CC BY
63
ОТЧЕТ О РАБОТЕ XII ОМСКОГО КАДРОВОГО ФОРУМА
REPORT ON THE WORK OF XII OMSK HR-FORUM
В 2015 г. Омский кадровый форум проходил с 2 по 4 апреля на базе экономического факультета Омского государственного университета им. Ф.М. Достоевского. Официальная тема форума: «Управление человеческими ресурсами: формирование профессионального пространства». Она раскрывалась через призму профессионализма, который требует от каждого управленца и HR-менеджера постоянного развития и расширения границ понимания вопросов. Поэтому на форум была приглашена звездная команда профессионалов-экспертов из Великобритании, Сербии, Москвы, Екатеринбурга, Нижнего Новгорода, Новосибирска и, конечно, омские лидеры профессионального сообщества. Тема формирования профессионального пространства стала центральной для
СЕМИНАР-ТРЕНИНГ Н. ОБОЛЕ1
На семинар-тренинг Ника Оболенски в Омске 2 апреля 2015 г. собрались лидеры профессионального, научного сообщества, а также топ-менеджеры градообразующих предприятий, всего около 40 человек.
Динамика тренинга, его особая атмосфера во многом определилась уникальной личностью тренера - автора подхода комплексного адаптивного лидерства Ника Оболенски. Майор кавалерии, офицер особых войск в прошлом, в настоящее время Ник живет и работает в Великобритании, является одним из ведущих специалистов в мире по стратегическому управлению и проведению организационных изменений, лидирует проекты в области стратегического консалтинга, пишет книги, преподает в международных бизнес-школах и руководит исследованиями Complex Adaptive Leadership Ltd.
Подход адаптивного лидерства оказался актуальным, интересным, а в определенных своих тезисах даже явился неким вызовом для лидеров наших предприятий.
Основная идея подхода Ника Оболенски в том, что в комплексных, динамично меняющихся средах и системах (а именно в таких живем мы все) иерархия, единоначалие - не всегда лучший способ организации. Комплексное адаптивное лидерство в современных компаниях, согласно исследованиям Ника, многим эффективнее. Руководству важно сосредото-
Международной научно-практической конференции (3 апреля 2015 г.), на которой были озвучены основные тренды развития современного HR-сообщества, среди которых поддержка и создание условий для развития лидеров для государственной службы (В.Ю. Синюгин, первый заместитель Председателя Правительства Омской области, д-р экон. наук), движение к HR-бизнес-партнерству (Е. Дегтярева, директор «HeadHunter Сибирь»), переход к комплексному (сложному) лидерству (Н. Оболенски, MBA-профессор бизнес-школ INSEAD (Франция) и London Business School (Великобритания), стратегический партнер по лидерству компании Ernst&Young). Краткий обзор основных площадок форума приведен ниже.
4 «АДАПТИВНОЕ ЛИДЕРСТВО»
читься на создании среды развития таких команд, которые могли бы самостоятельно приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям, после чего не лидировать и тянуть их, а «отпустить». Тем самым олигархия заменяется полиархией, где власть дана динамически тем, кто лучше всего может осуществить ее. «Это дает большую эффективность, чем классический подход к лидерству в иерархических структурах».
«У каждого человека имеется свое представление о лидерстве, для этого мы сегодня будем работать в разных командах, с разными людьми, чтобы услышать разные точки зрения», - начал семинар Ник Оболенски. Структура встречи-семинара включала три уровня:
1. Понимание контекста - почему лидерство должно меняться.
2. Введение и определение понятий «комплексный» и «сложный». Четыре пары принципов в организации.
3. Личность и индивидуальные стратегии лидерства.
Итак, первый уровень - контекст:
1.В классической трактовке лидерства всегда существовало устойчивое понимание того, что лидер, правитель, монарх находится впереди, выше и сильнее всех, и все на него работают «как рабы на галерах». Основная мотивация в данном случае - кнут. «Так вот, ска-
174
Отчет о работе XII Омского кадрового форума
жу я вам, это время прошло! Мы можем скучать по нему или ностальгировать. Но это так!»
2. Далее мы наблюдали переход от командно-контрольного лидерства к более современным подходам. Этот переход ознаменовался обязательным наличием у лидера видения и харизмы вместо власти и контроля, как раньше. «Лидеры - те, кому мы верим и идем за ними. Хотим, чтобы они решали наши проблемы. Мы восхищаемся ими, харизматичные лидеры имеют для нас статус «суперзвезды». Но является ли лидерство, которое нам нравится, тем, что действительно необходимо нашим компаниям?
3. Что же произошло, согласно исследованиям, за последние 20 лет? Представим лишь некоторые результаты:
■ «Харизматичный лидер, обладающий видением, абсолютно не востребован в компаниях, которые создают будущее, и, фактически, может быть вреден...» (Built to Last, Collins and Porras, 1997);
■ «Осуществлять руководство от хорошего к великому не значит придумывать ответы... Это значит смиренно признать тот факт, что вы еще что-то не понимаете... и затем задать правильные вопросы...» (Good to Great, Collins, 2001);
■ «Чем больше силы ты даешь отдельным личностям в ситуации комплексности и неопределенности, тем более вероятно, что неправильные решения будут приняты» (Wisdom of Crowds, Surowiecki, 2004);
■ Когда лидер (человек, которому верили) покидает компанию - это равносильно урагану. Стив Джобс после своего ухода и возвращения в Apple уже не применял больше свои «штучки лидера».
В традиционном менеджменте происходит трудное движение по карьерной лестнице. Например, чтобы стать финансовым директором, человек приходит на рядовую позицию «считать бобы», потом он руководит теми, кто «считает бобы», и лишь через много-много лет становится финансовым директором. Аналогично строится карьера у директора по маркетингу. И вот, встречаются два топ-менеджера - директор по маркетингу и директор по финансам, ничего не понимая в деятельности друг друга, но с харизмой.
Итак, делает вывод Ник Оболенски, ЛИДЕРСТВО современного этапа, этапа будущего - НЕ ГОВОРИТЬ самому, а СЛУШАТЬ и СЛЫШАТЬ!
Идею происходящих в мире изменений участники тренинга проследили на собственном опыте, выполняя интерактивное задание в
группах. Вывод - кардинальные изменения произошли в военном деле, технологиях, медицине и т. д. Но наше восприятие лидерства не претерпело категорических изменений. Исторически лидер был один. Мы и сейчас видим лидерство как египтяне. Контекст лидерства изменился кардинально, в отличии от самого лидерства.
Сегодня, во времена турбулентных изменений, как, впрочем, и раньше, «лидеры, которые наверху, “знают, что они не знают”, при этом догадываются, что люди внизу под ними также “знают, что они не знают”, но не могут признаться им в этом. Раньше в подобных ситуациях незнания лидеры обращались за советом к Богу - теперь к McKinsey».
Совет Ника: «Будьте честными лидерами, скажите своим командам, что “вы не знаете” и, если подчиненные попросят - привлеките их к решению проблемы».
Таким образом, мы очень быстро совершили переход из прошлого в быстроизменяющееся настоящее. Но «Ньютон со своими законами все еще с нами!» - Ник подтвердил свой тезис падающим вертикально вниз маркером. Комплексные, сложные и простые системы сосуществуют в современном мире, что актуализирует необходимость и важность регулярной адаптации стиля лидерства под задачу.
Следуя логике семинара, перейдем ко второй его части, а именно - разведем понятия «сложного» и «комплексного» (рис.).
Модель «Кеневин»
■ Простой (Simple). Причина и следствие известны. Важно классифицировать задачи, регламентировать процессы, создавать операционные стандарты.
■ Сложный (Complicated). Причина и следствие поддаются анализу, просто для этого необходимо больше времени. Важен анализ, системность, наличие экспертов.
Отчет о работе XII Омского кадрового форума
175
■ Комплексный (Complex). Высокая динамичность изменений, низкая предсказуемость, причина и следствие связаны.
■ Хаотичный (Chaotic). Нулевая предсказуемость. Причина и следствие неопределенны. «Делать, и не важно что».
Задание участникам: «Распределите годовой фонд вашего времени на три области, сколько процентов времени вы решаете простые задачи, сколько - сложные, а сколько - комплексные. Если считаете, что у вас есть задачи из 3-го квадранта - хаоса, - включите их в комплексные. То, что на первый взгляд выглядит как хаос, на самом деле - комплексная задача».
Особенности комплексных систем. В комплексных системах поведение влечет за собой поведение, провоцируя мультифакторность изменений. «Если хотите изменить организацию -вам не нужно изменять свои ценности, достаточно изменить свое поведение».
При этом если в комплексной системе, аналогично со сложной, вы пытаетесь найти соответствия - вы тратите время и делаете только хуже. Главное правило жизни и работы в комплексном мире - «нужно делать и соблюдать дисциплину, если взялся за задачу - держи темп и доводи до конца».
Закрепление дифференциации понятий «сложный» и «комплексный» происходило на практике в ходе двух интерактивных игр-упражнений.
Упражнение 1. Всем участникам тренинга были розданы карточки с текстом и озвучены три основных правила:
1) карточки никому не показывать;
2) прочитать, что изображено на своей карточке;
3) ничего не записывать.
В ситуации неопределенности, без четко поставленной задачи группа из 40 человек собрала ментальный пазл и ответила на 2 вопроса в течение 40 минут, 80 % времени потратив на ЧТО решать (содержание) и 20 % времени - на КАК (стратегия решения задачи), тем самым оказавшись в типичной ловушке содержаний сложных систем. Но, пережив опыт затруднения в процессе решения, группа сама сформулировала правильную пропорцию распределения времени при решении задач в сложных системах: 80 % - «КАК РЕШАТЬ?», 20 % - «ЧТО?».
Упражнение 2. После участникам тренинга было предложено решить действительно комплексную задачу - найти место в пространстве. На решение данной задачи математическими методами одним человеком ушло бы 170 лет.
Группа из 40 человек справилась с задачей за 4 минуты. (В Сети имеется англоязычное видео с Ником Оболенски в главной роли «Нужен ли нам лидер» (https://www.youtube.com/ watch?v=41QKeKQ2O3E).)
Парадокс в том, что чем более комплексную задачу мы решаем - тем меньше лидерства (традиционного контроля) нам требуется. Наука о комплексности - новая наука. Как говорил С. Хокинг, «XXI век станет веком комплексности».
Для решения комплексной задачи нужно всего лишь соблюдать несколько простых правил:
■ дисциплина;
■ автономность (важно давать свободу);
■ однозначные критерии;
■ оперативная обратная связь, возможность видеть результат, чтобы корректировать;
■ большие цели (мотивация);
■ овладение мастерством.
Обобщая полученные инсайты, участники резюмировали: «Прежде чем решать задачу, необходимо определиться - простая, сложная или комплексная она». А Ник добавил, что задачи становятся комплексными из-за комплексной составляющей поведения.
Далее Ник Оболенски предлагает восемь принципов, которые он считает необходимыми для группы, чтобы решить самые сложные и комплексные задачи. Они называются принципами «Четыре + Четыре» и связаны с факторами успеха, описанными в книгах «Построенные навечно» и «От хорошего к великому» Джима Коллинза. «Полиархия реализуется лучше, когда применяются эти принципы» - данный тезис Ник подтверждает исследованиями, проведенными им в пяти транснациональных компаниях.
Переходя к третьему блоку семинара -уровню индивидуальных стратегий лидерства, - Ник Оболенски предложил участникам заполнить опросник самооценки (методика кейс-тестинга). Результатом обработки данного опросника явились индивидуальные матрицы участников по 4 стилям лидерства (очень похожа на модель лидерства П. Херси и К. Балан-шара). Если у руководителя-лидера превалирует одна из 4 стратегий - это будет визуально очевидно прежде всего ему самому. Легкая, простая, работающая методика, позволяющая идентифицировать превалирующие у себя стили.
1. Руководить и говорить. Лидер использует стиль, который является высоким (сильным) по структуре и низким по шкале развития. Лидер знает, что делать, говорит людям и
176
Отчет о работе XII Омского кадрового форума
гарантирует, что они это делают. Для подчиненных с низкой квалификацией и высокой мотивацией.
2. Вдохновлять и продавать. Лидер использует стиль, высокий по структуре, а также высокий по развитию. Лидер знает, что делать, он «продает» видение и «покупает» последователей. Для подчиненных с низкой квалификацией и низкой мотивацией.
3. Вовлекать и развивать. Лидер использует стиль, низкий по структуре и высокий по развитию. Лидер позволяет последователям самим решить, что делать, но поддерживает их в этом. Для подчиненных с высокой квалификацией (мастерством) и низкой мотивацией.
4. Отпускать и делегировать. Лидер использует стиль, который предполагает, что последователи сами знают, как справиться с этой задачей, он их «отпускает». Подход низкий по
структуре и развитию. Для подчиненных с высоким мастерством и высокой мотивацией.
Если по какой-то из стратегий участник набирал более 10 баллов - Ник с улыбкой комментировал: «Много работы, много работы...» Он советует перестать изображать и делать вид, что у нас есть ответы, когда мы сами и наши последователи знают, что этих ответов у нас нет. «Отпустить» - главная стратегия в таком случае, и результат будет намного лучше, чем под нашим руководством.
Но важно не забывать, что использовать только один стиль лидерства опасно. Комплексное адаптивное лидерство - единственно верный выход в современном VUCA-мире (от англ. volatility, uncertainty, complexity и ambiguity).
М.Г. Сазонова, доцент, канд. экон. наук
ОТ аутсайдеров к победителям. девять типологии сотрудников
Ведущие мастер-класса - Эдуард и Анастасия Вараксины, ВАРАКСИНЫ. РФ
В начале мастер-класса участники разобрали, зачем нужна вовлечённость. Ведущие пояснили, что сегодня проблема эффективности бизнеса является одной из острейших, в том числе потому, что ежегодно во многих отраслях рентабельность проданных товаров и активов снижается, конкурентные преимущества иллюзорны и копируются в течение двухтрех месяцев, а риски велики.
Далее была проиллюстрирована концепция, в которой выделены четыре группы компаний по уровню вовлеченности, а именно:
• зона разрушения (0-30 %);
• зона ^определённости (30-45 %);
• зона безразличия (45-65 %, где 56 % -среднее по России);
• зона результативности (65-100 %, где 79 % обладают лучшие работодатели).
Ведущие пояснили данную концепцию, сказав, что надо перетянуть работника из состояния комфорта, зоны безразличия («Я жду»), в зону результативности («Я действую»).
После ведущие перешли к рассмотрению понятия «вовлечённость», сказав, что «надо сделать так, чтобы настало такое время, когда невовлечённым быть нельзя». По словам спикеров, вовлечённость - это те действия, которые сотрудник предпринимает для того, чтобы делать свою работу как можно лучше.
Если сотрудник вовлечён, то он:
• остается, даже если другие предложат больше (привержённость);
• рекомендует компанию и говорит о ней хорошо (лояльность);
• сотрудничает и взаимодействует (сотрудничество);
• улучшает и проявляет инициативу (инициативность).
Спикеры также пояснили и то, благодаря чему вовлечённый работник испытывает энтузиазм, а именно:
• верит в компанию, гордится ею, ощущает себя частью большего;
• оценивает отношение в компании к нему как справедливое;
• чувствует себя частью команды, верит в нее, доверяет коллегам;
• осознает, что в компании ему доверяют, ценят.
После того, как спикеры объяснили каждую из классификаций, они предложили зрителям оценить действия своих сотрудников в их компаниях (проранжировать от 1 до 10) по данным критериям.
Вараксины пояснили, что вовлёчённость - это не то же самое, что удовлетворённость, и не стоит эти понятия путать, так как большинство современных методик направлены на то, чтобы оценить удовлетворенность работой в компании, игнорируя тот факт, что работа человека может устраивать, но не побуждать делать ее от всего сердца.
В подтверждении своим словам ведущие показали две картинки и ответы разных людей
Отчет о работе XII Омского кадрового форума
177
из исследований, чтобы наглядно продемон- Далее спикеры рассказали типологию со-
стрировать, чем отличается вовлечённый че- трудников (см. табл.). ловек от удовлетворённого.
Типология сотрудников
Тип Характеристика
«Паромщики» Низкая вовлёчённость, средняя удовлетворённость. Думают, что ходят по кругу, постоянно жалуются на всё клиентам
«Холостые» (хомячки) Низкая вовлечённость, высокая удовлетворённость. Не могут найти себя, делают много лишних движений
«Трактора» Средняя вовлечённость, высокая удовлетворённость
«Движущая сила» Высокая вовлечённость, высокая удовлетворённость
«Раненые» Высокая вовлёчённость, средняя удовлетворённость. Если вовремя не заметить их, быстро перейдут в «сгоревшие». Раньше им что-то не додали, не обратили внимание, возможно - была какая-то обида
«Сгоревшие» Высокая вовлечённость, низкая удовлетворённость. Возможно, занимаются деятельностью, которая не подходит им
«Сомневающиеся» Средняя вовлечённость, средняя удовлетворённость
«Бойцы / партизаны» Средняя вовлечённость, низкая удовлетворённость
«На вылете» Низкая вовлечённость, низкая удовлетворённость. Могут работать в компании, но 3-4 месяца ищут работу в другой организации
После рассмотрения типологии ведущие сказали, что уже через три месяца сотрудник среднестатистической компании выказывает явные признаки ухудшения вовлечённости. Это позволяет нам подумать над вопросом, что в компаниях мешает сотрудникам быть вовлечённым на 100 %.
Участники предложили ряд ответов:
• блокирование инициативы;
• несправедливость;
• недостижимость цели;
• отсутствие ресурсов;
• отсутствие информации;
• отсутствие карьерного роста (перспективы).
Подытожив, Вараксины предложили 8 драйверов вовлеченности в четырех блоках:
• Смысл (создайте смысл и вовлеките сотрудников в цели компании; смысл не просто важен, он жизненно важен, он сохраняет нашу жизнь):
1. Цели, видения и стратегия.
2. Принципы / ценности.
• Команда (настройте взаимодействие и создайте рабочую атмосферу для реализации стратегии):
3. Лидерство.
4. Эффективность команды.
• Самореализация (создайте пространство для самореализации в компании):
5. Обратная связь.
6. Вызов / развитие (очень важно бросать руководителю вызов).
• Комфорт (эффективность процессов как залог удовлетворенности сотрудников; ясность задач и критериев оценки результата, прозрачные стандарты и бизнес-процессы в компании, позволяющих делать работу хорошо, формируют вовлечённость в деятельность):
7. Понимание результата.
8. Стандарты и процессы.
Таким образом, по результатам мастеркласса был сформулирован вывод, что компания обладает самым ценным конкурентным преимуществом, когда вовлечение персонала становится технологией, принадлежащей компании, и когда она подкреплена навыками лидеров.
Полина Донцова, студент 3-го курса, гр. ЭПБ-214-О
НОВЫЙ HR: ЭФФЕКТИВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ В НЕСТАБИЛЬНОЙ СИТУАЦИИ
Ведущая мастер-класса - Дегтярева Екатерина, директор «HeadHunter Сибирь»
Нестабильная ситуация на рынке не может не влиять на работу HR-специалиста. Экономические изменения требуют внедрения новых стандартов и подходов в работе менеджера
по персоналу как специалиста, взаимодействующего со всеми уровням персонала в компании.
Мастер-класс начался он с обсуждения существенных изменений в области HR и на ми-
178
Отчет о работе XII Омского кадрового форума
ровом уровне, и в России в частности. На мировом уровне удалось выявить следующие изменения:
- необходимость повышения производительности труда;
- ускорение всех процессов и изменений от реакции к предвосхищению;
- новые стандарты ведения конкурентной борьбы за эффективных сотрудников;
- глобализация, информатизация, мобилизация, поколение Y, демографический кризис и др.
В частности, характерные для России:
- изменение миграционного законодательства;
- оптимизация расходов;
- нематериальная мотивация;
- усиление HR-бренда;
- широкопрофильный эксперт, а не узкий специалист.
Но остается вопрос, какова на данный момент стратегическая цель HR-службы? Основ-
ной целью на данный момент является увеличение рыночной стоимости компании через повышение эффективности управления самым ценным ресурсом организации, ее капиталом -людьми.
В продолжение спикер заводит разговор о HR-бренде. Когда работа над HR-брендом наиболее актуальна? На это влияют такие процессы, как текучесть, удержание талантов, внедрение изменений, репутационный менеджмент, оптимизация затрат, смена собственника и другие.
HR-бренд есть у каждой компании и в любое время. HR-бренд есть всегда, даже если им специально не заниматься, так как всегда существует образ и восприятие компании на рынке труда, а также мнение ваших сотрудников.
Сильный бренд на рынке труда - отражение и благополучия работодателя, и сильного внутреннего HR-бренда.
Правильность понимания HR-брендинга представлена в табл. 1.
Характеристика HR-брендинга
Таблица 1
HR-брендинг это: HR-брендинг это НЕ:
Формирование образа вашей компании как хорошего места работы в глазах всех заинтересованных лиц Рекламная компания для быстрого набора кандидатов (хорошего креатива и широкого охвата недостаточно)
Долгосрочная стратегия управления осведомленностью и восприятием целевых аудиторий Быстрое универсальное решение ключевых HR - задач по привлечению и мотивации сотрудников
Создание и трансформация реальной рабочей среды, всех аспектов работы в компании, всех HR-процессов и практик, которые формируют восприятие сотрудников и кандидатов Продвижение личного бренда HR-директора и сотрудников HR-департамента
Также на мастер-классе рассматривались и обсуждались задачи аналитики в HR:
1. Оценка эффективности управления человеческими ресурсами:
- оценка эффективности затрат на персонал;
- оценка эффективности работы самого HR-отдела.
2. Снижение затрат на персонал при росте производительности труда.
3. Планирование:
- определение приоритетов - оценка реального положения дел и выявления областей, требующих наибольшего внимания;
- оцифровка данных, влияющих на принятие решений, для соответствующих структур.
Существуют разные метрики, которые подходят для разных компаний (табл. 2).
Характеристика HR-брендинга
Таблица 2
Внешние метрики Внутренние метрики
Узнаваемость компании Затраты на привлечение одного сотрудника
Привлекательность компании среди соискателей Срок закрытия вакансии
Место в рейтинге работодателей России Отношение числа откликов к числу вакансий
Количество негативных / позитивных отзывов о компании как о работодателе Число качественных входящих резюме
Соотношение количества просмотров к количеству откликов на вакансию Коэффициент принятия предложений
Текучесть персонала в период испытательного срока
Текучесть персонала в первый год работы
Отчет о работе XII Омского кадрового форума
179
Нет универсального набора HR-метрик, который подходил бы любой компании.
Следующим вопросом, который рассматривался на мастер-классе, был рейтинг работодателей России. Что учитывает рейтинг? Рейтинг учитывает внешнюю оценку (соискатели выбирают компании, в которых бы хотели работать), оценку эффективности деятельности HR-департамента (данные профессионалов в области HR) и внутреннюю оценку (мнение сотрудников компаний, оценивает уровень вовлеченности сотрудников компаний - участников по трем параметрам: удовлетворенность, лояльность и поддержка инициативы). И каждый этап оценки имеет собственный вес в итоговом балле. Три независимые оценки суммируются согласно своему весу и определяют итоговое место компании в рейтинге.
И в заключение Екатерина Дегтярева дала несколько советов используемых в кризис:
1. Определите приоритеты HR-стратегии в соответствии с бизнес-стратегией компании.
2. Четко определите ключевые категории сотрудников - как в удержании, так и в привле-
чении - и оцените риски замены работающих сотрудников (повышение, декреты, релокация).
3. Соблюдайте баланс между усилиями и затратами на привлечение новых сотрудников, повышением эффективности от работающих сотрудников и усилиями на удержание ключевых сотрудников.
4. Если же речь идет об оптимизации бизнеса и сокращениях сотрудников, позаботьтесь о прозрачности коммуникаций.
5. При «заморозке» премий, переводах на неполный рабочий день, изменении мотивации и других мерах оптимизации затрат уделяйте время мониторингу бренда работодателя Вашей компании в социальных сетях, на анти-джоб - сайтах и в блогосфере.
6. Помните! Первое, что будет искать соискатель при отклике на вакансию или при приглашении на интервью - это отзывы о работе в Вашей компании. Эта информация и будет для кандидата ВАШИМ HR-брендом.
Анастасия Булашева, студент 3-го курса, гр. ЭПБ-214
«ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕННОСТНОГО ПОДХОДА И РАЗВИТИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ».
Ведущие мастер-класса: Максим Долгов, президент АНО «Коллегия бизнес-консультантов»; Дмитрий Ким, канд. социол. наук, эксперт в области организационных изменений, генеральный директор ЗАО «Дробмаш»; Анна Волобуева, тренер-консультант Teamlab 5F
Как корпоративная культура и ценностный подход связаны прежде всего с задачей вовлечения? Возникают вопросы: зачем заниматься ценностным подходом? зачем заниматься построением корпоративной культуры? М. Долгов, который начал этот мастеркласс, постарался раскрыть ответы на эти вопросы в своём выступлении.
Основные пункты выступления М. Долгова, поясняющие тему:
1. Изменения становятся нормой. Важна скорость и гибкость.
2. Усиливается важность взаимодействия.
3. Услуга + Обслуживание = Сервис.
4. Тенденция к «сокращению дистанции».
5. Бренд на рынке труда и бренд компании становятся синонимичны.
6. Неденежная мотивация становится не средством экономии, а инструментом для полноценной жизни компании и т. д.
М. Долгов заметил, что идет процесс изменений. Старинная игра - пытаться сравнивать всё самое лучшее, что когда-то нравилось, с самым худшим, что сейчас не нравится - ни к чему не приведет. Идёт осознание, что мир
не хуже и не лучше, а просто во многом другой. И отсюда получается, что очень многие HR-процессы для разных отраслей и то, как они были созданы, отстроены в одних условиях рынка, сейчас не предполагают какой-то конкретный апгрейд. И просто они должны строиться принципиально по-другому и создаваться заново во многих областях.
Если у компании есть дефицит кадров, есть проблема, которая увеличивается с каждым годом, понимая, что, как бы бюджет привлечения не перераспределялся и продолжая в дальнейшем заниматься этим «как привыкли», всё это не даст нужного результата, т. е. чуть-чуть «распихать» по другим сайтам, обратиться к другим рекрутерам и будет счастье. Не будет счастья, потому что принципиальна важна ситуация на рынке труда, а она совсем другая. Возникает тема опережающего лидерства в формировании и создании тех самых людей, которые будут нужны через какое-то время. Ведущие производительные компании Урала, Сибири, Санкт-Петербурга, Москвы этим давно уже занимаются, и это дает свои результаты.
180
Отчет о работе XII Омского кадрового форума
Также М. Долгов уделил внимание тому, что если нет готовности создавать династии, ценностную среду, которая вовлекает людей в жизнь предприятия, вовлекает людей в совместные действия, направленные на социальные значения, то всё это разрушается. Нам неоткуда будет взять людей. Не имеет смысла ходить и говорить, что у нас не хватает у людей инициативы или у нас нет клиентоорганизационного подхода.
Невозможно сформировать тренд на клиентском рынке, если в поведении и взаимодействии внутри «никак» с внутренним клиентом. Суть заключается в изменении структурного взаимодействия, межфункционального взаимодействия, где проявляется корпоративная культура. Если она не основывается на единых созидательных ценностях, то трансляция на рынок клиента и на рынок труда, в том числе привлекательного бренда, становится невозможна. Это приводит к изменениям в подходе. Начинать нужно с себя, а потом уже думать о том, как то, что я у себя сформулировал, цели и смыслы, донести по коммуникационным потокам во внешний рынок, а не наоборот. Зачастую не имеет смысла заниматься оценкой менеджеров среднего звена, потому что она будет отражением того, что мы увидим наверху.
В завершении особое внимание М. Долгов уделил мотивации сотрудников. Основными факторами, особенно сильными мотивирующими в России, являются:
- личность руководителя (человек, которому я доверяю; могу его бояться, не соглашаться, но я хочу быть рядом с этим человеком);
- коллектив;
- деятельность (необязательно результат, главное интерес).
Далее выступление продолжила Анна Волобуева. Она начала с того, что идет активный поиск инструментов разъяснения нашим сотрудникам:
1. Ради чего я здесь?
2. Ради чего моя компания что-то делает?
Сами по себе феномены вовлечения и вовлеченности очень тесно связаны со смыслом доверия. Анна отметила, что тема вовлеченности в процессе изучения, и не так много сейчас серьезной литературы, которую можно почитать.
Отсутствие вовлеченности влечет за собой недостижение целей, разобщенность, безынициативность сотрудников приводит к нарушению баланса экономики организации. И наоборот, сильно вовлеченные сотрудники приводят к тому, что становятся неуправляемыми, руководители рискуют быть слабее (не попасть
в тренд), сотрудники становятся свободнее, границы расширяются.
А. Волобуева также отметила, что есть проблемы и без вовлеченных, но надо отдавать себе отчет, что с повышением уровня вовлечения проблем меньше не станет. И привела статистику по данным Института Gallup. Существует взаимосвязь между вовлеченностью сотрудников и бизнес-показателями. Свыше 300 млрд дол. США ежегодных убытков несут ведущие компании мира из-за низкой производительности труда равнодушных сотрудников.
В заключительной части мастер-класса выступил Д. Ким, который поделился своим опытом работы в компании ООО «АЭМС», специализирующейся на трех видах деятельности:
1. «Комплекс внешних ремонтов» - обслуживание и ремонт горнодобывающего и обогатительного оборудования.
2. «Ремонтно-механический комплекс» -машиностроение, литейное производство, ремонты узлов и агрегатов, различного технологического оборудования.
3. «Электро-ремонтный комплекс» - ремонт электромашин любой сложности.
Численность персонала в компании на начало преобразования - 950 человек.
Суть его работы в этой компании была в том, чтобы сделать предприятие более эффективным. Им была предложена программа, состоящая из следующих шагов:
1. Вывешена доска проблем на каждом производственном участке. Цель: визуализировать проблемы на месте их возникновения. Результат: создана обратная связь между администрацией и рабочими.
2. Сокращены уровни управления, создана новая организационная структура.
3. Проведён Team Building с ключевыми менеджерами (20 чел.). Цель: Сформировать на предприятии команды рабочих, специалистов, руководителей.
4. Вывешен стенд-светофор на всех производственных участках. Цель: визуализировать то, что сейчас происходит на предприятии.
5. Развитие системы внутрипроизводственного обучения, создание корпоративного университета. Задача: стать координатором обучающих программ для развития компетенций сотрудников.
6. Проводятся утренние митинги. Цель:
- простимулировать производственный процесс;
- замотивировать персонал на эффективную работу в течении всего дня;
- познакомить с внутрикорпоративными новостями.
Отчет о работе XII Омского кадрового форума
181
7. Стартовала спартакиада. Цели и задачи:
- вовлечение сотрудников предприятия в систематические занятия физической культурой и спортом;
- укрепление корпоративных связей между сотрудниками;
- выявление сильнейших спортсменов АЭМС по видам спорта;
- позитивный PR во внешнюю среду.
Итогом проделанной работы стало увеличение производительности труда, увеличение прибыли и соответственно повышение заработной платы.
По итогам мастер-класса можно вынести много полезной информации и использовать ее в работе в омских и российских предприятиях.
Юлия Иванова, Инна Саввина, магистранты 1-го курса, группа ЭПМ-404-О-01
ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА - КЛЮЧЕВЫЕ ПОДХОДЫ И ПРАКТИЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ
Ведущий мастер-класса - Евгений Лурье, руководитель центра разработки оценочных технологий «ЭКОПСИ-консалтинг»
Заявленной целью данного мастер-класса было ответить на вопросы, что такое потенциал, как его оценивать, кто этим должен заниматься, а также рассмотрение ключевых рисков в оценке потенциала сотрудников. Свое выступление ведущий начал с вопроса к аудитории: «Что такое потенциал?» В ходе обсуждения было выдвинуто несколько подходов к определению «потенциала». Е. Лурье пояснил, что потенциал - это набор устойчивых характеристик сотрудника, напрямую не связанных с профессиональным опытом и достижениями. Была выдвинута формула:
Потенциал Ф Результативность
«Каким образом можно оценить потенциал? И как можно оценивать то, чего нет?» -задал вопрос Е. Лурье. Оценка потенциала -это прогноз на будущее.
Далее возник вопрос, кто отвечает за оценку потенциала - менеджер или HR. В аудитории начались споры по этому поводу, каждый старался высказать свое мнение, тогда было предложено устроить голосование. Результаты голосования были таковы, что небольшая часть проголосовала за HR, еще меньшая часть за менеджера и большинство аудитории решило
воздержаться. Е. Лурье пояснил, что это является прямой функцией HR. Линейные менеджеры в основном полагаются на текущие достижения работников, на их ежедневно демонстрируемые усилия, а топ-менеджеры «видят» уверенность и умение выстраивать связи с руководством и чаще всего склонны оценивать высоко потенциал у тех работников, которые им напоминают себя в прошлом.
«Итак, какие существуют инструменты оценки потенциала?» - задал вопрос аудитории Е. Лурье. Были предложены такие варианты, как графология, ценностные опросники, психофизиология, критичность мышления, профессиональные тесты, EQ, IQ. Позже был представлен слайд, где были обозначены следующие инструменты оценки потенциала: ассес-мент-центры; тесты способностей; элементы из опросников личности мотивации; комплекс всего выше перечисленного. Ведущий мастеркласса предложил рассмотреть плюсы и минусы таких инструментов оценки потенциала, как комплексные тесты и центр оценки. В результате совместной работы модератора и аудитории получилась представленная ниже таблица.
Инструменты оценки
Инструменты Плюсы Минусы
Комплексные тесты - Позволяют оценивать быстро; - позволяют оценивать объективно; - тесты удобны для массовых проектов; - позволяют сравнивать кандидатов; - дешевы в проведении - Не учитывают нюансы; - высока доля выбора социально ожидаемых ответов; - возможность списать, схитрить, угадать; - хорошие тесты дороги в разработке; - у тестов в настоящее время «дурная слава»; - имеются ограничения по критериям, оцениваются только базовые факторы
Центр оценки - Производится более глубокая оценка; - позволяет оценить комплексно; - позволяет оценить наиболее точно; - воспринимается участниками как более справедливый - они чувствуют себя комфортнее - Дорог в проведении; - сложно обрабатывать результаты; - высокий риск субъективизма
182
Отчет о работе XII Омского кадрового форума
Е. Лурье предложил аудитории более подробно остановиться на таком инструменте оценки потенциала, как комплексные тесты, и рассмотреть, как они «работают». Потенциал включает в себя следующие блоки (рис.):
1. Достижение результата / драйв / горящие глаза.
2. Обучаемость / готовность к изменениям.
3. Анализ / Решение проблем.
4. Готовность к лидерству (для отбора руководителей).
Таким образом, можно сделать вывод о том, что комплексные тесты позволяют выявить устойчивые и не связанные с профессиональным опытом и достижениями человека, что соответствует определению потенциала.
Модель потенциала
Далее Е. Лурье подробно разобрал блоки коммуникации («хочу» - мотивация к лидерству; «могу» - способность к пониманию и влиянию). На слайде были представлены разные высказывания, и аудитория либо соглашалась с ними, либо нет. Например: «Работая в группе, я зачастую спонтанно начинаю выполнять роль лидера». Таким образом оценивался блок коммуникации «Хочу». После этого ведущий мастер-класса предложил рассмотреть блок коммуникации «Могу». Для того чтобы оценить данный блок, необходимо было решить задачу. Вывод был следующим: всегда существует риск того, что в будущем, при изменении ситуации, человек, которого оцениваем, может не справиться с той или иной работой.
В завершении мастер-класса Е. Лурье затронул еще один ключевой вопрос - это мышление. Даниель Канеман получил в 2002 г. Нобелевскую премию за применение психологической методики оценки в экономической науке. Ключевая идея заключалась в том, что решение людей можно предсказать, и он смог это доказать. Открытость мышления - это устойчивость к стереотипам, способность принимать решения в ситуации высокой неопределенности. Е. Лурье предложил аудитории решить задачу. Главным условием было то, что каждый участник мастер-класса должен был подумать в течение 2-3 минут и написать на листочке решение этой задачи. Ответы были представ-
лены на доске. Ответ задачи был достаточно очевидным и простым, но многие стали усложнять задачу и искать трудные пути ее решения. Е. Лурье подтвердил тот факт, что в голове у человека есть так называемая метафора - качели, видение ситуации с той стороны, с которой нам ее преподносят.
Подводя итоги мастер-класса, на слайде были представлены типичные ошибки при оценке потенциала:
- использование KPI как основного аргумента при продвижении (принцип Питера);
- обесценивание инструментов оценки потенциала за низкие оценки top performers;
- примеривание всех к роли HiPo;
- неучитывание банальных ограничений (мобильность, нежелание идти дальше).
Основные выводы по мастер-классу:
• измерять нужно именно потенциал, а не текущей уровень эффективности;
• необходимо выбирать правильный горизонт потенциала;
• необходимо выбирать наиболее прогностические универсальные инструменты;
• необходимо выбирать разные по типу характеристики (способности, мотивация);
• необходимо расширять способности сужать личностные характеристики.
Лолита Курбатова и Юлия Гусманова, студенты 4-го курса, гр.ЭПБ-114-О
Отчет о работе XII Омского кадрового форума
183
ПРОДВИЖЕНИЕ HR-БРЕНДА РАБОТОДАТЕЛЯ. ДОВЕРИЕ КАК КЛЮЧЕВОЙ ЭЛЕМЕНТ HR-БРЕНДА
Ведущие мастер-класса: Евгений Лупинос, директор компании MOST-Consulting, ОмГУ им. Ф.М. Достоевского; Дмитрий Михайлов, HR-бизнес-партнер отдела информационных технологий, компания Mars
Целью мастер-класса было рассмотреть, как происходит формирование HR-бренда и его продвижение, а также как стать ближе к сильному HR-бренду своей компании с учетом международного опыта.
На вопрос, что же такое HR-бренд работодателя, Е. Лупинос дал следующее определение: это совокупность функциональных и психологических преимуществ, предоставляемых работодателем, отождествляемая с ним.
Ведущий предложил рассмотреть положительный опыт построения HR-бренда на примере компании Mars.
Зачем компании развивать HR-бренд? Основной целью является построение сильного HR-бренда работодателя внутри организации и вовне, а также привлечение молодых специалистов и профессионалов.
По данным компании Universum, представляющей рейтинг самых лучших работодателей России, основанный на опросе более 10 000 студентов экономических, инженерных и ИТ-спе-циальностей из 84 ведущих университетов России, в 2014 г. на первом месте «Газпром», на 2-м - Google, на 3-м - «Сбербанк», на 4-м -«Роснефть», на 5-м - BMW.
Компания Universum выявила 10 основных критериев, по которым специалисты выбирают ту или иную компанию, вот некоторые из них: высокий доход в будущем, стабильность, конкурентная заработная плата, сложные задачи, дружелюбная атмосфера, лидеры, которые поддержат развитие, успех компании на рынке. Используя эти критерии, компания Mars пытается строить свой HR-бренд. Для привлечения молодых специалистов компания Mars использует следующие инструменты: работа с вузами, ярмарка вакансий, сайт компании, работа со студенческими организациями, социальные сети. Ведущий отметил, что социальные сети это очень важный инструмент, они могут помочь сформировать репутацию и позитивный образ компании. В 2014 г. рейтинг компании Mars по сравнению с 2008 г. (104-е место) поднялся на 18-е место.
Вниманию аудитории был представлен короткометражный фильм «Mars Information Services», который был снят специально для поколения Y - о том, что представляет собой работа в компании Mars.
В процессе формирования HR-бренда работодателя всегда существует несколько путей:
разрабатывать самому или доверить разработку сторонней организации. Перед созданием бренда работодателя необходимо определить целевую аудиторию: это и профессионалы, которые обладают высоким уровнем развития компетенций и готовые работать и получать вознаграждение за свою работу, и новое поколение Y (молодые специалисты). Аудитория должна понять бренд, для этого бренд нужно «предложить». HR-бренд должен облегчить выбор кандидату.
Существует формула сильного HR-бренда:
U + A + T,
где U (Unique) - уникальный (отличный от других), A (Authentic) - аутентичный (соответствующий действительности) и T (Talkable) -обсуждаемый (о нем не стыдно и интересно говорить).
Уникальность заключается в определении целевой аудитории, выборе актуальных тем, выборе значимых факторов, оценке проявления факторов в отрасли (либо в брендах основных конкурентов на рынке труда).
Аутентичность включает в себя три взаимосвязанных компонента: информацию о компании, ожидания соискателей и персонала, действия бренда. Был приведен пример нарушения подлинности бренда, показывающий аутентичность. Ведущий зачитал выдержку из сайта одной компании, которая принимала на работу специалистов вот под таким девизом: «Трудоголизм - мы искренне убеждены в том, что работа - это самое главное в жизни. Мы настоящие фанаты того, что мы делаем, поэтому мы работаем по 16 часов в сутки, ночуем на работе». «Бренд» - это фрактал. «Фрактал» -это математическое множество, обладающее свойством самоподобия, т. е. однородности в различных шкалах измерения. HR-бренд должен быть фрактальным.
Что касается обсуждаемости, то можно сказать о том, что многие компании используют такие методы для привлечения персонала: «Приведи друга и получи 1 000 рублей», «Защити честь компании в Сети». Нашему вниманию были приведены яркие примеры обсуждаемости, одним из них является видео детского центра «КидБург» о стрессовом собеседовании, которое маленький мальчик проводил для взрослых соискателей. За два дня ролик собрал более миллиона просмотров.
184
Отчет о работе XII Омского кадрового форума
Анализируя указанный опыт, можно прийти к выводу, что формирование и продвижение HR-бренда - это кропотливая, каждодневная работа. Она способствует созданию эффективной системы управления персоналом и позволяет получать результаты, превосходящие ожидания. Основная задача каждой компании -быть вне конкуренции на рынке труда, создав свой уникальный HR-бренд.
Е. Лупинос дал определение доверию -это психологическое состояние, при котором субъект добровольно, осознанно и без колебаний ставит свое личное благополучие в зависимость от внешнего фактора, которому субъект доверяет. Доверие HR-бренду - это важная вещь. Очень много информации, как HR-бренд формирует доверие, и очень мало - о том, как доверие формирует HR-бренд. Если доверие есть, то и HR-бренд будет укрепляться.
№ сегодняшний день доверие - это тенденция маркетинга, которая включает в себя интернет-торговлю, рейтинг продавцов на Amazon, рейтинг фильмов, отзывы от Flamp. Основными факторами формирования доверия являются соответствие ценностям (безопасность и признание) и соответствие ожиданиям. Для
формирования доверия необходимо использовать такие инструменты, как «умение признавать свои ошибки», «горькая правда лучше», «реакция на неудачи сотрудников», «действуйте первыми» (доверие - зеркальное управление: окситоцин и эксперимент Пола), проявление заботы (модель семьи). ^обходимо управлять доверием в Сети. Если в сетях не создавать никакой информации о себе, то за нас это могут сделать другие, и не факт, что эта информация будет положительной.
По окончании мастер-класса был сделан вывод о том, что мир современной компании разнообразен. Чем выше общий уровень доверия к бренду компании, тем устойчивее она чувствует себя на рынке. Сильный бренд работодателя значительно расширяет возможности компании по привлечению и удержанию наиболее ценных сотрудников, а значит, повышает ее конкурентоспособность. Проблема внедрения состоит в том, что всегда «сложно начать» и «сложно довести до конца».
Татьяна Лашевич магистрант 1-го курса, гр. ЭПМ-404-О-01
МЕТОДИКА УПРАВЛЕНИЯ РЕПУТАЦИЕЙ РАБОТОДАТЕЛЯ В СЕТИ ИНТЕРНЕТ И HR-МАРКЕТИНГ В ИНТЕРНЕТЕ
Ведущие мастер-класса: Егор Подворный, эксперт по управлению репутацией в Интернете; Антон Дрязгов, эксперт по интернет-маркетингу, член ИТ-кластера Омской области
Актуальность заявленной темы мастеркласса, по мнению ведущих, заключается в том, что HR-маркетинг как наука в настоящее время еще не сложился, поэтому требует тщательной разработки и исследования.
Целью мастер-класса было заявлено рассмотрение методики управления репутацией: как правильно работать с негативными упоминаниями при решении HR-задач, как проводить мониторинг упоминаний о работодателе в социальных сетях, на форумах, в блогах.
Мастер-класс был поделен на два блока: в первом эксперт по управлению репутацией в Интернете Егор Подворный рассказал о феномене отзывов, как правильно работать с негативными упоминаниями при решении HR-задач, во втором - эксперт по интернет-маркетингу Антон Дрязгов описал методику SERM, суть которой состоит в вытеснении из результатов поиска страниц с нежелательной информацией с максимальным использованием интернет-ресурсов.
Более 50 млн запросов различных отзывов делается ежедневно в поисковой системе
Google, основными направлениями являются путешествия, здравоохранение, красота, недвижимость. Самые запрашиваемые компании в Омске относятся к сфере здравоохранения.
В 2014 г. компания Yell.ru заказала провести исследование отзывов: почему люди пишут отзывы, как реагируют. По результатам исследования, более 94 % людей доверяют отзывам в Интернете. Многие используют отзывы для принятия своих решений. Отзывы занимают второе место после рекомендаций знакомых. В процессе исследования была также изучена мотивация написания отзыва. Было установлено, что не только негативные эмоции мотивируют людей писать отзывы. Согласно исследованиям компании Yell.ru, 59 % соискателей ищут отзывы о потенциальном работодателе.
Ведущие мастер-класса задали вопросы: «Зачем люди пишут отзывы? Что они ждут в ответ?» Безусловно, они хотят, чтобы их услышали. Если удалить негативный отзыв, то он появится на другой платформе. Только ответная реакция - способ купировать данный отзыв.
Отчет о работе XII Омского кадрового форума
185
Источники, где люди чаще всего ищут отзывы:
1) Orabote.net;
2) сайты рекрутинговых компаний;
3) неспециализированные сайты Yell.ru, flamp.ru.
Ведущими были представлены различные примеры отзывов, которые вызвали обсуждение аудитории: как повлияют подобные отзывы на репутацию работодателя, а также на решение потенциального работника. В результате обсуждения был сделан вывод, что большинство лиц, присутствующих в аудитории, доверяют отзывам.
Следующий вопрос, на который искали ответ участники мастер-класса: почему негативных отзывов в Интернете встречается больше, чем положительных. Люди заряжены на негатив сильнее, однако негатив можно обернуть в позитив. Необходимо всего лишь отвечать на отзывы. Ответ должен быть спокойным, аргументированным, вежливым и обязательно должно быть сообщение о принятых мерах.
В настоящее время все больше появляется компаний, которые создают тренды. IT-компании, такие как Google, проводят экскурсии по своим офисам, сотрудники рассказывают, как они работают, показывают свои рабочие места, в блогах зарождается обсуждение между потенциальными соискателями. Это пример того, как положительная репутация влияет на потенциальных соискателей, они хотят работать, еще не увидев вакансию.
Во втором блоке была представлена методика, которая в англоязычном маркетинге имеет название SERM. Ее целью является формирование положительного имиджа работодателя.
Места размещения информации, способной повлиять на репутацию компании:
- HR-порталы, в СМИ;
- социальные медиа;
- результаты поисковой выдачи.
Вопросом положительного имиджа работодателя необходимо заниматься постоянно, так как конкуренты могут испортить репута-
цию компании посредством Интернета в любой момент.
На мастер-классе обсудили, какие действия необходимо предпринять для исправления репутации компании:
1) мониторинг;
2) анализ;
3) влияние.
Какие использовать инструменты для мониторинга репутации компании:
- ручной мониторинг информации по ключевым словам;
- автоматические сервисы.
Этап мониторинга в работе над имиджем компании самый важный. Существуют сервисы мониторинга социального медиа, такие как IQBuzz.ru, Babkee.ru.
С помощью данных сервисов можно проводить мониторинг интересующей информации.
Ведущий мастер-класса представил слайды, как выглядят данные сервисы.
На мастер-классе также обсудили вопрос, как повысить масштаб и качество охвата при поиске рекрутов:
1. Размещать контекстную рекламу, чтобы присутствовать в результатах поиска по запросам «вакансия».
2. Размещать рекламу в социальных сетях по должности и в тематических группах.
3. Собирать группы ретаргента на своем сайте на отдельных страницах каждой вакансии.
Угроза имиджу может быть нанесена от экс-сотрудника, конкурента или недовольного клиента. Такая информация быстро попадает в результаты поиска и может влиять на восприятие целевой аудитории. Поэтому необходимо отслеживать данную информацию. Таким образом, методика SERM - это современное и эффективное управление репутацией в поисковых системах управление результативностью работы компании.
Татьяна Лашевич магистрант 1-го курса, гр. ЭПМ-404-О-01
