).
5. Принципы RO сформулированы на основе научных исследований и могут быть научно перепроверены.
Спикер сразу же предупредил, что данные предпосылки не применимы к проектным организациям, партнерским компаниям, временным бригадам на сдельной оплате труда, академическим (научным и обучающим) учреждениям. Их можно применять для организаций, где есть иерархия.
Далее спикер перешел к главной части и представил описание шести принципов данной концепции, выявленных Эллиотом Джек-сом и полностью раскрывающих человеческий потенциал:
* Работа проведена при финансовой поддержке Министерства образования и науки РФ в рамках государственного задания вузам в части проведения научно-исследовательских работ на 2014-2016 гг., проект № 2378.
1. Оптимальное количество уровней иерархии (страт) в организации определяется максимальным временным горизонтом / горизонтом планирования.
Страты и горизонт планирования представлены в таблице. Спикер указал, что сколь-
Из этого принципа плавно вытекает следующее. Оптимальная страта каждой должности в организации определяется максимальной длительностью и уровнем сложности задач этой должности.
Например, если самая длительная задача должности - внедрить новую систему работы с клиентами, и это двухлетний проект, то, соответственно, должность должна находиться на третьей страте (примерно - начальник управления).
2. Должность каждого руководителя должна находиться в иерархии на одну, и только на одну страту выше должности его прямых подчиненных.
Спикер указал, что данных страт не должно быть много, как и не должно быть лишних людей. Здесь он в качестве примера привел такое явление, как «размножение замов»: когда сотрудник долго и довольно неплохо работает, но у руководителя нет возможности для повышения, он делает его своим замом, и количество их порой становится более двух. Большое количество замов или две дублирующие должности на одной страте уменьшают эффективность управления, их права и обязанности распыляются и создается непонимание у работников нижнего уровня.
3. Каждый руководитель должен иметь конкретный минимально необходимый набор ответственности и полномочий (чтобы к его должности были применимы первый и второй принципы).
Нужно сделать так, чтобы уровней в иерархии было немного. Также спикер обозначил полномочия руководителей:
1. Право «вето» на найм (нельзя нанять в его команду в обход его вето).
ко этажей в иерархии организации, столько страт определяют горизонт. Подчинение в организационной структуре должно быть простым. Также спикером было дано задание, которое позволяло понять, кто к какой страте относится.
2. Право решать, какие задачи кому из подчиненных поручать.
3. Право выносить суждение об эффективности работы подчиненных и влиять на их компенсацию (в рамках политики организации).
4. Право отстранить подчиненных от работы (не всегда равнозначно праву увольнять без дополнительных согласований).
Ответственности руководителя:
1. За результаты работы подчиненных и за их рабочее поведение (working behaviors) -24 часа 7 дней в неделю.
2. За формирование такой команды подчиненных, которая способна решать поставленные задачи (за квалификацию и вовлеченность / мотивацию подчиненных к работе).
3. За качественное и своевременное выполнение практик регулярного менеджмента, принятых в организации и положенных руководителю по должности.
Если у руководителя (по должности) нет каких-либо полномочий и ответственностей из вышеперечисленных (с него за это не спрашивают), он не является реальным руководителем по отношению к своим подчиненным.
Из этого принципа вытекает следующее. Каждый подчиненный (в том числе руководитель как подчиненный своего начальника) должен иметь минимально необходимый набор прав и обязанностей.
Права подчиненного:
• Иметь ясные полномочия и ответственность.
• Иметь честную оценку своего труда (обратную связь) и оплату с учетом уровня сложности работы.
Страта Горизонт планирования Примеры должностей крупного холдинга Примеры должностей в небольшой мастерской
7 Более 20 лет Ген. директор холдинга -
6 От 10 до 20 лет Вице-президент по производству -
5 От 5 до 10 лет Ген. директор предприятий -
4 От 2 до 5 лет Директор по производству -
3 От 1 до 2 лет Начальник цеха Ген. директор мастерской
2 От 3 месяцев до 1 года Мастер участка Начальник производства
1 1 день - 3 месяца Рабочий Рабочий
• Иметь «над собой» компетентного менеджера.
• Желательно - иметь возможность работать на позиции, совпадающей с направлением индивидуального развития, роста, самореализации.
Обязанности подчиненного:
• Применять все свои способности наилучшим образом для выполнения стоящих перед ним задач.
• Давать руководителю рекомендации, какие задачи поставить и как лучше действовать (если у подчиненного есть идеи, он их обязан высказать, а руководитель - выслушать).
• Если обстоятельства препятствуют выполнению задачи - своевременно информировать руководителя (так, чтобы было время что-то предпринять).
• Своевременно заявлять о своей неспособности или нежелании выполнять конкретную работу или решать задачу наилучшим образом (если такова ситуация) и просить о переводе / иных задачах.
4. Роли, полномочия и ответственность функций организации по отношению друг к другу должны быть в явном виде описаны и согласованы.
Джекс выделяет основные взаимные роли:
• Руководство.
• Аудит.
• Координация.
• Сервис (клиент-поставщик).
• Консультирование.
• Коллеги.
5. Способности каждого руководителя или сотрудника должны соответствовать занимаемой ими должности.
Способности складываются из следующих элементов:
- Масштаб мышления - временной горизонт проблем и задач и уровень сложности, с которым способно справиться мышление человека. Проще говоря, это страта, на которой способен мыслить человек (мыслит как рабочий или как президент холдинга - может справиться с задачами соответствующей сложности и временного горизонта).
- Управленческие компетенции.
- Общие компетенции.
- Профессиональные компетенции.
- Желание работать.
6. Развитие масштаба мышления происходит по мере взросления человека в определенном темпе. Темп развития масштаба мышления (время готовности к следующей должности) можно предсказать с достаточно высокой степенью надежности.
Спикер представил график, по которому человек может отследить, к какому возрасту он достигнет желаемой страты, а также определить срок готовности сотрудника к назначению на следующий уровень должности (рис.).
Спикер представил типичную путаницу в головах некоторых руководителей и консультантов:
- Масштаб мышления неизменен: если сегодня сотрудник мыслит как «кухарка», так он будет мыслить всегда.
- Масштаб мышления можно развить быстро и легко: если сегодня сотрудник мыслит как «кухарка», то, отправив его на годовую программу резервистов, приставив коуча, создав ИПР, мотивировав на развитие и т. п., уже завтра его можно будет ставить «управлять государством».
- Масштаб мышления развивается, но медленно. До определенной границами модальности степени темп развития у разных людей различен. Средний темп - известен, его можно предсказать с помощью представленного графика. Ключевым моментом является то, что нельзя увеличить масштаб мышления (перескочить уровень), «впихивая» в себя знания и развивая компетенции - мы лишь приближаемся к верхней границы нашей области.
В заключение спикер поделился информацией, как применять концепцию Requisite Organization для развития людей и организаций.
Усовершенствование организационной структуры:
1. Оценить текущую страту каждой должности.
2. Найти лишние, дублирующие или недостающие должности - пустые страты.
3. Спроектировать возможную / альтернативную структуру, соответствующую принципам RO.
4. Проанализировать риски, связанные с переходом на альтернативную структуру. Сформулировать пути снижения этих рисков и план действий.
Формирование дееспособного кадрового резерва / пула талантов:
1. Оценить текущую страту каждой типовой должности в структуре.
2. Оценить текущий масштаб мышления держателей должностей или претендентов на должности.
3. Построить «диаграмму готовности» кадровых резервистов: определить время готовности каждого резервиста к следующей страте должности.
График соотнесенности возраста и горизонта планирования
Таким образом, по результатам мастер-класса был сформулирован вывод, что иерархия в организации - это достижение менеджером того, что все подчиненные реализуют свой потенциал. Представляется, что применение теории Эллиота Джекса на практике будет по-
лезным (элементы этой теории уже реализуются в Home Credit Bank, «Северсталь», «Свеза»).
Анна Гольцова, студентка гр. ЭПБ-314-О Тимур Султанов, студент гр. ЭПБ-515-О
ВЫЯВЛЕНИЕ ВЫСОКОПОТЕНЦИАЛЬНЫХ СОТРУДНИКОВ (HIPO)
Ведущий мастер-класса - Николай Милов (Key Account Manager, CEB SHL Talent Measurement Solutions, г. Москва)
Таланты - это сотрудники, способные улучшить результаты деятельности организации - или прямо сейчас, за счет своего непосредственного вклада, или в долгосрочной перспективе, благодаря своему высочайшему потенциалу.
Управление талантами - систематическое выявление, привлечение, вовлечение, развитие, удержание и обеспечение работой тех сотрудников, которые представляют ценность для организации: с точки зрения наличия высокого потенциала (для будущего) или критич-
ности занимаемых ими ключевых позиций для бизнеса.
Дефицит талантов - это реальность:
• 23 % сотрудников считают своих коллег некомпетентными.
• Лишь 25 % сотрудников уверены, что в их организации есть лидеры, способные добиваться успеха в будущем.
• На замещение одной вакансии российские компании тратят 55 дней (Европа - 72, БРИК - 50).
При этом треть позиций остается открытой по причине невозможности найти соответствующего кандидата.
Топ-5 приоритетов на 2015 г.:
^ Вовлечение и удержание.
^ Обучение.
^ Управление эффективностью.
^ Внутренний найм и продвижение.
^ Внешний найм.
Эффекты управления талантами для организации:
• снижаются затраты на привлечение внешних кандидатов на топ-позиции;
• растет коэффициент удержания ключевых и высокопотенциальных сотрудников;
• повышается эффективность реализации стратегии;
• сокращается время заполнения ключевых вакансий;
• сокращается время адаптации и обучения вновь назначенных руководителей;
• улучшается бренд работодателя в глазах внешних партнеров.
Составляющие эффективности сотрудника представлены на рис. 1.
Рис. 1. Эффективность сотрудника
Компетенции включают в себя:
измерения, например кластеры поведе-
ния, которые конкретны, наблюдаемы и оцениваемы во время проведения центров оценки;
^ базовую характеристику человека, которой может быть мотив, черта личности, навык, аспект Я-образа, социальная роль или знания;
^ ряд схем или моделей поведения, которые нужны работнику для того, чтобы выполнить задачи или функции на должном уровне.
Наглядно оценка сотрудника представлена на рис. 2.
Рис. 2. Оценка сотрудника
Фундамент компетенции включает в себя:
^ наблюдаемое поведение, рабочие навыки;
^ знания; ^ склонности;
^ способности; ^ мотивация.
Сопоставление компетентности и компетенций дано в таблице.
Отличительные особенности
Характеристика Компетентность Компетенции
Скорость развития Быстрая Медленная
Необходимое усилие Меньшее Большее
Достижение требуемого уровня Гарантировано (при соблюдении базовых критериев: мотивации, обучаемости и др.) Не гарантировано («предел» компетенций, глубокая интеграция в структуре личности)
Подверженность обратному развитию Практически не подвержены Подвержены в специфических условиях
Стратегии привлечения талантов:
• BUY - покупать готовых специалистов становится все сложнее и дороже.
• BORROW - «одолжить» возможно только отдельные группы персонала.
• BUILD - важным конкурентным преимуществом становится привлечение талантливых специалистов и построение системы развития и роста.
Слагающие модели HIPO представлены на рис. 3.
О
Стремление к достижениям -
Мпттпшрот к достижением
Способности навыки-Поведенческие компоненты, обеспечивающие достижение целей, способности
Вовлеченность-приверженность
Рис. 3. Модель потенциала
Рассмотрим элементы модели HIPO подробнее.
Стремление к достижениям предполагает стремление сотрудника к престижу и признанию в компании; продвижению и влиянию; материальному поощрению; сохранению баланса между работой и личной жизнью; общей удовлетворенности работой.
Способности и навыки - это комбинация врожденных характеристик и приобретенных навыков, которые используются в ежедневной работе: врожденные черты; общая сообразительность; эмоциональный интеллект; приоб-
ретённые навыки; технические / функциональные навыки; навыки межличностного общения.
Вовлеченность включает эмоциональную вовлеченность - насколько сотрудники ценят компанию и верят в неё; рациональную вовлеченность - насколько работа в компании соответствует собственным интересам сотрудников; инициативность - желание сотрудника выходить за рамки служебных обязанностей; лояльность - желание сотрудника продолжать работать в компании.
Марина Егорова, студентка гр. ЭПБ-314-О
ОЦЕНКА ТАЛАНТОВ
Ведущий мастер-класса - Марина Хадина (руководитель карьерного направления, HeadHunter, г. Москва)
Основные тренды:
> DIGITAL HR и аналитика: HR Digital -предполагает не сложные схемы работы прежде всего с компьютером, которые внедряются исключительно в крупных компаниях, но подход в работе, философию. Это формат мероприятия, объединяющего целый ряд новых подходов в сфере управления персоналом: HR-аналитику, работу с данными (Big Data), автоматизацию процессов и проектный подход.
«Не бывает плохих кандидатов или компаний - они могут просто не подходить друг другу».
«Плохой рекрутер - тот, кто летит в самолете и не перезнакомится со всеми».
У Мобильность (новые технологии, мобильные приложения): HR-задача ориентированности на мобильные приложения; поиска соискателей в интернет-портале.
^ Социальные сети.
^ Онлайн-обучение.
> Crowdsourcing зарплат: HeadHunter предлагает работодателям доступ к системе, которая анализирует все зарплаты, размещенные на сайте, и вычисляет средние данные.
> HR-бренд.
> Профориентация, работа с молодежью: реформа вузов (принятие профессиональных стандартов, изменение обучающих программ) -вот самая главная проблема и направление работы с молодежью. Необходимо быстро и эффективно перестроиться на новые стандарты.
> Измерение талантов: существует необходимость в текущей оценке сотрудников и прогнозе новых, которые смогут поддержать и повысить эффективность.
> Уберизация рекрутинга: работают на базе веб-сайтов и/или мобильных приложений, которые позволяют, во-первых, обойтись без посредников, а во-вторых, значительно ускоряют процесс заказа или брони.
Три задачи HR на 2015/16 г.:
1) управление эффективностью сотрудников;
2) обучение, развитие и вовлечение;
3) удержание сотрудников.
Приемы оценивания / отбора соискателей при найме:
- профессиональные тесты (21);
- собеседование (40);
- кейс (10);
- центр оценки (3);
- опрос (17);
- полиграф (2);
- интуиция (1);
- астрология (1).
Совместно с CHL Talent Measurement в HeadHunter создали уникальный продукт -сервис оценки талантов, включающий три инструмента:
1) тест на анализ числовых способностей поможет оценить способности к анализу числовой информации, выявить умение учиться и осмыслять новое;
2) тест анализа вербальных способностей поможет оценить способности к логическому анализу текстовой информации, выявить умение учиться и осмыслять новое;
3) опросник выявления универсальных компетенций OPQ:
• склонности, черты характера, установки соискателя в связи с рабочими ситуациями;
• как соискатель склонен вести себя в естественных рабочих ситуациях;
• какие деловые качества будут работать без усилий соискателя над собой, а для чего понадобятся ощутимые вложения.
Характеристики динамических тестов способностей (новое поколение тестов):
• разработаны SHL Russia&QS с учетом уникального опыта SHL в России;
• рандомизация: каждое следующее задание теста выбирается в случайном порядке из обширного бланка вопросов, обеспечивает 1025 вариантов комбинаций вопросов в тесте;
• случайный порядок подачи вопросов и их обширный банк защищают от возможного мошенничества;
• в батарею динамических тестов входят два инструмента: вербальный и числовой тесты;
• не требуется администрирования;
• тестирование проводится удаленно.
Характеристики динамического теста
вербальных способностей:
• оценивает способности к логическому анализу текстовой информации;
• задания теста представляют собой фрагменты текста и утверждения к ним, по одному утверждению на каждый текст;
• участнику необходимо оценить правильность утверждения исходя из информации, содержащейся в приведенном фрагменте;
• утверждение можно оценить как истинное или ложное, или же информации может оказаться недостаточно для оценки;
• тест состоит из 30 заданий, а его прохождение занимает 25 минут;
• уровень соискателей: выпускники, специалисты и менеджеры любых отраслей.
Характеристики динамического теста числовых способностей:
• оценивает способности к анализу числовой информации, представленной в виде таблиц, графиков и диаграмм;
• задания теста представляют собой задачи, где нужно что-то посчитать, по содержанию приближенные к деловой реальности;
• тест состоит из 28 заданий, а его прохождение занимает 30 минут;
• уровень соискателей: выпускники, специалисты и менеджеры любых отраслей.
Характеристики профессионального личностного опросика OPQ:
• разработан SHL в Великобритании в начале 1980-х гг.;
• в 1994 г. был переведен на русский язык и адаптирован для России;
• опросник доступен более чем на 30 языках более чем в 50 странах мира;
• опросник специально разработан для оценки типичного или предпочитаемого стиля поведения человека в профессиональной деятельности и дает возможность получить подробную информацию относительно того, на-
сколько кандидаты подходят к конкретной рабочей среде, как они будут работать с окружающими;
• не требует администрирования;
• оценка проводится удаленно;
• время прохождения опросника не ограничено, среднее - 30 минут;
• опросник состоит из 104 комплектов утверждений по 4 в каждом;
• OPQ может быть использован для соискателей любого уровня.
Универсальные компетенции:
1. Принятие решений и инициирование действий. Инициирует и направляет действия, проявляет самостоятельность в работе. Оперативно принимает решения, в том числе несущие в себе разумные риски, и берет на себя ответственность за них.
2. Осуществление контроля и руководства. Делегирует выполнение задач и задает соответствующие модели поведения. Мотивирует и вдохновляет других на работу, а также создает возможности для развития персонала. Выбирает наиболее подходящих сотрудников.
3. Работа в команде. Поддерживает других и заботится о них. При общении с людьми демонстрирует уважение и позитивное отношение. Ставит на первое место интересы других людей, эффективно работает как с отдельными людьми, так и в команде в целом, а также с клиентами и представителями своей организации. Запрашивает обратную связь и на ее основе корректирует свое поведение.
4. Следование принципам и ценностям. Придерживается этических норм и демонстрирует объективность. Предоставляет равные возможности представителям разных культур, религий, других воззрений.
5. Отношения и контакты. Эффективно устанавливает отношения с другими людьми. Выстраивает обширную сеть контактов внутри и вне организации, успешно взаимодействует с людьми на всех уровнях. Управляет конфликтами. Уместно использует юмор для улучшения взаимоотношений.
6. Изложение и представление информации. Говорит четко и ясно. Логично выстраивает свои высказывания. Выявляет ключевые аргументы и быстро находит адекватные ситуации контрдоводы. Проводит эффективные презентации. Учитывает реакцию аудитории и адаптирует свои выступления к особенностям слушателей.
7. Убеждение и оказание влияния. Эффективно общается с другими, успешно убеждает и оказывает влияние на людей с помощью пе-
реговоров. Продвигает идеи от своего имени и от имени других людей. Эффективно использует для убеждения сложившуюся в организации практику взаимоотношений.
8. Письменная коммуникация и написание отчетов. Структурированно и доступно выражает свои мысли в письменной форме. Пишет ясно и грамотно. Избегает ненужного жаргона и сложных оборотов, оставаясь выразительным. При написании сообщений учитывает потребности адресатов.
9. Применение профессиональных знаний и технологий. Эффективно применяет свои знания и опыт, использует современные технологии для достижения целей. Демонстрирует детальное знание работы. В случае необходимости быстро обучается новым методам деятельности. Делится своими знаниями с другими. Понимает функции различных отделов и организации в целом.
10. Обучение и исследование. Открыт новым идеям и опыту. Ищет возможности для получения новых знаний. Хорошо запоминает информацию. Управляет знаниями (собирает, классифицирует и распространяет полезные знания).
11. Анализ. Демонстрирует четкое аналитическое мышление. Делает рациональные выводы и находит реалистичные пути решения проблемы. Понимает суть сложных проблем и ситуаций. Видит составные части целого, взаимосвязи и структуру информации. Анализирует различные типы данных (числовые, текстовые, схематические). Ищет дополнительные сведения.
12. Творчество и инициативность. Справляется с различными проблемами и ситуациями, применяя творческий подход. Инициирует и поддерживает изменения в организации. Генерирует новые идеи. Формулирует множество вариантов решения проблемы.
13. Формулирование стратегий и концепций. Мыслит широко и стратегически. Создает и разрабатывает стратегии. Формирует позитивный образ будущего организации. Принимает во внимание широкий спектр факторов, влияющих на деятельность организации.
14. Ориентация на результат и ожидания клиентов. Сосредоточен на удовлетворении потребностей клиентов. Обеспечивает качество услуг или продукции в соответствии с установленными стандартами. Работает последовательно, методично и организованно.
15. Планирование и организация. Планирует, структурирует и организует деятельность. Эффективно управляет временем. Определяет
и распределяет ресурсы, необходимые для выполнения задач. Отслеживает выполнение работы в соответствии с установленными сроками и контрольными точками.
16. Следование инструкциям и процедурам. Следует правилам и процедурам. Соблюдает расписание, пунктуален. Демонстрирует лояльность организации. Выполняет должностные и юридические обязательства и соответствующие требования безопасности.
17. Адаптация и реакция на изменения. Успешно воспринимает перемены и адаптируется к ним. Поддерживает нововведения. Адаптирует свой стиль общения к различным ситуациям и людям. Демонстрирует чувствительность к межкультурным различиям. В ситуациях неопределенности старается использовать имеющиеся возможности наилучшим образом.
18. Достижение собственных профессиональных целей и результатов. Сосредоточен на результатах и достижении индивидуальных рабочих целей. Высокоэффективен в ситуациях
прямого личного влияния на результат. Готов работать сверх положенного времени. Ищет возможности для саморазвития и карьерного роста.
19. Преодоление давления и неудач. В напряженной ситуации эффективно справляется с работой и успешно преодолевает препятствия. В сложных обстоятельствах сохраняет контроль над своими эмоциями. Поддерживает баланс между работой и личной жизнью. Сохраняет позитивное отношение к работе. Позитивно воспринимает критику.
20. Предпринимательство и коммерческое мышление. Демонстрирует понимание бизнеса. Информирован о состоянии дел конкурентов и рыночных тенденциях. Демонстрирует осведомленность в финансовых вопросах. Контролирует расходы и рассуждает в терминах прибылей и убытков. Демонстрирует позитивное отношение к работе. Позитивно воспринимает критику.
Марина Егорова, студентка гр. ЭПБ-314-О
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ. ОБЗОР ЛУЧШИХ ПРАКТИК МЕЖДУНАРОДНЫХ И РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ
Ведущие мастер-класса - Дмитрий Михайлов (менеджер по персоналу, компания Mars, г. Москва), Екатерина Григорьева (специалист по системам менеджмента, компания Anheuser-Busch InBev, г. Омск), Сергей Юлдашев (генеральный директор, TalentCode, г. Москва)
Прежде чем начать первую часть мастер-класса, Д. Михайлов обозначил основные пункты выступления:
• Теория влияния обучения на компетенцию, на результат, на эффективность.
• Практика обучения в компаниях Mars и Anheuser-Busch InBev.
• Обзор систем обучения российских и международных компаний.
Далее Дмитрий дал несколько определений понятия «система корпоративного обучения» и заметил, что в ходе дальнейшей беседы будет опираться на следующее определение: система обучения, которая позволяет осваивать новые навыки, умения сотрудниками с целью повышения эффективности работы каждого сотрудника в отдельности и всей компании в целом.
Затем ведущий, чтобы включить аудиторию в процесс обсуждения, задал вопрос: «Зачем мы обучаем наших сотрудников?» Резюмировав все ответы слушателей, Дмитрий поделился опытом компании Mars. Спикер пояснил, что в компании проводят вводный курс для руководителей, принятых со стороны. Компания проанализировала вовлеченность с помощью опросника Gallup в двух группах со-
трудников: прошедших и не прошедших тренинг. В результате исследования сотрудники, прошедшие вводный курс, через три месяца показали в целом большие значения вовлеченности. Подведя итог всему вышесказанному, спикер отметил, что обучение сотрудников проводится ради достижения большей эффективности, производительности, вовлеченности и прибыли.
Далее ведущий отметил, что сложность оценки эффективности обучения состоит в трудности подбора адекватных критериев оценки, и плавно перешел к следующему вопросу: «Как оценить эффективность обучения своих сотрудников?» При его раскрытии Дмитрий обратился к V-модели Д. Филлипса, которая состоит из пяти основных компонентов: ROI-цели, производственные цели, цели изменения поведения, задачи изучения, задачи отношения. После ведущий уделил особое внимание тому, как данная модель работает в компании Mars. «Перед компанией Mars стояла задача - сократить на 10 % расходы на рекрутинг. Было решено создать свою команду рекрутеров, которая должна была взять на себя весь процесс по подбору персонала. Следовательно, команду нужно обучить. После того как мы сформулировали то,
чему мы их должны обучить, мы выбрали двухдневный тренинг для новеньких и однодневный тренинг для сотрудников, у которых есть опыт. Таким образом, после того как мы набрали сотрудников и начали их обучать, мы снизили затраты на рекрутмент на 25 %. Так создавалась программа обучения сотрудников».
Согласно V-модели, существует пять уровней оценки эффективности программы обучения:
1. Оценка реакции на обучение (нравится ли, для чего будут использоваться полученные навыки и знания) с помощью анкеты, фокус-группы, интервью и т. д.
2. Оценка усвоения новой информации (как изменился уровень знаний, умений, навыков) с помощью тестов, составления плана действий, обучения других сотрудников.
3. Оценка изменения поведения (применение полученных навыков и знаний на своем рабочем месте) с помощью фотографии рабочего дня, проверки планов действий, обучения действиям.
4. Оценка результатов: принесло ли обучение положительное влияние на саму организацию, изменилось ли поведение участников обучения.
5. Оценка целесообразности вложения денег в обучение сотрудников.
Прежде чем перейти к рассмотрению непосредственно корпоративной программы обучения компании Mars, спикер пояснил, какие сегменты занимает компания на рынке. Дмитрий отметил: чтобы обучать, компания должна иметь некую модель компетенции, которая построена на трех уровнях - компетенции специалиста, лидера и старшего лидера (руководителя).
Корпоративная система обучения компании Mars University функционирует с 2007 г. и состоит из нескольких колледжей: в одном из них развивают менеджерские и лидерские компетенции, в другом - обучают эффективному управлению бизнес-процессами. В состав каждого колледжа входят школы, соответствующие направлениям и профилю компетенций. По этим профилям и разработаны программы. Таким образом, для того чтобы создать курс, прописывается, что должны узнать, чего добиться обучаемые и как это должно отразиться на компании. Таким образом, любой курс должен соответствовать минимум одной бизнес-цели или одной из задач и развивать минимум одну компетенцию. В начале года сотрудники заполняют персональный план развития совместно с менеджерами, из которого выбираются наиболее востребованные компе-
тенции, и на их основе выстраивается курс тренинга. За 90 дней до тренинга сотрудники получают электронные курсы для самостоятельной подготовки. Затем проводится пятидневный тренинг и оценивается качество обучения путем системы опроса. Опрос как подчиненных, так и менеджеров проводится до начала тренинга, сразу после тренинга и спустя 3 месяца. Такой подход позволяет отследить, как обучение повлияло на решение поставленных задач и как с точки зрения менеджера работник справлялся с их решением. Изменение поведения обученного сотрудника оценивается с помощью исследования трех основных показателей вовлеченности: удовлетворенности; количества сотрудников, имеющих планы развития; текучести кадров. Оценку результатов обучения в денежном выражении компания Mars не производит в виду сложности процесса оценки.
Выступление продолжила Е. Григорьева. Екатерина начала с того, что компания Anheuser-Busch InBev основана в 2008 г. и специализируется на производстве пива и слабоалкогольных напитков. Вся философия компании базируется на процессе развития талантливых менеджеров: «Мы занимаемся развитием лучших людей». Цели работы корпоративного университета Центральной и Восточной Европы Anheuser-Busch InBev - обучение необходимым навыкам и подготовка сотрудников для перехода на более высокие позиции. Все обучение подчинено потребностям и целям бизнеса. Ключевые направления обучения: развитие лидерства, развитие управленческих навыков и узкоспециализированных знаний. При этом преподавателями выступают как внешние бизнес-эксперты, так и топ-менеджеры InBev. Далее ведущая подробно остановилась на functional skills - обучении супервайзеров. Обучение проводится сессиями 4-8 раз в год. Привлекаются сотрудники с разных подразделений, которые полностью погружаются в программу обучения. За сессию проходит обучение 30 специалистов: по одному человеку от представленных подразделений. Оценка программы обучения начинается с оценки реакции обучающегося - проводятся тесты. Уровень знаний и навыков оценивается посредством бизнес-кейсов. Через 72 часа обучающиеся должны провести презентацию на предприятии о том, что они усвоили на тренинге, и представить план действий, который затем презентуется на встрече с руководителями высшего звена. Над планом действия слушатели тренинга работают совместно с коучерами в течение месяца. Немаловажную роль в эффективности обучения играет
руководитель (помощь в создании новой команды и т. д.). Таким образом, после обучения супервайзер вырастает до кандидата на belt-программу. Кандидата на повышение позволяет оценивать система рейтингов. В 2015 г. на Омской площадке была проведена Supply Academy. Всего за год в компании обучились более 200 специалистов линейного уровня.
В заключительной части мастер-класса С. Юлдашев презентовал результаты ежегодного исследования корпоративного обучения и развития персонала компании, которое с 2007 г. проводит ГК «Малакут». С 2016 г. данное исследование проводится совместно с компанией TalentCode. В исследовании приняли участие 62 компании. В целом тенденция развития системы корпоративного обучения такова, что компании планируют уменьшать инвестиции в обучение и развитие персонала в денежном выражении. Что касается подходов к обучению, в 2014 г. наблюдается рост доли внешнего обучения, обусловленный обязательным массовым внешним обучением для со-
трудников. Самым популярным методом обучения по-прежнему остается тренинг. Кроме того, повышается интерес к оценке эффективности обучения. Наиболее востребованные функции в системах корпоративного обучения и развития - это оценка квалификации сотрудника, помощь в оценке персонала и управление ее эффективностью, изменение корпоративной культуры. В последние годы все меньший процент топ-менеджеров участвует в процессе внутреннего обучения сотрудников. Наиболее популярные темы обучения: управленческие навыки, навыки продаж. В последнее время набирает актуальность обучение 1Т-техно-логиям менеджеров крупных компаний.
Таким образом, по итогам мастер-класса можно вынести много полезной информации и использовать ее в работе омских и российских предприятий.
Ольга Пархоменко, аспирант кафедры экономики и социологии труда
Ж-БРЕНДИНГ: АКТУАЛЬНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ, ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ, ОШИБКИ
Ведущий мастер-класса - Нина Осовицкая (консультант премии «HR-бренд года» и Рейтинга работодателей России, HeadHunter, г. Москва)
В начале мастер-класса спикер озвучила достоинства HR-брендинга. Далее обозначила такой аспект, как постоянные изменения мнений в обществе по поводу отношения к HR-функциям:
• HR как добавленная стоимость бизнеса, а не центр затрат. Бизнес-партнер.
• Переход к финансовой оценке деятельности HR-службы.
• HR может влиять на эффективность и производительность труда персонала.
• HR может влиять на одну из самых затратных статей бюджета компании - затраты на персонал.
• HR может обеспечить уникальное конкурентное преимущество компании.
Далее был проведён опрос аудитории по таким вопросам, как ключевые актуальные задачи компании, роль HR в решении этих задач, иные направления деятельности. В результате обсуждения с участием представителей компаний публика определила, что HR-бренд помогает:
- уменьшить текучесть персонала;
- привлечь новых сотрудников с меньшими затратами;
- мотивировать и стимулировать персонал;
- повысить вовлечённость сотрудников в работу компании.
Затем Нина Осовицкая задала аудитории вопросы по поводу проведения HR-обучения, исследований, продвижения компании в различных источниках, на основании чего были получены следующие результаты:
• есть HR-обучение в компании - 10 человек;
• проводятся исследования в компании -15 человек;
• заинтересованы в стоимости увольнения работника - 5 человек.
Затем спикер представила графики данных о проведении исследований, продвижения, показателей эффективности инвестиций в HR-брендинге, преимущества HR-брендинго-вой программы.
Далее были рассмотрены следующие методы продвижения:
1. Социальные сети - 2009-2011 гг. Из особенностей социальной сети Intel были выделены: анонимный форум; четкие «легенды» аккаунтов; IP-адреса аккаунтов в четырех городах; сначала зарабатывается репутация и пользовательский статус, затем делается вброс; продвигается HR-бренд и развенчиваются мифы.
У данной компании высокие требования, вместо специального маркетолога выступают сотрудники рекрутинга, которые постоянно обмениваются опытом с посетителями страниц соцсети, тем самым обеспечивая увеличение вовлеченности сотрудников в деятельность компании (был дан разбор кейса «фарма»).
2. Геймификация - 2010-2014 гг. Особенности геймификации P&G: проводят набор студентов-выпускников, что несёт немалые затраты денежных средств, которые вскоре окупаются (разбор кейса «ФГУП ГЦСС 2014»).
3. Таргетированное EVP - 2013 г. ОБИ -обучение и продвижение своих сотрудников, а также прием на работу людей предпенсион-
Спикер представила новый проект ИМИДЖ ПРОФЕССИИ - TODAY DELIVERY.
Этапы проекта:
1. Разработка мобильного приложения для курьеров.
2. Разработка схемы привлечения, отбора, мотивации курьеров.
3. Вовлечение сотрудников в социальные и корпоративные мероприятия.
4. Обучение и развитие курьеров.
5. Создание комьюнити.
6. Развитие реферальной программы.
7. Изменения в схемах отбора курьеров для оптимизации рабочих процессов.
Главные результаты проекта:
• нанято 10 522 курьеров, из них активных (совершающих доставки хотя бы раз в месяц) в среднем не менее 10 %;
• студентов - 68 %, молодых специалистов - 29 %;
ного и пенсионного возраста, что отличает компанию от других.
4. Исследования BIG DATA и HR Digital -2014 г. Рассмотрение кейса «колл-центр Xerox».
Спикер акцентировала внимание аудитории на типичных ошибках в плане стратегии и продвижения компании.
Далее Нина Осовицкая поставила перед аудиторией задачу определить одну из ключевых для компании целевых аудиторий (кандидатов или сотрудников) и назвать максимальное число характеристик, которые будут использоваться для описания целевой аудитории. Эти данные дополнились каналами коммуникации с целевой аудиторией (результат представлен в табл.).
• лидеры курьерского сообщества - 1 % от общего количества курьеров, которые продвигают бренд Today Delivery в своих кругах: среди друзей, знакомых, однокурсников;
• количество поданных кандидатами заявок увеличилось с марта 2015 г. в 25 раз;
• команда курьеров выросла с марта 2015 г. более чем в 10 раз.
Таким образом, по результатам мастер-класса был сформулирован вывод, что применение HR-бренда поможет усовершенствовать деятельность компании, т. е. уменьшить текучесть персонала, сократить затраты на персонал, обеспечить высокую вовлечённость персонала в деятельность компании.
Елена Рыжих, студентка гр. ЭПБ-515-0
Компания Целевая аудитория Каналы для коммуникации
Омский бекон Студенты ОмГАУ; 60 % - сельские жители; 40 % - городские жители; 50/50 % - имеющие опыт работы в сфере с/х; 40/60 % - связывающие свою судьбу с с/х деятельностью Экскурсии на производстве; посещение сайта
Омскэнерго Школьники в районных школах Районная пресса; сарафанное радио; посещение сайта
