CC BY
26
ОТЧЕТ О РАБОТЕ IX ОМСКОГО КАДРОВОГО ФОРУМА
Уже в девятый раз в стенах экономического факультета Омского государственного университета им. Ф.М. Достоевского 29-30 марта
2012 г. прошел Омский кадровый форум. В его работе под девизом «Управление человеческими ресурсами: концепция модернизации», приняли участие 278 человек, насыщенная программа форума включала проведение олимпиады студентов, выступления докладчиков, дискут-раунды и мастер-классы. Закончился форум праздником специальностей «Управление персоналом» и «Экономика труда».
Краткий обзор прошедших мероприятий представлен в материалах нашего выпуска.
29 марта 2012 г. состоялась студенческая олимпиада по управлению персоналом, проводимая кафедрой экономики и социологии труда в рамках IX Омского кадрового форума. В олимпиаде приняли участие 7 команд из 5 городов РФ: Омска, Бийска, Новосибирска, Тюмени и Екатеринбурга. Жюри было представлено пре-подавателями-руководителями команд, а также практиками-специалистами по управлению персоналом компаний «Юнилевер», «Омсквин-
пром», «1&8». Участники продемонстрировали результаты выполнения 4-х заданий: «Визитка», «Капитанский конкурс», «Расчетно-аналитическая задача» и «Творческое задание».
В итоге призовые места распределились следующим образом:
I МЕСТО - команда Новосибирского государственного университета экономики и управления.
II МЕСТО - команда Омского государственного университета им. Ф.М. Достоевского (сборная специальностей «Экономика труда» и «Управление персоналом»).
III МЕСТО - команда Омского государственного университета им. Ф.М. Достоевского (сборная специальностей «Менеджмент организации» и «Экономическая теория»).
Жюри отметило высокий уровень выполнения заданий, креативность выступлений, высокую самоотдачу и целеустремленность участников, оригинальность предложенных подходов для решения проблем в области управления персоналом.
ТЕОРИЯ ПОКОЛЕНИЙ: ВОЗМОЖНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ В ИЯ-ПРАКТИКЕ (по материалам исследования компании «Анкор»)
Ведущая мастер-класса Мирослава Сергеевна Гусарова -канд. экон. наук, доцент, заведующая кафедрой экономической теории и права Тюменского государственного архитектурно-строительного университета
Вопросы отцов и детей в литературе являются достаточно избитыми. Однако с точки зрения практики взаимодействия поколений однозначного решения нет. Так, эксперты рынка труда заявляют о проблеме преемственности поколений. С точки зрения управления персоналом вопрос заключается в том, существуют ли принципиальные различия между поколениями при выборе методов и способов управления, источников подбора, инструментов мотивации и т. д.
Ведущая мастер-класса начала свое выступление с изложения общетеоретических подходов к теории поколений. Теория поколений, с точки зрения управления персоналом, представляет собой глобальную концепцию, включающую в себя пособие по выбору каналов донесения информации до представителей разных поколений и построения системы комму-
никации и мотивации, а также методологию по формированию ценностей и корпоративной культуры с учетом особенностей разных поколений. Согласно теории на данный момент в нашей стране проживают представители четырех поколений, каждое из которых обладает определенными характеристиками:
• поколение «бэби-бумеров» (люди, рожденные с 1943 по 1963 г.) характеризуется оптимизмом, идеализмом, целеустремленностью, ориентацией на команду, неприязнью к конфликтам и ориентацией на процесс;
• поколение X (1964-1983 г.р.) отличается готовностью к изменениям, глобальной информированностью, технической грамотностью, индивидуализмом, стремлением учиться в течение всей жизни, прагматизмом, надеждой на себя;
• поколение У (1984-2003 г.р.). Для его представителей характерны контактность, уверенность в себе, раскрепощенность, нацеленность на результат, жажда немедленного вознаграждения, стремление к разнообразию и новым впечатлениям, многозадачность;
• поколение Ъ - дети, рожденные позднее 2003 г.
Вторым элементом мастер-класса было рассмотрение теории поколений в практическом русле, а именно анализ результатов исследования компании «Анкор» по вопросам взаимодействия поколений в фирмах. Основные выводы данного исследования заключаются в следующем:
• большинство респондентов считают, что в их компаниях сотрудники разных поколений сосуществуют гармонично (86 %);
• основные причины возникновения сложностей - это разные ценности и жизненный опыт;
• взаимопонимание между работниками разных возрастных групп достигается за счет стремления к достижению общей цели (77 %);
• существуют определенные различия в стиле управления (86 %):
1. «Отличаются отношением к делу».
2. «Беби-бумеры более авторитарны, Х безжалостны, У активны».
3. «Сотрудники старшего поколения более ответственны».
4. «Чем старше сотрудники, тем более консервативный взгляд на различные задачи и решения».
5. «Сотрудники старшего поколения - более вдумчивые, неторопливые, младшего - быстро принимают решения, не всегда правильные».
Далее последовало обсуждение вопросов, где наиболее остро встала проблема занятости молодых специалистов, выпускников вузов. С одной стороны, это проблема трудового стажа, который так необходим работодателю и который так сложно наработать выпускнику. С другой стороны, «поколение У» отличается быстротой принятия решений, высокой скоростью приобретения знаний. Так, проработав в организации от полугода до полутора лет, молодые специалисты вновь выходят на рынок труда,
6. «У молодых нет боязни в продвижении новых идей, технологий»;
• половина респондентов полагают, что эффективность сотрудника не зависит от возраста. Около трети (32 %) утверждают, что поколение X - наиболее эффективно;
• большая часть опрошенных уверена, что при подборе кадров и построении эффективной команды необходимо учитывать характеристики разных поколений;
• причины ухода сотрудников из компаний связаны с особенностями поколений. Причины увольнений «беби-бумеров» - выход на пенсию из-за высокого темпа работы. Интересное предложение от другой фирмы, отсутствие перспектив увеличения дохода, некомфортная атмосфера коллектива - факторы, более значимые для представителей «поколения У», в то время как причиной ухода «поколения Х» чаще всего является отсутствие возможности профессионального роста.
Кроме того, Мирослава Сергеевна предложила аудитории рассмотреть вопросы взаимопонимания поколений с точки зрения использования компьютера, способов коммуникации, мотивации к работе и отношения к иерархии (см. таблицу 1), а также ценности поколений Х и У в рамках трудовой деятельности (см. таблицу 2). Так, «поколение У» характеризуется повсеместным применением компьютера и информационных технологий, привычным способом коммуникаций через социальные сети, основным стимулом к работе является содержание работы, ее полезность для общества. Кроме того, представители данного поколения отличаются безразличным отношением к иерархии как в организации, так и в обществе в целом.
считая, что получили достаточный опыт работы на данном предприятии. При дальнейшем поиске предпочтение отдается не работе по профессии, а размеру и масштабу компании-работодателя, при этом все чаще молодые кандидаты задают будущему работодателю такие вопросы, как «В каких экологических/социальных/благотворительных программах вы участвуете?». Также значимым фактором для современного поколения при выборе места работы является получение удовольствия от работы.
Т аблица 1
Методы взаимодействия поколений
Элементы трудового поведения Бэби-бумеры Поколение X Поколение У
Использование компьютера Приспосабливаются Используют Живут
Способ коммуникации Телефон Электронная почта Социальные сети
Мотивация к работе Статус Карьера Смысл
Отношение к иерархии Равнодушие Вежливость Безразличие
По словам К.В. Солоусовой, студенты сейчас ищут «адхократичную» работу без привязки к профессии, отрасли или организации.
Общим выводом данной дискуссии стало признание того факта, что российским организациям при сложившихся тенденциях придет-
ся подстраиваться, становиться более гибкими и адаптивными. Иначе их ожидает дефицит молодых кадров, что в современных условиях означает гибель организации.
Т аблица 2
Ценности поколений Х и У с точки зрения мотивации к трудовой деятельности
Ценности ПоколениеХ Поколение У
Зачем ты работаешь? Я не могу без работы. Да и семью кормить надо Чтобы удовлетворить потребности и реализовать потенциал
Что для тебя деньги как мотивация? Они имеют большое значение. Они важны, но они не главное в жизни Все зависит от ситуации: если у меня кредит, то мне нужно работать, чтобы его отдать. А если мне подкинут деньги родители, то я не вижу смысла много работать
А как много ты работаешь? Никогда не считал. Приблизительно 60 часов в неделю. Бывает и больше 40 часов в неделю. И никогда не забываю про выходные и отпуска
Как ты выбираешь работодателя? Я выбираю зарплату. Работодатель не так уж и важен Важна социальная ответственность. Я хочу приносить пользу обществу, а не просто зарабатывать деньги для акционеров. И люди важны, психологический климат и отношения
Кто мой босс? Тот, кто сейчас. Я его не выбираю. Он выбирает меня Он особенный. У него есть харизма, он мотивирует меня и развивает. Мне есть чему у него учиться
Следующим этапом мастер-класса стало практическое применение теории поколений. Все участники были разделены на группы: одни выполняли функции жюри, а другие были разбиты на три команды «X», «У», «ХУ». Каждой команде были предложены для решения одинаковые кейсы в два раунда. Первый раунд был посвящен выбору действенных методов и источников привлечения персонала. Победителем этого раунда стала команда «У». Второй раунд был направлен на выбор действенных инструментов мотивации сотрудников. Здесь лучшими были команда «ХУ», предло-
жившая в качестве поощрения работников вывезти их на финал футбольного чемпионата в одну из европейских столиц, где фанаты футбола наслаждались бы игрой, а остальные могли бы потратить время на покупки и прогулки.
Таким образом, в ходе дискуссии и решения кейсов участники смогли применить полученную информацию на практике и обсудить эффективные инструменты, которые смогут продуктивно использовать в повседневной работе.
Ольга Шутова, студентка 4 курса, гр. ЭТС-804-О
ПАРТНЕРСТВО ИЯ-МЕНЕДЖМЕРА И РУКОВОДИТЕЛЯ КАК НОВОЕ УСЛОВИЕ ЭФФЕКТИВНОГО РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА
Ведущий мастер-класса Ирина Владимировна Руденко -консультант по вопросам управления и развития персонала
Развитие предпринимательства в Российской Федерации является одной из приоритетных экономических задач государства, о чем говорит в своих выступлениях президент РФ Д.А. Медведев: «Если мы хотим, чтобы в нашей стране было 30, 40, а то и 50 процентов граждан, ставших предпринимателями, мы должны, вероятно, создать программу, пропагандирующую предпринимательское дело». Анализируя предпринятые государством меры по реализации поставленной задачи, можно отметить, что по всей стране стали формироваться програм-
мы переобучения кадров, выделены огромные государственные деньги и ресурсы для поддержки малого бизнеса.
Но решение проблемы только силами государственных структур невозможно, важно формировать условия для развития венчурного предпринимательства в рамках конкретных бизнесов. Крупные фирмы в настоящее время, желая развиваться, не могут долго находиться в рамках производства и сбыта одного продукта, часто деятельность приходится диверсифицировать. Чтобы выделить и возглавить новые
направления бизнеса необходимы люди с предпринимательским типом мышления, поэтому необходимость формирования внутренних предпринимателей становится задачей директоров и специалистов по управлению персоналом. Если рассматривать их возможности в формировании предпринимательского типа мышления у работников, то служба управления персоналом владеет эффективными технологиями управления персоналом, у нее выстроены коммуникации с линейными менеджерами и работниками. А директора, как правило, занятые бизнесом люди. У них есть предпринимательское мышление и потенциал, но большая часть времени посвящается вопросам повседневного менеджмента. Для создания эффективного развития бизнеса необходимо организовать партнерство ИЯ-менеджера и владельца бизнеса.
Самостоятельные усилия директора или менеджера по персоналу, к сожалению, не дают желаемого результата. Так, руководитель, посетив программы обучения по развитию бизнеса, проникается современными тенденциями в менеджменте и бизнесе, но, вернувшись в «свое кресло», окунается в «водоворот» текущих дел и проблем. А менеджеру по персоналу не хватает предпринимательского опыта для переподготовки специалистов.
Позитивным примером формирования предпринимателей становится открытие бизнес-инкубаторов или привлечение активных граждан к разработке и реализации проектов, реализуемых органами местного самоуправления. Практически в каждом субъекте Российской Федерации активно разворачиваются предпринимательские проекты, нацеленные на внедрение инновационных идей по развитию территории. Инновации проходят полный цикл разработки: от идеи до практической реализации. Рынок предпринимательских проектов может быть полезен как органам местного само-
управления, так и компаниям и отдельным специалистам. Поработав в проекте, специалисты формируют предпринимательское мышление и способности, что позволяет им организовать собственное дело или стать интересными для работодателей.
Часто задача воспитания внутренних предпринимателей сталкивается с распространенными стереотипами об обучении персонала «их выучишь, а они уйдут к конкурентам», «вложишь деньги в обучение, а работник начнет претендовать на твое место» и т. п. Да, риск всегда есть, но важно правильно направить энтузиазм работников, создать условия для использования их потенциала, тогда в выигрыше будут все. И начинать нужно с обучения предпринимательскому типу мышления менеджера по персоналу: эти новые знания, наряду с такими компетенциями, как «коммуникативность», «социальная ориентация и отзывчивость», а также педагогические способности, позволят по-новому организовать внутрифирменное обучение, помогут совершенствовать организацию труда и т. д. Кроме того, специалист по управлению персоналом и директор смогут сформировать внутреннюю команду инноваторов, которая так часто нужна для развития бизнеса.
Тренером был приведен пример успешной реализации партнерства между директором и ИЯ-менеджером омского предприятия ПО «Иртыш». В нем был реализован проект по формированию команды инноваторов из кадрового резерва. ИЯ-менеджером были отобраны перспективные работники, которые стали работать под непосредственным руководством директора. В результате на предприятии был внедрен бизнес-процессный подход и реализован ряд интересных идей в виде бизнес-проектов.
Артем Горбунов, студент гр. ЭТС- 804
ЭФФЕКТИВНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ РЕКРУТМЕНТА
Ведущая мастер-класса Юлия Вениаминовна Долженкова -д-р экон. наук, доцент академии труда и социальных отношений, Москва
Executive search (ES) представляет собой технологию прямого поиска кандидата на вакантную должность. Данную технологию в основном используют рекрутинговые компании, гораздо реже - внутренние рекрутеры. Российский вариант ES отличается от западного тем, что у нас в стране ES практически не развит в регионах, т. е. 90 % ранка ES приходится на Москву, Санкт-Петербург и города-миллион-ники. Можно сказать, что если данное направ-
ление начинает развиваться в регионе, то повышается его экономическая активность.
Характеризуя эволюцию развития Е8, важно отметить, что раньше с его помощью искали только специалистов высокого уровня, в настоящее время его используют для поиска целой команды. Это объясняется высокой эффективностью технологии, которая, несмотря на большие затраты, дает 100%-ное закрытие вакансий.
Ю.В. Долженкова отметила важность соблюдения принципов прямого поиска:
1. Тактичность.
2. Эффект присутствия: дается отчет заказчику о мотивации кандидата, возможных механизмах воздействия.
3. Конфиденциальность.
Часто Е8 путают с хедхантингом, отождествляют эти понятия, поэтому нужно отметить, что хендхантинг - переманивание конкретного специалиста в конкретную организацию. Таким образом, можно заметить, что хедхантинг является направлением Е8.
Говоря о технологии Е8, ведущая определила ее как некую последовательность шагов и действий, используемую преимущественно во внешнем рекрутменте, иногда в закрытом и классическом аутплейсменте.
Затем были выделены основные черты технологии Е8:
1. Осуществляется исследование рынка труда (данные обзоры самые полные, поскольку делаются целенаправленно).
2. Поиск ведется среди высококвалифицированных профессионалов, которые в основном трудоустроены и удовлетворены своим трудом.
3. Закрываются разноплановые позиции: топ-менеджмент, middle-менеджмент, специалисты и рабочие.
4. Может использоваться хедхантинг.
Технология характеризуется высокой стоимостью (составляет 20-35 % годового оклада кандидата); выполнение заказа варьируется в пределах от 8 недель до 6 месяцев и больше, оплата услуг осуществляется поэтапно. Занимаются Е8 высококлассные специалисты, которые имеют специальное образование в той профессиональной сфере деятельности, в которой идет подбор кандидата, либо к процессу подключают консультантов.
Основные принципы Е8:
1. Научность: использование инновационных методов диагностики оценки кандидатов, и современных форм организации труда при работе над проектами.
2. Системность и комплексность: вакансия должна рассматриваться в системе менеджмента организации, потому что необходимо знать, как кандидат сработается с руководителем и с командой.
3. Лояльность по отношению к клиенту.
4. Консультирование: консалтинг идет на протяжении всего времени подбора и на время испытательного срока.
5. Планирование: существует свой график работы, отчеты. Все отчеты делаются в соответствии с заранее установленными планами,
причем отчеты даются на каждом этапе проведения Е8.
6. Конфиденциальность.
7. Анализ и диагностика: глубокое изучение вакансии.
8. Нельзя переманивать подобранного ранее сотрудника.
Автором мастер-класса были предложены следующие правила Е8:
1. Изучение реальных возможностей компании.
2. Точное описание вакансии.
3. Изучение психотипов личности: кандидат должен быть совместим с начальством и с компанией.
4. Участие заказчиков в ключевых моментах работы.
5. Планирование работы и поэтапный контроль.
6. Анализ конкурентов заказчика и возможных кандидатов.
7. Сбор рекомендаций.
8. Командная работа консультантов.
9. Подготовка заказчика к встрече с кандидатом, так как работодатели не всегда четко представляют ситуацию на рынке труда и то, чего они хотят на самом деле.
10. Подготовка кандидата к встрече с заказчиком.
Ведущей мастер-класса был предложен к рассмотрению Е8 подход В. Якуба, который заключается в следующих утверждениях:
• обеспечить контроль над соискателем;
• продавать шаг, а не работу;
• определять, что нужно по работе, а не по человеку;
• определять впечатление в конце интервью;
• в Е8 нет отказов. Если кандидат не подошел, то он все равно вносится в базу данных;
• прежде чем делать предложение, нужно получить подтверждение.
Ю.В. Долженкова рассмотрела два подхода к выполнению Е8, представленные в таблице.
После разбора теоретических положений, характеризующих технологию прямого поиска, участникам мастер-класса было предложено рассмотреть пример закрытия конкретной вакансии. Ведущая обратила внимание участников на некоторые важные правила прямого поиска.
1. Необходимо правильно продумать легенду, для того чтобы получить контактные данные кандидата.
2. При создании легенд важна креативность и настойчивость.
3. Важно соблюдать этические нормы. Когда выходишь на человека, который тебе интересен, не нужно врать!
Подходы к выполнению эксклюзивного подбора
Первый подход Второй подход
1) Снятие заявки 2) Составление списка компаний 3) Поиск контактов 4) «Штурм крепости»: создание мифов и легенд 5) Продажа вакансии 6) Предоставление гарантий 7) Заключительный этап 1) Контрактинг 2) Большой поиск 3) Оценка кандидата 4) Мотивация встречи кандидата с заказчиком 5) Интеграция кандидата в компанию
Участникам мастер-класса было предложено самостоятельно придумать легенду для связи с кандидатом из компании, находящейся в Кабардино-Балкарии.
Подводя итоги мастер-класса ведущая и приглашенные эксперты заметили, что специалисты по Е8 составляют всего 5-10 % от всех рекрутеров, а обучить Е8 нельзя. Лучшие специалисты по Е8 начинали с работы ресечера-ми. Участники обсудили качества ресечера и рекрутера, объем и сложность их работ.
На протяжении всего мастер-класса участники задавали интересующие их вопросы, делились своим опытом в области проведения стресс-интервью, вариантами мифов и легенд для поиска нужной информации. Было отмечено, что тема мастер-класса весьма актуальна, но недостаточно разработана, что может служить поводом для продолжения подобных дискуссий и обмена опытом в области Е8 в дальнейшем.
Анна Оводова, студентка гр. ЭТС-804
ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В МЕЖДУНАРОДНОЙ КОМПАНИИ
Ведущий тренер Роман Александрович Кузменков -канд. экон. наук, менеджер по обучению и развитию персонала компании «Tetra Pak» в Восточной Европе и Центральной Азии, Москва
Вступление России в ВТО и процессы глобализации все больше влияют на практику управления персоналом российских предприятий. В регионах создаются предприятия, работающие полностью по международным HR-стандартам. Не исключением стала и такая крупная международная компания, как «Tetra Pak».
29 марта в рамках кадрового форума прошёл интереснейший мастер-класс, ведущим которого выступил менеджер по обучению и развитию персонала компании Tetra Pak - Роман Кузьменков. Он обратил внимание участников на процессы трансформации HR-службы в сервисный центр. В компании «Tetra Pak» данный процесс получил название OneHR. OneHR основан на трёх «китах», целях, которые интегрированы в цели компании - это:
1) глобализация технологии,
2) глобализация процессов,
3) успешная команда.
Особенности международной компании таковы, что ее подразделения расположены в разных странах, но компания является единым целым, и все протекающие в ней процессы, все технологии должны быть максимально идентичными, едиными. Это важно для того, чтобы
упростить работу, например, по анализу деятельности компании. На данный момент HR-служба в компании «Tetra Pak» переходит от модели, где вопросы стратегии занимают 5 % всей деятельности, к модели так называемого ромба, где вопросы, связанные со стратегией, занимают 50 %.
Рис. 1. Модель, характеризующая долю стратегического управления (верхняя часть треугольника и средняя часть ромба, соответственно)
Проект OneHR предполагает объединить в стратегии разные географические регионы, ограничить количество используемых языков, осуществить переход от системного подхода к комплексному. Внутренние коммуникации всех офисов, как планируется, должны осуществляться на английском языке, многие функции управления планируется вынести на аутсор-
синг, наладить эффективные коммуникации между субъектами. Функционирование данного сервисного центра осуществляется на принципах внутреннего аутсорсинга и внутрикли-ентских отношений.
К субъектам проекта OneHR можно отнести:
1) стилинг-группу (стейкхолдеры) - вопросы стратегии;
2) глобального лидера - донесение до исполнителей;
3) programm-owner (владелеца программы) - осуществление координации действий;
4) бизнес-контролера - осуществление контроля за надлежащим качеством исполнения;
5) IT-лидера - ответственный за программное обеспечение, бесперебойную работу;
6) HR-лидера - координация проекта, реализация HR-направлений.
Между перечисленными субъектами налажены коммуникации, они взаимосвязаны процессами достижения одной цели.
При внедрении проекта OneHR необходимо пройти несколько этапов:
1) инициация проекта - создание, активация, подготовка к работе, определение параметров. Приведение программы или устройства в состояние готовности к использованию;
2) анализ - выявление деловых потребностей и нахождение решений деловых проблем. Решения часто включают компонент разработки систем, но могут также быть направлены на усовершенствование процессов, организационные изменения или стратегическое планирование и разработку политики;
3) дизайн - оформление, создание образа проекта, функциональные взаимосвязи, которые превращают части проекта в единое целое;
4) планирование - постановка целей и задач, составление программы действий, выявление необходимых ресурсов и их источников, определение непосредственных исполнителей и доведение планов до них;
5) разработка - подготовка, освоение на экспериментальных подразделениях;
6) внедрение - достижение практического использования ранее преложенных идей, планов, результатов обсуждений.
Одним из решений процесса трансформации является создание тизеров (TR).
TR0 - внутренний сайт (Task base Intranet).
TR1- HR-директор, система тикетов. Эксперт, который знает все понемногу.
TR2- HR-специалист, является экспертом в конкретной области.
Тизеры позволяют всем сотрудникам, независимо от их географического положения, задать интересующие их вопросы экспертам или найти ответ самостоятельно, что облегчает работу почти всех работников, в том числе и HR-специалистов. Это, безусловно, способствует ускорению решения проблем, улучшает качество ответов, а специалистам тизеры позволяют больше заниматься стратегическими задачами, а не рядовыми вопросами и устранением неполадок.
Также процесс трансформации HR-службы в сервисный центр делится на уровни (Level):
LevelO - голобальные HR-процессы;
Levell - основные HR-процессы;
Level2 - подроцессы (увольнение...);
Level3 - последовательность действий.
Каждый уровень имеет своё назначение, свой круг вопросов, за который он отвечает, несет ответственность, курирует и контролирует. На нулевом уровне (LevelO) происходит определение стратегических НR-задач, связанных с политикой о персонале, миссией; на Levell -цели подразделений, отдельных компаний на уровне представительств. Уровень 2 (Level2 -подроцессы) предназначен для решения вопросов внутри компании, сюда можно отнести вопросы принятия на работу, увольнения нетоповых сотрудников. Весь бизнес-процесс рассматривается как довольно стандартная модель - «вход-действие-выход».
Информация тренера о процессах HR-деятельности достаточно интересна, было рассказано о многих полезных новинках, которые можно активно применять не только в международных компаниях, но в российских и даже омских. О чем можно судить по завязавшейся активной дискуссии о глобальных аспектах деятельности HR-специалиста в проектах и работе тизеров. Р. Кузьменкову удалось заинтересовать участников мастер-класса, в хорошем смысле «заразить» своей энергией, вызвать неподдельный интерес к проблемам и особенностям управления человеческими ресурсами в международной компании.
В завершении стоит отметить, что проект OneHR в российском отделении компании Tetra Pak в настоящее время находится на стадии разработки, полное внедрение планируется к конецу 2012 года.
Юлия Скок, Алина Вокорина, студентки специальности «Экономика труда»
РАБОТА В ПРОЕКТЕ: ПРИНУЖДЕНИЕ ИЛИ МОТИВАЦИЯ
Ведущие мастер-класса Светлана Николаевна Апенько -д-р экон. наук, профессор, заведующая кафедрой инновационного и проектного управления Омского государственного университета им. Ф.М. Достоевского; сертифицированный специалист по управлению проектами 1РМА,
Марина Владимировна Туркова - ведущий специалист по методологии отдела организационного развития ОАО «Газпромнефть-Омск»
Цель мастер-класса - рассмотреть проблемы мотивации участия в проекте. Для более детального понимания темы мастер-класса ведущими в начале тренинга были раскрыты понятия «проект», «мотивация», «стимулирование», а также чем отличается проектная деятельность от непроектной.
Проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Проектная деятельность обладает следующими особенностями:
1) временность;
2) уникальность;
3) новизна;
4) цели;
5) координированное выполнение действия;
6) ограничения (время, материально-технические ресурсы, деньги и др.);
7) необходимость выделенной системы управления.
Основные отличия проектной деятельности от непроектной указаны в таблице.
После представления темы проекта всем участникам предложили выполнить определенные задания. Первое задание было направлено на выявление мотиваторов и демотиваторов участия в проекте. Каждому участнику нужно было написать, что для него являлось причиной участия в проекте, а что препятствует желанию работать в проекте. На это задание участником дали 2 минуты. По истечению времени каждый участник называл свои причины. Так, среди мотиваторов выделяли «никто раньше до меня не мог справиться с данной работой», «идея проекта», «была интересная уникальная идея», «глобальная значимость
проекта», «новизна», «заинтересованность темой», «новый опыт», «общение, интересные люди», «подбор единомышленников», «соучастие в группе», «сплоченность», «стремление к состоянию успеха», «возможность получения результата», «результат близок к осязаемому», «мобилизация сил в условиях сжатых сроков», «харизма руководителя», «деньги».
А среди демотиваторов выделяли «ограничения: время, функционал», «нечеткая постановка целей», «нечеткость распределение ролей в команде», «нежелание участников делать проект», «недолговременная гарантия», «потеря статуса лидера руководителя проекта», «непрофессиональная команда, «несовместимость».
Таким образом, все мотиваторы и демотиваторы можно сгруппировать в следующие группы:
^ профессиональный рост, развитие;
^ соучастие;
^ содержание проекта;
^ новизна, новые цели;
^ проектный опыт;
^ лидер, руководитель;
^ вознаграждение;
^ результат проекта;
^ общественное признание.
Второе задание для участников предполагало деление на 4 группы, за каждой группой закреплен конкретный мотиватор. Каждой группе необходимо было определить, при каких условиях, в каких случаях данный мотиватор будет эффективен и какие есть ограниченная его применения. Были выделены следующие мотиваторы:
^ вознаграждение, бонусы;
^ гарантия занятости, стабильности;
^ профессиональный рост, развитие, статус, проектный опыт;
^ чувство вовлеченности, ответственность за результат, успех проекта, интерес к содержанию.
В данном задании использован метод Ореп-т^ (открытое мнение). После обсуждения каждая команда представила свои результаты. Общий результат приведен в таблице.
Элемент Текущая деятельность Проект
Цели Воспроиз- водство Конечный результат
Сроки Текущие Ограниченные
Взаимодействия и роли участников Стандартные Новые
Процессы Стандартные Новые
Особенности условий эффективного применения мотиватора Особенности условий ограничения эффективного применения мотиватора
Мотиватор - вознаграждение
Универсальность (типичный, базовый мотив); отсутствие других мотиваторов; прибыльность проекта; справедливость оплаты между участниками проекта Ограничения ресурсов компании; «уравниловка»; преобладание нематериальных мотиваторов; неэффективность проекта (нет результата)
Мотиватор - гарантия занятости, стабильности
Если человек не занят в постоянной деятельности; привлечение сотрудников функциональных подразделений; готовность для людей, ориентированных на движение, активность, быстроту действий; повышение статуса и конкурентоспособности; стимулирование персонала и его интереса Лидерам и профессионалам неинтересно; неготовность к риску; незначительное содержание, существование конфликтов; только разовый проект, отсутствие перспектив; если нужна стабильность
Мотиватор - профессиональный рост, развитие, статус, проектный опыт
Новизна проекта; возможность установления полезных связей; относительно молодой возраст; желание продолжать развиваться в данной профессиональной области (самомотивация); возможность карьерного роста Отсутствие интереса к теме проекта; невозможность применения проектного опыта в будущей деятельности; несоответствие нынешнего статуса уровню проекта; преобладание материальной мотивации
Мотиватор - чувство вовлеченности, ответственность за результат, успех проекта, интерес к содержанию
Наличие интересной, перспективной цели (по внутренней оценке человека); наличие в команде интересных, ответственных участников, профессионалов; желание поделиться (опытом, идеями) Неопределенность целей; сжатые сроки (чувство постоянного стресса); отсутствие вовлеченности; ограниченность интересов профессиональной деятельностью (замыкание на одной роли, отсутствие споров); психологические барьеры (не учитывались особенности каждого участника)
Таким образом, применение каждого мотиватора имеет как свои плюсы, так и минусы. Например, такой мотиватор, как вознаграждение лучше всего использовать для вовлечения людей в проектную деятельность, а после менять его на другие мотиваторы.
Сейчас многие организации постепенно переходят к проектной деятельности, при этом возникают проблемы с вовлечением сотрудни-
ков, которые хотят гарантий и стабильности, поэтому приоритетным будет использование мотиватора «гарантии, стабильность». К выбору мотиваторов стоит относиться очень серьезно, необходимо понимать, что нужно каждому участнику проекта и выбирать подходящий для него мотиватор.
Вероника Кондрашкина
студентка гр. ЭТС-804
ВЫЗОВЫ КРИЗИСНОЙ ПЯТИЛЕТКИ ДЛЯ ИЯ-СООБЩЕСТВА
Ведущий дискуссионной площадки Павел Валерьевич Неверов -управляющий портфелем бизнес-проектов, консультант по стратегическому и корпоративному управлению, Екатеринбург
В ходе дискуссионной площадки были рассмотрены вопросы:
1. Стагнация мировых рынков. Кризис перепроизводства требует новых компетенций и навыков работы на нападающих рынках?
2. Проблемы с высшим образованием. Где и как готовить профессионалов?
3. Смена управленческих элит. Сможем ли принять участие в их подготовке?
Господин П. В. Неверов представил собственное видение проблемы экономического развития России до 2020 г., а также обозначил проблему подготовки квалифицированных кадров на современном этапе развития общества. Ниже приведена выдержка из доклада П.В. Неверова «Базовый (инерционны) сценарий развития экономики РФ 2012-2016 гг.».
Начиная с 2001 г. (в 2008 г. эта тенденция проявилась явно) в мире началась стагнация и сжатие спроса на базовых для В2С рынках, но при этом за счет активного вброса в мировую экономику необеспеченных денежных средств (прежде всего в США, Федеральная резервная служба которых в 2009-2011 гг. вбросило в мировую экономику не менее 2,5 трлн долл. США) внешне создается впечатление небольшого прироста валового мирового продукта, что, в свою очередь, влияет на рост цен на конечных рынках и снижает покупательную способность населения всех стран мира.
Позиции мировых центров силы на ближайшие годы:
1. США. Экспорт собственных проблем («современная экономика» создана как раз элитой этой страны в 1972 г. после окончательной отмены привязки доллара к золоту) в другие страны при помощи доллара. Позиция «царь горы». После прихода на очередных выборах к власти республиканцев с 2013 по 2016 г. США вынуждены будут напечатать не менее 5 млрд долл., что с учетом вброса 2012 г., снизит покупательскую способность доллара процентов на 50 и раскрутит мировую стагфляцию (инфляция $ и всех производных к нему валют при одновременной стагнации рынков).
Значимых социальных волнений не ожидается.
2. Китай. Концентрация на развитии современной инфраструктуры в стране, легкое укрепление юаня по отношению к доллару, рост заработных плат, отчетливое позиционирование юаня как одной из мировых резервных валют. Развитие внутреннего спроса и готовность 2-3 тяжелых года прожить на внутреннем спросе.
Значимых социальных волнений не ожидается.
3. Старушка Европа. Подвешенное, фактически предбанкротное состояние. Выделение в ЕС 2-х зон: 1 - оболочка под названием ЕС (политические, таможенные и прочие вопросы), 2 - реальный экономический союз (Германия, Франция - лидеры, принимающие ключевые решения, и еще 7-8 стран Европы с устойчивой экономикой). Страх и неспособность правительств и элит принимать непопулярные экономические решения. Рост безработицы.
Значимые социальные волнения, приход к власти во многих странах левых.
4. Страны Персии и Магриба. Мировая зона напряженности (от штата Джамму и Кашмир на северо-востоке, до Алжира на юго-западе), перешедшая в 2011 г. практически в неуправляемую фазу. Регион, где возникновение страновых революций происходит по принципу
«домино». Высокая вероятность 3-й мировой войны с применением оружия массового поражения в 2014-2016 гг.
События в этом регионе приведут к падению мировой индустрии туризма в 2-2,5 раза, а также к повышению рисков и стоимости международных морских перевозок.
Значительное влияние на развитие событий в этом регионе окажут позиции Китая и Турции (помимо ООН, НАТО, ЕС и прочих международных структур).
Бурные социальные волнения, приход к власти во многих странах - радикальных исламистов.
Другие страны и регионы (включая Россию) имеют значительно меньшее влияние на развитие событий в мировой экономике и социальной политике.
Очередная волна (видимая часть) текущего экономического кризиса в мире с высокой степенью вероятности произойдет в конце 2013 г. (октябрь-ноябрь). Основные видимые проблемы будут в странах ЕС.
Для РФ очередным кризисным годом станет 2014 из-за резонансного наложения мировых и страновых трендов:
1) Снижение цен на нефть к маю-июню 2013 г. достигнет (нижний пик) 65-70 долл. США за баррель нефти марки Urals), что приведет к необходимости использовать резервный фонд (не более 1 года). В дальнейшем (осенью
2013 или зимой 2014 г.) цена на нефть опять вырастет (из-за девальвации доллара и/или из-за начала активных боевых действий на Ближнем Востоке) и до 2016 г. будет расти.
2) В то же время мировой спрос продолжит падать, и из-за большого количества производственных мощностей вырастет мировая конкуренция, что будет отражаться на снижении (в натуральных показателях) экспорта продукции базовых российских отраслей (металлургия и т. п.), а также в усилении давления на промышленность внутри РФ (ВТО и т. п. тенденции).
3) К концу 2013 - началу 2014 г. по примеру 2008-2009 гг. может резко вырасти курс доллара (до 45-50 руб.) по отношению к рублю (из-за необходимости балансировки импортно-экспортных операций). К концу 2016 г. рубль опять укрепится и вернется к 35-36 рублям за 1 $.
4) Перекос затратной части бюджета РФ в сторону обороны и безопасности в совокупности с международными трендами и необходимостью дотировать большинство региональных бюджетов и «дыру» в пенсионном фонде приведет к высокому риску возникновения в
2014 г. бюджетного кризиса. В первую очередь «просядут» бюджеты муниципалитетов и ре-
гионов РФ (январь-август 2014 г.). Лишь к октябрю-ноябрю 2014 г. (в лучшем случае) Путин поймет, что бюджет надо пересматривать и балансировать, перенаправляя потоки из оборонных и социальных статей в статьи, связанные с развитием национальной экономики. Возможно частичное перераспределение налогов в пользу регионов.
5) В 2014-2016 гг. начнет расти суммарная налоговая нагрузка на бизнес и обеспеченных людей, как за счет увеличения размера налога на имущество и введения налога на роскошь, так и за счет «налогового маневра».
6) Тарифы естественных монополий продолжат расти с прежними темпами вплоть до 2014-2015 гг., что наряду с коррупционной составляющей будет влиять на удержание в двухзначной зоне процента деловой инфляции в РФ.
7) Идея фикс В.В. Путина относительно того, чтобы сделать рубль - единой валютой Евразийского союза, как следствие - работа по снижению инфляции рубля (до 3,0—3,5 %) также повлияет на запуск бюджетного кризиса, за счет удельного сокращения денежной массы и скорости оборачиваемости денег (кризис неплатежей). Только в 2015 г. есть вероятность сниже-
ния давления на рубль и разрешения Минфину и Центробанку РФ на запуск инфляционных процессов. Это позволит промышленности и торговле РФ «дышать» и повлияет на восстановление индекса промышленного производства (ИПП).
8) Очередная волна социальных и политических процессов начнется с мая 2016 г. (выборы в Госдуму РФ) и продлиться до мая 2018 г. (инаугурация нового Президента РФ), что традиционно повлияет на замедление экономической активности в стране, вывод части капитала в зарубежные юрисдикции, приостановки части долгосрочных инвестиционных проектов, так как борьба за власть будет ожесточенной.
По факту ближайшие 5 лет для нашей страны (в случае развития ситуации по инерционному сценарию, что высоковероятно) можно считать застоем или потерянными годами, так как, несмотря на увеличение абсолютного значения ВВП в 2 раза, ИПП вырастет всего на 23 %, а покупательская способность населения упадет на 20 %, что также приведет еще и к сокращению численности «среднего класса» в стране.
П. Неверов
ПРОГРАММ РАЗВИТИЯ ЛИДЕРСТВА КАК ИНСТРУМЕНТ ФОРМИРОВАНИЯ ЛОЯЛЬНОСТИ И СТРАТЕГИЧЕСКИХ КОМПЕТЕНЦИЙ
Ведущий тренер Роман Александрович Кузменков -канд. экон. наук, менеджер по обучению и развитию персонала компании «Tetra Pak» в Восточной Европе и Центральной Азии, Москва
Мастер-класс Р.А. Кузьменкова о программах лидерства был построен на опыте внедрения технологии развития лидерства в компании «Tetra Pak». Даная тема оказалась интересной большому количеству участников форума, число присутствующих составило около 70 человек.
Свой мастер-класс Роман начал с рассказа о деятельности компании «Tetra Pak», в которой большое внимание уделяется постоянному обучению и развитию человеческих ресурсов для успешного ведения бизнеса. Компания «Tetra Pak» была основана в 1951 г. Рубеном Раусингом. Ее инновации в корне изменили существующие методы упаковки и доставки пищевых продуктов по всему миру. Компания работает в более чем 170 странах и насчитывает свыше 22 000 сотрудников.
В основе деятельности компании лежит определенная система ценностей. На ней основывается и организация труда, и стиль поведения сотрудников. Система ценностей всегда была в основе корпоративного духа компании
«Tetra Pak» с момента ее основания. Принятая всеми система ценностей позволяет придерживаться единой культуры бизнеса компании при взаимодействии с людьми по всему миру. Корпоративные ценности Tetra Pak - это:
• ориентированность на заказчика и долгосрочная перспектива,
• качество и новаторство,
• свобода и ответственность,
• партнерство и работа в удовольствие.
Цель деятельности компании - сделать
продукты питания безопасными и доступными повсеместно, не меняется уже на протяжении 60 лет, а девиз компании «СОХРАНЯЯ ЛУЧШЕЕ» отражает отношение к поставщикам, заказчикам, потребителям, обществу в целом и, конечно, к самими сотрудникам. Компания всячески способствует развитию профессионализма и укреплению корпоративной культуры в целом.
Р.А. Кузменков отметил, что большое внимание Tetra Pak уделяет программам развития лидерства, которые строятся в компании по схеме 70/20/10. Суть данного подхода проста:
- 70 % времени занимает обучение за счет решения реальных задач на рабочем месте;
- 20 % времени занимает обучение на рабочем месте с более опытным сотрудником: наставничество, коучинг и т. д.;
- 10 % времени занимают формальные тренинговые активности: семинары, тренинги.
Программа развития лидерства в компании «Tetra Pak» состоит из 2 основных блоков: базового, в который входят шесть основных элементов лидерства, и прикладных инструментов (Leadership Curriculum). Элементы лидерства включают развитие себя и других людей, сотрудничество, вовлеченность, исполнение и необходимость изменений.
Развитие других (Develop others) заключается в том, что менеджер непрерывно развивает людей и команды для решения текущих и будущих задач компании. Например, разрабатывает индивидуальный план развития для членов своей команды, выступает в роли коуча или ментора для сотрудников других отделов или команд, смотрит на процесс управления карьерой своих подчиненных в долгосрочной перспективе, прислушивается к своим людям, помогает им преодолевать барьеры в работе, ставит новые и сложные задачи и успешно развивает командный дух. По мнению Р. Кузменкова, настоящий менеджер-лидер обязательно захочет поделиться знаниями с другими людьми. Желание научить - вот что отличает хорошего менеджера от посредственного.
Развитие самого себя (Develop self) - это постоянное расширение, углубление и применение знания о себе, бизнесе в целом. Это один из самых масштабных элементов: в компании «Tetra Pak» около 30 % времени отводится саморазвитию и самосознанию. Сотрудники совместно со своим руководителем разрабатывают индивидуальные планы развития и ставят себе цели карьерного роста; берутся за задания, проекты, не входящие в зону прямой ответственности; читают; осваивают новые знания/опыт, используя круг своих знакомств.
Настоящий лидер должен уметь сотрудничать (Collaborate). Данный элемент заключается в активном построении круга знакомств и развитии партнерства, совместной работе в различных средах как внутри, так и вне организации с целью развития бизнеса, заказчиков и компании. Также необходимо, чтобы менеджеры компании понимали стратегические задачи, которые лежат в основе индивидуальных целей членов команды и каким образом они взаимосвязаны с целями других, необходимо использовать технику совместного решения проблемы.
В любом деле важна страсть, вовлеченность. В Tetra Pak данный элемент (Engage) включает в себя поиск возможности для обсуждения бизнес-реальности, видения и стратегии с целью донесения необходимости действий и формирования ответственности у каждого сотрудника. Эффективный менеджер должен быть всегда открыт для обсуждения вопросов с коллегами, объяснять своей команде стратегию компании и направления развития отдела/группы, изучать результаты опроса по вовлеченности персонала и работать над планом мероприятий. Немаловажно искренне интересоваться своими подчиненными, рассматривать их как личностей. И, конечно же, настоящий лидер не должен злоупотреблять своей властью, формальными полномочиями.
Способность любой компании реагировать и справляться с изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Бизнес-среда компании «Tetra Pak» быстро меняется: модифицируются требования заказчиков, разрабатываются новые продукты, происходит расширение компании в целом. Поэтому перед компанией стоит задача дальнейшего развитии такого элемента лидерства, как постоянное изменение (Change). Компании требуются сотрудники, которые понимают необходимость изменений для развития бизнеса, продвигают, принимают и внедряют эти изменения. Основными действиями менеджера являются стремление к постоянному совершенствованию процессов/работы, делегирование полномочий в рамках программ по изменению ключевым людям своей команды, вовлечение своей команды в процесс изменений, разрушение стереотипов и постоянный поиск новых идей для высшего руководства. Новаторство, индивидуализация решений входит в корпоративную систему ценностей Tetra Pak.
Завершает список элементов лидерства компании такой элемент, как исполнение (Perform). Менеджеры Tetra Pak непрерывно направляют усилия на постоянное совершенствование, требуют результативности от себя и от других:
- ставят своим подчиненным цели;
- отслеживают результаты их работы;
- поощряют высокую эффективность;
- помогают улучшить низкую эффективность;
- дают регулярную обратную связь (прямую);
- повышают качество работы в своей организации.
В компании «Tetra Pak» существует Leadership Curriculum - портфолио программ по раз-
витию лидерства, разработанное глобально и несущее единый посыл. Портфолио состоит из трех обязательных, а также нескольких необязательных программ.
Все руководящие должности компании разделены на пять возрастающих уровней, первым из которых является уровень менеджеров низшего звена, а пятым - управляющие и высшее руководство компании. Программа подбирается исходя из уровня должности.
В линейку обязательных программ входят такие программы, как New managers introduction, шведская программа «CRASH Course» и «Leading others». В этих программах менеджеры участвуют в свой первый год работы на руководящей должности.
Р. Кузменков подробнее остановился на программе «Leading others», внедренной в Tetra Pak в 2010 г. Программа состоит из двух модулей, первый из которых направлен на построение лидерских способностей (заключается в проведении семинаров, тренингов на усовершенствование шести элементов лидерства), второй -на управление эффективностью (включает практические занятия по решению кейсов, различные групповые активности). Всего по данной программе в России прошли обучение 86 менеджеров. По результатам проведения программы осуществлялась обратная связь - сами работники по 5-балльной шкале выставляли оценки двум модулям программы. В целом в России программа прошла успешно: первый и второй модули получили средние оценки 3,6 и 4,2 соответственно. Была замечена любопытная особенность: при проведении данной программы в Китае возникли трудности с осуществлением обратной связи: не все участники были готовы открыто выставлять оценки. Эту особенность, по мнению тренера, можно связать с особенностями национального менталитета.
В компании «Tetra Pak» дополнительного стимулирования к обучению и участию в программах не существует. Сотрудники сами стре-
мятся попасть на обучение, иногда бывает так, что спрос даже превышает предложение.
Однако в данной системе программ по развитию лидерства при всех ее достоинствах можно выделить и некоторые недостатки. Главным из них является направленность на руководителей, которые уже имеют подчиненных. В компании нет ни одной специально разработанной программы развития для будущих лидеров, т. е. будущих управленцев. Сейчас перед компанией встал вопрос о создании такой программы для развития лидерских качеств кадрового резерва.
Еще один недостаток, связанный с участием в программе для менеджеров среднего звена «Leading with Impact», заключается в ограничении числа участников стажем работы в компании не менее 1-2 лет. Продолжительность данной программы шесть дней и проводится она в Италии. Суть программы заключается в проведении оценки каждого сотрудника по методу 360 градусов и последующим совершенствованием выявленных недостатков. Однако можно отметить, что данная программа требует доработки, так как в ней одновременно участвуют люди с очень разным профессиональным уровнем, а также различиями в возрасте. Поэтому в скором времени планируется создать аналогичную программу для более зрелой аудитории.
В конце своего выступления Р.А. Кузмен-ков ответил на вопросы аудитории. Слушатели активно задавали уточняющие вопросы о содержании обучающих программ, а также об итогах применения данных программ компании «Tetra Pak» и об их корректировке в связи с национальными особенностями.
В целом мастер-класс привлек внимание аудитории в силу своей актуальности для любой современной компании вне зависимости от сферы ее деятельности.
Юлия Жемчугова, студентка гр. ЭТС-804
НЕСТАНДАРТНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА: ИРРАЦИОНАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ, «ТЕОРИЯ ПОТОКА», ИГРОМАНИЯ И ИНТЕРНЕТ-ЗАВИСИМОСТЬ КАК ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Ведущий дискуссионной площадки Евгений Лупинос -начальник отдела мотивации ОАО КБТМ (завод транспортного машиностроения)
Тема дискуссионной площадки была заявлена как нестандартное стимулирование персонала, поэтому и само мероприятие началось весьма нестандартно. Ведущий сразу же привлек внимание аудитории тем, что, поприветствовав присутствующих, начал ловко жонг-
лировать тремя апельсинами. Параллельно Евгений обратился к аудитории с вопросом «как вы думаете, какие ощущения испытывает человек во время жонглирования?». Аудитория тут же отреагировала: сосредоточенность, напряжение, монотонность, концентрация вни-
мания, интуиция... Ведущий пояснил, что состояние, которое человек испытывает в данный момент, называется «состоянием потока», т. е. состояние максимальной концентрации внимания, при котором человек не отвлекается на другие виды деятельности и как следствие добивается максимальных результатов. Состояние потока является состоянием наивысшей мотивированности человека. Таким образом в рамках дискуссии предстояло решить такие вопросы: «Для чего надо мотивировать персонал?», «Как можно погрузить персонал в состояние максимальной мотивации?», «Как можно увеличить производительность?».
«Очевидно, что устаиваясь на работу человек изначально мотивирован на высокую производительность труда, - пояснил Евгений. -Парадокс заключается в том, что зачастую фактическая производительность оказывается ниже планируемой». Происходит это по двум причинам: 1) «Не могу» 2) «Не хочу». И если первая причина связана с объективными преградами, такими как, например, низкая квалификация работника, внешние барьеры (отсутствие необходимых условий), то вторая причина является следствием внутренних субъективных установок.
По наблюдениям Эдварда Деминга, 98 % неудач в достижении цели вызваны внешними барьерами, такими как строение организационной системы, а не человеческим фактором исполнителя, и только 2 % приходится на нежелание персонала работать эффективно. В связи с этим возникает вопрос «как исправить данную ситуацию?» и «всегда ли надо мотивировать персонал?». Безусловно, мотивация очень важна, и в случае, например, низкой квалификации сотрудника ее можно повысить. Однако, прежде чем приступать к тем или иным процедурам, важно понимать кого и зачем мотивировать. Возможно, гораздо эффективнее отойти от стандартных методов, снять внешние барьеры, попытаться индивидуализировать систему мотивации, чтобы люди действительно захотели работать лучше. Ну и, конечно, нужно учитывать, что без самомотивации самые эффективные методы внешней мотивации не дадут ожидаемых результатов.
Дискуссия на заявленную тему состояла из трех частей. В первой части ведущий рассказал про рациональное и иррациональное поведение людей, преимущества эмоционального интеллекта (Е1) и иррационального управления. Исследования показали, что стандартные методы мотивации персонала не всегда эффективны, так как большинство таких методов
основывается на шаблонном представлении о рациональном поведении человека, тогда как по своей природе человек нередко склонен к иррациональным действиям. Примером тому могут служить некоторые особенности поведения человека:
1) зацикливание, т. е. человек следует однажды избранной модели поведения, даже если он осознал ошибочность своих суждений;
2) бесплатность. Например, в США был проведен такой эксперимент. Поставили два автомата с шоколадными конфетами. В одном автомате - качественный швейцарский шоколад за 15 центов, в другом - обычный невысокого качества за 1 цент. Спрос на швейцарский шоколад оказался выше ввиду его невысокой стоимости. В целях эксперимента через какое-то время цену на оба сорта шоколада понизили на 1 цент. Теперь швейцарский шоколад стоил всего 14 центов, а обычный был доступен бесплатно. В связи с этим ситуация резко изменилась. Теперь спрос на обычный шоколад в разы превышал спрос на швейцарский, хотя качественные конфеты стали еще доступнее, и по законам классической экономики снижение цены должно вести к повышению спроса;
3) социальные нормы. Следование традициям, общепринятым правилам поведения.
Вопросами иррационального поведения занимались Дэн Ариели и Дэниел Канеман.
Эмоциональный интеллект (Е1) - группа ментальных способностей, позволяющих людям с высоким уровнем Е1 хорошо понимать свои эмоции и чувства других людей, управлять своей эмоциональной сферой. Поэтому в обществе их поведение более адаптивно и они легче добиваются своих целей во взаимодействии с окружающими. Иррациональное управление также учитывает эмоциональное восприятие действительности человеком, поэтому оно эффективно.
Во второй части дискуссии речь шла о теории аттрактивной мотивации и прокрасти-нации (постоянное «откладывание на потом» неприятных мыслей и дел). Теория аттрактивной мотивации заключается в том, что человек не всегда поступает рационально, он пытается погрузить себя в то эмоциональное состояние, которое его наиболее привлекает. Ведущий отметил особенности менталитета российского работника, а также почему западные схемы мотивации не всегда приемлемы в российской практике. Были обсуждены меры мотивации с учетом российского менталитета. Например:
1) эмоциональное восприятие цели. Реализовывать воздействие на работника, отка-
завшись от традиционной постановки рациональной цели, а придавать ей эмоциональную окраску;
2) свободолюбие: дать работнику некую свободу в принятии решений и свободу действий в качестве поощрения;
3) склонность к коллективизму: устанавливать коллективные цели и коллективное премирование;
4) стремление «заработать», «заслужить» поощрение: своевременное и адекватное поощрение, похвала начальства;
5) склонность к иерархии: дать работнику возможность продвигаться по иерархической лестнице должностей (иногда достаточно просто менять название должности, оставляя неизменным ее содержание).
В третьей части дискуссии ведущий вернулся к вопросу о «состоянии мастера», схожем с эйфорией, когда человек ощущает необычайный прилив сил, полную вовлеченность в процесс и удовлетворение от своей деятельности. Ведущий обратился к аудитории с вопросами «испытывали ли вы когда-нибудь «состояние потока», с чем это состояние было связано?». Выяснилось, что многие слушатели испытывали подобное состояние, сталкиваясь с трудными, но разрешимыми задачами, когда им удавалось сделать что-то необычное, сложное, чаще всего на работе, тем самым подтвердив результаты исследования известного американского ученого венгерского происхождения Михалия Чиксентмихаия, который в течение 25 лет проводил опросы на тему: «в каких ситуациях вы ощущали эйфорию?». Ученый установил, что состояние эйфории, или «состояние потока», люди чаще всего испытывают именно во время работы, нежели на отдыхе (по статистике 54 и 18 % соответственно). Он объяснил это тем, что «лучшие моменты в жизни происходят на пределе человеческих возможностей, в добровольных условиях, создавая что-то трудное и достойное». А чаще всего такие ситуации складываются на рабочем месте. Поэтому руководители чаще испытывают «состояние потока», чем их подчиненные. «Состояние потока» возникает именно тогда, когда человек испытывает интерес к деятельности и добивается успеха. «Состояние потока» - оптимальное состояние внутренней мотивации, при которой человек полностью включен в то, что он делает. Практика погружения в поток, по мнению ведущего, предполагает соблюдение следующих условий:
1) перестать думать о победе или поражении;
2) переключить внимание с размышлений на ощущения;
3) уйти от шаблонов, начать делать что-то по-новому;
4) отделить планирование от самого действия («принял решение - действуй»);
5) одеть маску (т. е. отделить поведение от личности);
6) готовность принять отрицательный результат;
7) создать соответствующую обстановку;
8) использовать специальные тренажеры.
Примером искусственно смоделированных условий для достижения «состояния потока» является видео-игра «Flow», разработанная Й. Ченом. В ее основе - игроко-центричный принцип, т. е. уровень сложности подстраивается под уровень игрока. Таким образом интерес к игре не прекращается. Ведь слишком легкие задачи вызывают скуку, слишком сложные приводят к раздражению, а постепенное повышение сложности вместе с повышением уровня мастерства заставляют все время держать ситуацию под контролем.
Практику погружения в «поток» как нельзя лучше демонстрирует феномен игромании или зависимость от социальных сетей. В online-игре или при общении в социальных сетях человек очень мотивирован, он находится в «состоянии потока» - погружение с полной отдачей. Е. Лупинос проводит параллель между игрой и бизнесом и делает вывод о том, что некоторые игровые принципы весьма успешно можно применить в системе мотивации персонала, например:
1. В игре - моментальная обратная связь -накопление баллов. В бизнесе это - условные показатели мастерства, «баллы успешности» (например, премия). Главный принцип здесь -своевременность. Ведь если между результатом и обратной связью проходит более 4 дней, человек теряет интерес.
2. В игре - система «прокачки» персонажа, т. е. его постоянное развитие. В бизнесе -зависимость размера заработной платы от мастерства работника в данной конкретной организации. Смысл - в своей организации работник может достичь высокого уровня, а в другой организации придется начинать все с нуля.
4. В игре - повышение уровня сложности. В бизнесе - постепенное повышение уровня сложности задач, но доступного для работника.
5. В игре - повышение уровня мастерства (артефакт за прохождение определенного уровня). В бизнесе - предоставление помощника,
для более быстрого повышения производительности.
6. В игре - возможность с нуля сформировать свою «личность». В бизнесе - дать возможность работнику сформировать свою личность на предприятии (доска почета, назначение на должность т. д.).
7. В игре - смена статусов игровой личности и внешних атрибутов. В бизнесе наглядным примером служит практика США - чем выше должность, тем ближе место парковки к зданию компании.
8. В игре - интрига. В бизнесе - то же самое (например, неожиданное премирование)
9. В игре и в бизнесе - ценность накопленного прогресса.
Таким образом, сотрудник всегда будет высокомотивирован, если найдет свое место в
организации, находясь в «состоянии потока», испытывая непрерывный интерес к работе и получая удовольствие от своей деятельности, не тогда, когда он вынужден бороться с системой, плывя против течения, а когда есть возможность все время находится «на гребне волны».
В рамках дискуссионной площадки были рассмотрены нестандартные методы мотивации персонала, отвечающие требованиям времени, такие как иррациональное управление, «теория потока», принципы интернет-игры. Рассматриваемые методы внесли свежую струю в повседневную практику управления, чем вызвали неподдельный интерес аудитории.
Елена Урманова, аспирант кафедры ЭиСТ
ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ КОМПЕТЕНЦИЙ И ИХ ОЦЕНКИ НА ОСНОВЕ СТАНДАРТИЗАЦИИ ПРОЦЕССА
Мастер-класс подготовили и провели канд. психол. наук, доцент Кристина Викторовна Гилева, ст. преподаватель Оксана Леонидовна Сафронова, ст. преподаватель Ксения Валерьевна Солоусова,
Сибирского государственного университета путей сообщения, Новосибирск
Прошедший мастер-класс был открыт приветствием Кристины Гилевой, доцента кафедры социальной психологии управления Сибирского государственного университета путей сообщения. Тренеры предложили рассмотреть на этой встрече их уникальный опыт, соединяющий принципы процессного подхода, разработки моделей компетенции, а также обратить внимание на такие основные моменты встречи, как:
- профессиональные стандарты;
- особенности и преимущества процессного подхода.
Особый формат мастер-класса в виде деловой игры внес свою «изюминку». Аудитория была поделена на 5 команд. Участникам была предложена деловая игра «Мост», смысл которой состоял в том, что за ограниченное время и с ограниченным бюджетом каждая команда проектировала и создавала «мост» из подручных материалов: скотча, пластиковых бутылок и бумаги. В процессе строительства «моста» развернулись оживленные дискуссии внутри групп, в результате получилось пять «мостов», каждый из которых подвергся испытанию на прочность и оценивался с экономической точки зрения по критерию минимизации затрат. Все команды успешно справи-
лись с заданием и были довольны результатами своей работы.
Процесс планирования и строительства моста был взят за основу тренерами в качестве показательного примера процессного управления на протяжении всего мастер-класса.
Что же позволило командам справиться с заданием? Это и умение распределять роли, слышать другие мнения, способность работать в коллективе. Все перечисленные качества -компетенции. Так слушатели сами пришли к выводу, что для того, чтобы реализовать любой процесс нужно обладать компетенциями. Тренеры определили компетенции как характеристики человека, выполняющего определенные функции и позволяющие выполнить эти функции эффективно.
Но среди ИЯ-менеджеров часто встает вопрос: как определить профессиональные компетенции разных категорий работников? В основе определения компетенций всегда лежит определенный подход, причем, чтобы выявить необходимые компетенции, нужно изучить вид экономической деятельности, выполняемый работником. Под видом экономической деятельности следует понимать часть области профессиональной деятельности, образованную целым набором функций для реализации какого-
либо процесса. Тренеры мастер-класса выделили два существующих подхода к описанию видов экономической деятельности: функциональный и процессный.
Основные различия подходов состоят в следующем:
1. Если в функциональном подходе исполнитель не всегда обладает возможностью видеть свой вклад в достижение результата, то в процессном подходе этот момент исключен. Каждый участник видит результат своей работы и имеет в то же самое время общее видение о целях деятельности и общем результате.
2. В функциональном подходе исполнитель ориентирован на указания и оценку руководителя. В процессном подходе исполнитель в первую очередь ориентирован на заказчика, клиента. И специфика процессного подхода как раз связана с тем, что требования предъявляются не к должности, а к личностным и профессиональным качествам исполнителя.
3. Процессный подход способствует устранению межфункциональных барьеров. Так, работники, занятые выполнением разных функций, зачастую обеспечивают реализацию одного и того же процесса. Но для эффективной его реализации необходимы эффективные коммуникации, что бывает невозможно при наличии барьеров между функциональными подразделениями.
Тренеры, подготовив слушателей и пояснив основные преимущества процессного подхода, перешли к основной теме мастер-класса. Определив профессиональный стандарт как документ, раскрывающий с позиции работодателя содержание профессиональной деятельности в рамках выделенных процессов, а также включающий требования к квалификации и компетенциям.
Профессиональный стандарт включает следующие разделы:
1. Общие положения.
2. Паспорт профессионального стандарта.
3. Каталог подпроцессов.
4. Общие характеристики квалификационных уровней работников.
Управление персоналом традиционно рассматривается как функция и, как правило, разбивается на несколько процессов. Однако в специализированных отделах менеджеры задействованы не в одном, а в четырех-пяти процессах одновременно. Например, несколько отделов выполняют различные функции: мотивацию персонала, нормирование труда, оплату труда, оформление трудовых отношений. Но, чтобы выполнять все эти функции с получе-
нием оптимального результата, нужно понимать, что все они связаны между собой в ходе реализации одного процесса - процесса управления персоналом. И подобная ситуация может складываться не только в отделах управления персоналом, но и в других подразделениях организации. Работники должны принимать участие и понимать свою роль в других процессах, оценивать к чему могут привести их действия. Отсюда вопрос: как создать должностную инструкцию, чтобы одна деятельность рассматривалась в разных процессах? Для этого тренеры предложили алгоритм действий по разработке профессионального стандарта.
Этапы разработки профессионального стандарта:
1. Идентификация процесса и подпроцессов.
2. Составление перечня трудовых функций.
3. Выделение квалификационных уровней и определение требований к работнику на данном уровне.
4. Отнесение трудовых функций на определенный квалификационный уровень.
5. Разработка карточек трудовых функций.
Аудитории было предложено вернуться к
примеру со строительством моста и разбить процесс его создания на несколько подпроцессов, а затем выделить трудовые функции, чтобы ощутить на личном опыте, как работает предложенная методика. Выполнив предложенные действия, участники перешли к формированию квалификационных уровней.
Для выделения квалификационных уровней используются определенные показатели профессиональной деятельности:
- широта полномочий и ответственности определяют общую компетенцию, связанную с масштабом деятельности, с ценой возможной ошибки и ее последствиями, с полнотой реализации основных функций руководства;
- сложность деятельности;
- наукоемкость деятельности и требования к знаниям, связанные со степенью абстрактности требуемых знаний, с объемом используемой информации.
Определение квалификационных уровней требует их описания по выделенным выше показателям.
Завершив выделение квалификационных уровней, участники перешли к четвертому этапу реализации технологии разработки компетенций. Суть работы заключалась в распределении выполняемых работником трудовых функций по квалификационным уровням. Для чего все выполняемые трудовые операции разно-
сятся по уровням в соответствии с составленной характеристикой, затем для каждого работника на пятом этапе сводятся в карточку трудовых функций. Карточка трудовых функций отражает процессы, в которых участвует работник, функции какого уровня сложности он выполняет, что позволяет описать требования к компетенциям. Среди требований к компетенциям работника могут быть выделены: необходимые знания, профессионально-важные качества, требования к здоровью и иное.
Таким образом, процесс разработки профессиональных стандартов ложится в основу построения должностных инструкций работников. Но этим возможности использования технологии не ограничиваются, она позволяет:
1) руководителю направлять развитие своих подчиненных;
2) оценивать реальные компетенции работников, которые могут как превышать, так и быть существенно ниже необходимых;
3) принимать решения о трудовых перемещениях работника;
4) моделировать системы материального стимулирования работников с помощью оценки стоимости каждого квалификационного уровня путем вычисления доли функций каждого уровня в общем функционале работника и в
итоге определить размер материального вознаграждения.
Составленные профессиональные стандарты, таким образом, служат оценочным инструментом для многих функций управления персоналом. Тренеры с уверенностью заявили о возможности применения данной технологии как в классической функциональной модели организации деятельности фирмы, так и в процессной. Практическое применение представленная технология нашла в проекте «Казахстанских железных дорог» в сентябре 2011 г. Авторы технологии начали реализацию проекта по созданию профессиональных стандартов для работников железнодорожного транспорта, которая прошла успешную апробацию. Хотя в российских организациях существует несколько настороженное отношение к применению процессного подхода в стандартизации, привычный всем функциональный подход крепко засел в сознании работников, тем не менее есть надежда, что организации, их руководство, менеджеры по управлению персоналом обратят внимание на преимущества описанного подхода.
Ольга Белослутская, студентка специальности «Управление персоналом»
