CC BY
197
ОТЧЕТ О РАБОТЕ VI КАДРОВОГО ФОРУМА
26-27 марта 2009 г. состоялся очередной кадровый форум, который собрал в залах и аудиториях экономического факультета ОмГУ более 300 участников - специалистов по управлению персоналом, экономистов, психологов, а также магистрантов и студентов, которые проявили неподдельный интерес к проблемам, обсуждавшимся на форуме. В рамках форума прошло пленарное заседание на котором выступили ведущие ученые и бизнес-консультанты нашей страны (Л.Г. Миляева, С.Н. Апенько, О.Ю. Тимошенко и др.), состоялось восемь мастер-классов и три «круглых стола». Краткий обзор прошедших мероприятий представлен в предлагаемых материалах.
РИСКИ УПРАВЛЕНЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА: КЛАССИФИКАЦИЯ, ОЦЕНКА, МИНИМИЗАЦИЯ
Мастер-класс был посвящен проблеме рисков управления персоналом, возникающим при реализации проектов. В настоящее время концепция проектного управления становится распространенной в среде российского бизнеса, несмотря на то, что уровень менеджмента далеко не всегда позволяет обеспечить высококачественное управление даже повторяющимися бизнес-процессами. Проект отличается от процесса своей уникальностью и отсутствием возможности повторения, а значит, требует от менеджера максимально верных управленческих решений, так как не дает право на ошибку. Очевидно, что проектные риски более вероятны в тех аспектах проекта, которые связаны с наименее предсказуемым ресурсом - персоналом. Поэтому проблема рисков управления персоналом при реализации проектов вызвала обширный интерес у гостей 6 кадрового форума: мастер-класс посетило более 50 человек, среди которых были как представители служб управления персоналом компаний Омска, так и студенты экономического факультета ОмГУ.
О.Ю. Тимошенко начала мастер-класс с задачи, в которой от слушателей потребовалось определить, что выгоднее: регулярно оплачивать проезд на общественном транспорте или идти на риск и ездить без билета. Оценив вероятность проверки билетов контроллерами, было решено, что при кажущейся на первый взгляд равнозначности этих решений (с экономической точки зрения) выгоднее все же оплачивать проезд, т. е. последствия данного риска вероятнее всего будут убыточными.
Далее мастер определила, что же такое проект и какие ограничения на него накладываются. Были выделены 3 основных вида ограничений: время реализации, финансовые ресурсы и ожидаемые качественные параметры конечного результата. Данные ограничения были представлены в виде трех основ пирамиды, вершиной которой явилось удовлетворенность
от результата реализации проекта. Данный образ наглядно демонстрирует, что при несоблюдении хотя бы одного из заданных ограничений «пирамида удовлетворенности» становится гораздо менее устойчивой. Поэтому одной из основных целей проектного управления становится предупреждение рисков несоблюдения изначально заданных ограничений проекта. А под проектным риском необходимо понимать вероятное «ухудшение» параметров проекта: увеличение сроков или бюджетов реализации, снижение качества, неудовлетворенность участников.
Для того чтобы на практическом примере отработать технологию управления рисками аудитория была разделена на 8 групп случайным образом: каждому слушателю была выдана карточка с названием группы. Как выяснилось впоследствии, названия на карточках отражали различные группы факторов внешней среды, способные вызвать те или иные риски для реализации проекта, а именно:
- конкуренты,
- бизнес-окружение,
- техногенные факторы и природные катаклизмы,
- национальная и региональная экономико-политическая ситуация,
- рынок труда,
- финансовая среда,
- правовое поле,
- криминальные факторы.
Внешние факторы риска - это такие явления, события, организации и люди, которые извне влияют на проект и являются причинами вероятных потерь.
Практическая работа в группах началась с ознакомления с тремя условными предприятиями, характеристики которых были детально расписаны и позволяли сложить необходимое представление об особенностях их функционирования. Все три предприятия представ-
ляли собой строительные фирмы, но различались по видам строительства. В данном примере для фирмы проектом являлось строительство здания.
Первое, что потребовалось от участников -придумать риски, которые могут грозить реализации проекта строительства (каждая группа определяла по 3 риска в соответствии со своими факторами внешней среды). Затем каждая группа была отнесена к одному из предприятий и далее выполняла роль «риск-комитета» - группы менеджеров, управляющих проектными рисками. Длительность проекта у всех компаний составляла 7 месяцев, и каждый месяц проявлялся один из придуманных рисков. В итоге все риски перетекали в риски управления персоналом, так как в той или иной степени отражались на удовлетворенности трудом персонала. Командам было необходимо оценить последствия выпавших на их долю рисков. Последствия было решено оценивать в потерях времени. Затем каждое из последствий оценивали с точки зрения степени воздействия (по 10-балльной шкале: от незначительного воздействия до катастрофического - провала проекта). Следующим этапом работы было определение вероятности возникновения указанных рисков. Перемножив значения силы риска и его вероятности, участники выявили те риски, которые представляют наибольшую угрозу для реализации их проекта.
Слушателям была предложена карта рисков, предназначенная для разнесения рисков по зонам в зависимости от степени угрозы: от незначительных, выделенных зеленым цветом, до самых весомых, окрашенных в красный цвет. Те риски, которые согласно количественной оценке попали в красную зону, в первую очередь должны подлежать управлению.
Таким образом, определив основные параметры рисков, О.Ю. Тимошенко перешла к основной части мастер-класса - к этапу непосредственного управления рисками. Первый вопрос, на который необходимо было ответить - кто должен управлять конкретным риском? Выявить «владельца риска» можно определив объект, на
который воздействует риск. Мастер классифицировала объекты следующим образом:
- имущество,
- доходы,
- свобода ответственности,
- ключевой персонал.
В зависимости от объекта, участники определили владельцев рисков в своем проекте. Второй вопрос управления рисками заключался в том, как владелец риска должен узнать о том, что риск начал действовать. Механизм информирования о реализации риска - «триггерный механизм» необходимо определить до начала проектной деятельности, чтобы управление рисками было динамичным. Придумав триггерные механизмы, группы перешли к заполнению формы для планирования противодействия рискам. Планировать противодействие рискам - это значит определить:
• Как избежать риска?
• Как снизить вероятность возникновения риска?
• Как снизить степень влияния риска на проект?
• Какие меры надо принять при возникновении риска?
• Возможно ли застраховаться от риска или передать его третьей стороне?
• Какое действие из предложенных наиболее целесообразно выбрать при возникновении риска?
Таким образом, в ходе мастер-класса
О.Ю. Тимошенко представила слушателям полную технологию выявления рисков реализации проекта, определения их параметров и способов управления ими.
На протяжении всего занятия аудитория была целиком погружена в обсуждение и решение практических заданий, что способствовало глубокому пониманию материала и высокой оценке его практической значимости для современного управления персоналом.
В мастер-классе принимал участие
магистрант специальности «Управление человеческими ресурсами» ОмГУ Е. Лупинос
ПРОБЛЕМЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРОСНАЛА В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА: ОПЫТ И РЕШЕНИЯ
Мастер-класс по проблемам оптимизации численности персонала в условиях кризиса проводила директор по работе с персоналом в Омском филиале компании «Вимм-Билль-Данн» И.А. Прибоченкова.
В качестве цели мастер-класса ведущим были выдвинуты:
- методы и подходы к оптимизации численности персонала,
- модификация процесса оптимизации в условиях кризиса,
- законодательные аспекты сокращения персонала.
В самом начале ведущая провела небольшой экскурс в историю компании «Вимм-Билль-Данн», которая является крупнейшим производителем соков и молочных продуктов в России. В состав компании входят 37 производственных предприятий в России и СНГ, а торговые филиалы располагаются в 23 крупнейших городах России. Компания «Вимм-Билль-Данн» владеет пакетом торговых марок, состоящих из 1000 типов молочных продуктов, 88 типов продукции детского питания, а также более 150 типов соков, нектаров и прохладительных напитков. Миссия компании «Вимм-Билль-Данн» заключается в том, чтобы помогать людям, радуя их каждый день вкусными и полезными для здоровья всей семьи продуктами питания.
В настоящее время, в условиях кризиса вопросы оптимизации численности персонала являются актуальными, так как этот процесс затронул все существующие компании. Возникает вопрос, как сделать это с минимальными потерями и затратами? Но для начала необходимо отметить, что оптимизация - это не процесс, возникновение которого обусловлено кризисным состоянием экономики, а постоянно существующий процесс. Поэтому существуют и такие предприятия, в которых оптимизацией занимаются постоянно.
Наиболее сильно в условиях кризиса пострадали компании, которые в большинстве своем существуют за счет банковских кредитов. К ним относятся инвестиционные, строительные компании, автодилеры и др. Предприятиям пищевой промышленности, фирмам, разрабатывающим антикризисные меры, предприятиям, осуществляющим свою деятельность преимущественно за счет собственного капитала и внутренних резервов, удалось сохранить свои позиции на рынке. Такие предприятия сегодня в достаточно спокойном режиме оптимизируют производственные процессы, минимизируют затраты, при этом продолжают вкладывать деньги в развитие и обучение персонала, набирают квалифицированные кадры. К их числу и относится компания «Вимм-Билль-Данн».
Методы оптимизации затрат на персонал индивидуальны для каждой компании и зависят от сферы ее деятельности, размеров и стратегии развития. Однако когда на предприятии запускается процесс оптимизации, основная статья расходов, на которую стремятся покуситься руководители, - это расходы на персонал, так как она занимает большую долю в бюджете любой организации. Процесс оптимизации представляет собой сложную задачу для ИЯ-специалиста. Нужно учитывать две сложности:
1) эмоционально-этический характер (сокращение численности всегда болезненная про-
цедура для любой компании и данный процесс лишен гуманистической составляющей);
2) по вопросам оптимизации численности почти нет пособий, упрощающих эту неприятную для ИЯ-специалиста процедуру.
Сокращение персонала - это одна из наиболее жестких мер, которая приводит в напряжение всех сотрудников компании. До начала процесса ИЯ-специалисты совместно с бизнесом должны ответить на 3 главных вопроса: «Зачем сокращать?», «Кого сокращать?» и «Как сокращать?». Все зависит от того, какие цели ставит перед нами бизнес.
Для разумной оптимизации необходимо составить гибкий план оптимизации, который можно менять в ходе работы, меняя категории персонала, периоды и т. д. В компании «Вимм-Билль-Данн» используют схему, при которой в ряде подразделений при необходимости сокращения численности часть сотрудников выводится за штат как временный персонал путем заключения договоров гражданско-правового характера. Кроме того, часть вспомогательных подразделений, таких как столовая, клининговые услуги и строительство, выведена на аутсорсинг, что также позволяет наименее болезненно оптимизировать численность персонала.
После составления плана необходимо четко определить параметры, которые нужно достичь, увязав их с внешними условиями, чтобы быстро реагировать на изменения и понимать смысл своих действий в условиях изменений. Для этого требуется разъяснить всем в компании, что происходит и почему это происходит. Это нужно сделать обязательно, потому что всегда возникает множество слухов и объяснений происходящего. Очень важно максимально доходчиво информировать персонал о планах.
Существует ряд методов оптимизации численности персонала:
1. Определение доли участия в бизнес-процессах. Заключается в том, что составляется перечень бизнес-процессов, оценивается вклад каждого подразделения, объем работы каждого отдела в бизнес-процессах предприятия, профессиональные компетенции, необходимые подразделению для выполнения работы, а также объем работы, приходящийся на сотрудника каждой квалификации. Результатом применения данного метода становится четкое определение необходимой численности персонала разной квалификации при существующих бизнес-процессах. Неоспоримым достоинством данного метода является четкое определение необходимого количества персонала определенной квалификации в зависимости от бизнес-процессов (а если произойдут изменения, то чис-
ленность легко пересчитать). Главным недостатком данного метода является то, что если в организации существует лишь формальный подход к формированию бизнес-процессов, то он не отразит целей бизнеса, а следовательно, никому не нужен.
2. Оценка рентабельности кадрового ресурса. Этот метод заключается в том, что на основании описанных бизнес-процессов определяется структуры работ по каждой должности, структуры используемых компетенций на каждой должности, а затем структуры компетенций приводятся в соответствие структурам работ. Основным результатом использования данного метода является сокращение численности и оптимизация затрат на фонд оплаты труда, а также повышение рентабельности использования кадрового ресурса. Для реализации данного метода необходимо проведение серии интервью с руководителями от среднего до высшего звена, а также проведение массового анкетирования (минимум 1 сотрудник каждой должности). Таким образом, недостатками данного метода является масштабность оценочных процедур (проведение анкетирования и интервью и обработка результатов), а также отсутствие у самой компании готовности затрагивать вопросы компетентности сотрудников и их соответствия структуре работы и принимать решение об изменении организационной структуры. Достоинством данного метода является установление соответствия компетентности сотрудников выполняемой работе и проведение оптимизации организационной структуры (сокращение численности и изменение фонда оплаты труда при сохранении продуктивности работы).
3. Оценка вклада сотрудников в стратегические цели компании. Сущность этого метода заключается, во-первых, в определении стратегообразующих целей компании, их балансировке; во-вторых, в определении ответственности вклада каждого подразделения в достижение всех стратегообразующих целей компании, в результате чего рассчитывается общая доля вклада каждого подразделения во все ключевые цели, а затем в определении пропорционального состава персонала каждого подразделения и фонда оплаты труда подразделения (принцип инвестирования в персонал в соответствии с весом стратегических целей). Особенностью этого метода является то, что он достаточно прост и при этом эффективен, так как расчет численности ведется исходя из принципа инвестирования в стратегические цели компании. Достоинствами данного метода являются:
• ориентация расчета на стратегические цели;
• минимальные затраты со стороны компании по организации самого проекта;
• простота и понятность формулы расчета, и ее зависимость от ежегодного пересмотра.
Однако для реализации данного метода оптимизации обязательным условием является готовность руководителей высшего уровня принять стратегические цели и пройти процедуру взвешивания целей, а также способность/неспособность топ-менеджмента придерживаться достигнутых договоренностей в процессе управления.
Любая компания при проведении оптимизации пользуется различными методами, но при этом на практике не происходит жесткой градации в том, какие методы применяются, будь то жесткие или мягкие методы.
«Жесткий» метод - это классическое сокращение штатов.
Недостатки данного метода:
1) в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами;
2) в случае градообразующего предприятия возникновение массовой безработицы может вылиться в возрастание социальной напряженности в регионе, а это, в свою очередь, может отразиться и на отношениях с региональной администрацией;
3) ухудшается моральный климат в оставшейся части коллектива (жесткие увольнения не добавляют сотрудникам лояльности) и как следствие снижается производительность труда.
«Мягкие» методы сокращения численности - это стремление уйти от прямых увольнений по инициативе администрации и создание условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. Эти методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда требуется проводить массовые увольнения.
Все «мягкие» методы можно условно разделить на три группы:
1. «Естественное» выбытие.
2. «Мягкое» сокращение.
3. Управление численностью без сокращений.
«Естественное» выбытие персонала подразумевает:
1) временный запрет приема на работу новых сотрудников (эффективно при наличии высокой текучести кадров);
2) выход на пенсию сотрудников, достигших пенсионного возраста (мотивация - единовременные выплаты);
3) стимулирование увольнений по собственному желанию («жесткий» метод) (ужесточение процедуры аттестации персонала и модернизации системы материального стимулирования).
«Мягкое» сокращение включает:
1) использование досрочных льготных пенсионных программ (используется редко);
2) стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и поддержке при дальнейшем трудоустройстве.
Управление численностью без сокращений - это выделение непрофильных видов деятельности в дочерние предприятия.
Однако мягкими методами в компании «Вимм-Билль-Данн» не занимаются.
Для того чтобы оптимизировать численность персонала, сначала необходимо оценить работников. Для этого весь персонал делится на эффективных и неэффективных сотрудников (рис. 1).
Оценка персонала
1" п
Неэффективные щ Эффективные (ключевые)
сотрудники сотрудники
я ■ Ж
Недостаточно
загружены
Полностью
загружены
Аутстаффинг
Удержание
Рис. 1. Взаимосвязь оценки персонала с мероприятиями по сокращению численности
К эффективным сотрудникам относят людей, которые приносят наибольшую прибыль компании, задействованы в основных бизнес-процессах компании, имеют высокую квалификацию, опыт, высокий потенциал, и замещение
таких сотрудников болезненным образом сказывается на организации (рис. 2). Для неэффективных сотрудников мерой оптимизации является увольнение. Любое увольнение - это сокращение или аутплейсмент.
Задействованы в основных бизнес-процессах компании
Приносят наибольшую прибыль компании (или минимизируют затраты)
Наиболее квалифицированы и опытны
Рис. 2. Характеристики ключевых сотрудников компании
При этом четкой работы в направлении аутплейсмента в компании «Вимм-Билль-Данн» не ведется. Сокращение персонала в компании идет по двум направлениям. Первое - это расторжение трудовых договоров по соглашению сторон, второе - сокращение в соответствии с действующим трудовым законодательством. В отношении сокращений в компании практикуется индивидуальный подход, беседа с сотрудниками и меры принимаются в каждой конкретной ситуации индивидуально. В отношении недостаточно загруженных сотрудников
используется система аутстаффинга, но в компании «Вимм-Билль-Данн», как и в большинстве компаний, эта система не используется. В отношении же полностью загруженных работников разрабатываются программы удержания (это развитый компенсационный пакет, система обучения и развития персонала).
Относительно степени применимости методов оптимизации различными компаниями, ведущая мастер-класса предоставила следующие данные (см. таблицу).
Применимость методов оптимизации различными компаниями
Метод % от числа предприятий
Сокращение численности 74
Предоставление неоплачиваемых отпусков 45
Перевод сотрудников на сокращенный рабочий день или сокращенную рабочую неделю 30
Предоставление административных отпусков с оплатой из расчета 2/3 тарифа 28
Стимулирование увольнения по собственному желанию 12
В рамках освещения вопроса о законодательных аспектах сокращения персонала Ирина Анатольевна перечислила те риски, с которыми могут столкнуться предприятия, при увольнении сотрудников.
Основным критерием, по которому суды могут определить, а предприятие доказать, было ли на самом деле сокращение численности, может служить один признак: уменьшилось ли на предприятии в целом, а не только в каком-либо его подразделении, количество работников той категории (профессии, специальности, квалификации), по которой производилась сокращение.
Основное доказательство, подтверждающее сокращение штата, - это штатное расписание, в которое вносятся соответствующие изменения, а также приказы (распоряжения) и другие решения об изменении структуры и штатов предприятия.
Работодателю, осуществляющему мероприятия по высвобождению работников, необходимо при этом письменно фиксировать, собирать и хранить доказательства, свидетельствующие о правомерности его решений и действий по увольнению каждого работника и всех вместе.
Для того чтобы начать процедуру сокращения, необходимо, чтобы было выполнено несколько обязательных условий.
Первое условие: сокращение штатов действительно должно иметь место. Безусловно,
очень и очень желательно, чтобы существовало экономическое обоснование проводимому сокращению численности или штата.
Второе условие: работник не должен входить в группу лиц, чьи должности ликвидировать просто невозможно.
К ним, например, относятся:
- работники, находящиеся в отпуске (любом, в том числе учебном);
- беременные женщины;
- женщины, имеющие детей в возрасте до 3-х лет;
- одинокие матери, воспитывающие ребенка в возрасте до 14-ти лет либо ребенка-инвалида до 18-ти лет;
- другие лица, воспитывающие указанных детей без матери и т. д.
Третье условие: работодатель должен учесть наличие или отсутствие преимущественного права у работника на оставление на работе. Согласно статье 179 Трудового кодекса РФ при сокращении численности или штата работников организации преимущественное право на оставление на работе предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией.
К типичным ошибкам, которые допускает работодатель при сокращении сотрудников относятся:
Ошибка № 1. Работник письменно и под роспись не предупрежден о предстоящем увольнении по сокращению численности или штата
не менее чем за 2 месяца до увольнения (ч. 2 ст. 180 ТК РФ).
Ошибка № 2. Работник согласен на досрочное увольнение по п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ с выплатой соответствующей компенсации (ч. 3 ст. 180 ТК РФ), ему не вручается уведомление (предупреждение) о сокращении численности или штата работников.
Ошибка № 3. Сокращаемому работнику предлагаются не все имеющиеся у работодателя вакантные должности (как соответствующие его квалификации, так и нижестоящие должности или нижеоплачиваемая работа).
Ошибка № 4. Сокращаемому работнику другая работа (вакантная должность) предлагается только один раз одновременно с предупреждением об увольнении по сокращению численности или штата работников.
Ошибка № 5. Увольнение по сокращению численности или штата отдельных категорий работников, которые не могут быть уволены по этому основанию.
Ошибка № 6. Увольнение по сокращению численности или штата работников, находящихся в отпуске или в период их временной нетрудоспособности.
В завершении мастер-класса ведущая отметила ключевые задачи, стоящие перед ИЯ-специалистами в период кризиса:
^ содействовать в сохранении положительной репутации компании как работодателя;
> максимально снизить эмоциональное беспокойство сотрудников (увольняемых и остающихся);
> сохранять лояльность персонала;
^ сохранять коллектив как команду;
^ обеспечивать бесперебойные коммуникации (управлять коммуникационными потоками).
А главная цель ИЯ-специалиста как стратегического партнера в период кризиса - помочь бизнесу преодолеть кризис с минимальными для компании потерями.
В завершении Ирина Анатольевна ответила на вопросы. Наибольший интерес у аудитории вызвал опыт применения в компании «Вимм-Билль-Данн» договоров гражданско-правового характера в качестве меры оптимизации численности и применяемые в этой компании системы обучения персонала.
В целом мастер-класс привлек внимание слушателей благодаря своей информационной ценности и актуальности для всех без исключения компаний.
Активное участие в мастер-классе принимала студентка ОмГУ А. Филоненко
ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ СЛУЖБЫ ЗАНЯТОСТИ С МЕНЕДЖЕРАМИ ПО ПЕРСОНАЛУ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
26 марта в Омском государственном университете им. Ф.М. Достоевского в рамках шестого Омского кадрового форума прошли мастер-классы, в ходе которых ведущие ИЯ-спе-циалисты нашего региона рассказали об актуальных проблемах управления персоналом и возможных путях их решения.
Один из мастер-классов был посвящен взаимодействию службы занятости и менеджеров по персоналу в условиях кризиса. На нем присутствовали представители службы занятости, ИЯ-специалисты, бизнес консультанты, представители прессы, а также студенты.
Первым выступил Владимир Евгеньевич Калугин, директор центра занятости. В своем выступлении он обозначил две основные проблемы, носящие массовый характер: проблема потери работы и проблема поиска работы. «С конца октября 2008 г. от организаций к нам стали поступать списки на высвобождение работников. С этого времени мы ведем отсчет всех негативных процессов, пришедших к нам вместе с экономическим кризисом». По его словам
появление обозначенных выше проблем прошло в два этапа, условно названных «волнами увольнения»:
1-я волна - сотрудники, предупрежденные об увольнении заранее. Доля их невелика.
2-я волна - сотрудники, уволенные «без предупреждения». Многие из них были вынуждены уйти по собственному желанию или по соглашению сторон.
Стоит отметить, что вторая волна не закончилась и ее пик еще впереди. Владимир Евгеньевич обратил внимание присутствующих на «колоссальную нагрузку», которую в рамках сложившейся ситуации испытывает население и в связи с которой служба занятости изменила режим работы (теперь работа ведется и в выходные дни).
В Омской области уровень общей безработицы составляет порядка 80-90 тыс. человек. И только порядка 24 тыс. человек зарегистрированы в службе занятости. В связи с нарастающим экономическим кризисом эта цифра будет неуклонно расти. Вместе с этим про-
является тенденция снижения числа вакансий, появившихся в организациях города, что приводит к проблеме трудоустройства.
Самым проблемным является Центральный округ. Согласно статистике, с 1 марта служба занятости устроила на работу всего лишь 85 человек. Владимир Евгеньевич прокомментировал данную ситуацию: «Я поставил задачу обойти все организации Центрального округа и призвать их к взаимодействию с нами».
Интересен был вопрос, заданный корреспондентом газеты «Хочу работать». По ее словам, за последние месяцы количество объявлений о появлении вакансий, поданных в газету, значительно выросло. Статистика службы занятости свидетельствует о снижении числа вакантных рабочих мест. Нет ли здесь противоречия?
Владимир Евгеньевич ответил: «В целом вакансий стало меньше. Если не брать во внимание различие интересов у государственных служб и тех, кто делает на этом бизнес, то еще одной объективной причиной резкого снижения числа вакансий в службе занятости будет бездействие работодателей». Далее он пояснил: «Работодатель по закону обязан информировать службу занятости о возникновении вакантного рабочего места. За нарушение данного обязательства предусмотрена ответственность. Но закон есть, а механизм его исполнения не позволяет даже составить акт о его несоблюдении».
Очень важно понять, в силу каких причин сложилась данная ситуация. Во-первых, многие организации не понимают выгоды обращения в службу занятости. А ведь услуги службы занятости бесплатны. Во-вторых, в определенных кругах сложился негативный образ службы занятости: «туда идут неудачники». То есть те, кто самостоятельно не смогли найти себе работу. Видимо, некоторые люди не осознают, что служба занятости создана в помощь людям, ищущим работу. В-третьих, взаимодействие службы занятости и работодателей подразумевает соблюдение множества регламентов. При обращении в газету такой необходимости нет. Все это и привело к многочисленным обращениям работодателей к услугам кадровых служб, минуя сотрудничество со службой занятости.
Отдельно стоит отметить выступление Валерии Алексеевны Шевченко, которая рассказала о работе Информационного центра при Управлении федеральной государственной службы занятости по Омской области. С ноября 1997 г. Информационный центр предоставляет информационные и консультационные услуги, оказывает правовую поддержку
граждан по вопросам занятости, содействие в трудоустройстве.
В Информационном центре работают киоски, которые содержат подробную информацию о вакансиях в организациях, предприятиях Омска и других регионах России. Данные о вакансиях обновляются ежедневно.
Огромное значение в рамках деятельности службы занятости имеют индивидуальные консультации психолога, юриста, а также мастер-классы «Составление резюме» и «Собеседование с работодателем».
В Информационном центре бесплатно распространяется газета «Биржа труда», содержащая информацию о работе службы занятости, рынке труда, заработной плате, профессиях, возможностях переобучения, консультации юристов, психологов, профконсультантов, а также объявления о вакансиях и поиске работы.
Был задан вопрос о судьбе ярмарки вакансий, которая проводилась ежегодно на протяжении пятнадцати лет. Ответ был таков: «В этом году мы не сможем провести ярмарку вакансий по той простой причине, что никто их не предложит, однако по мере улучшения обстановки на рынке труда Омской области возможно возобновление проведения данного мероприятия».
В конце своего выступления Валерия Алексеевна еще раз обратила внимание всех присутствующих на проблему взаимодействия службы занятости с работодателями: «Если раньше мы работали чтобы привлечь население, то сейчас нужно работодателей привлекать. Конечно, есть компании, с которыми мы тесно взаимодействуем, но их можно пересчитать по пальцам. Уважаемые работодатели! Мы готовы оказывать содействие в проведении массовых мероприятий, таких как встречи с работодателями, конкурсы-аукционы, презентации предприятий, дни открытых дверей».
Начальник отдела анализа рынка труда Сергей Владимирович Левкин подвел итог всему вышесказанному, отметив: «Возможность влиять на сложившуюся ситуацию с занятостью населения в условиях экономического кризиса у нашей службы есть. Ее деятельность финансируется в рамках Федерального бюджета РФ и является бесплатной. Она располагает многолетним опытом решения вопросов трудоустройства, переподготовки и переобучения специалистов, обеспечения необходимыми трудовыми ресурсами работодателей в соответствии с изменяющимися потребностями рынка труда».
Завершила мастер-класс Светлана Ивановна Корникова, начальник юридического отдела
службы занятости. Светлана Ивановна обратила внимание на изменения в трудовом законодательстве и напомнила об уникальной возможности получения бесплатных консульта-
ций специалистов, работающих в Информационном центре службы занятости, который находится по адресу: г. Омск, ул. Тарская, 11.
Студент ОмГУ П. Урлапов
ТРАНСФОРМАЦИЯ ЖМ.
ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ Ж-БИЗНЕС-ПАРТНЕРСТВА: ОПЫТ КПМГ
Когда HR профессионалы работают как стратегические партнеры бизнеса, они работают с линейными менеджерами с целью управления и укоренения процесса, который позволяет организации отвечать всем требованиям бизнес-среды.
D. Ulrich
27 марта в рамках Шестого Кадрового форума состоялся мастер-класс, который проводил гость из Москвы - HR-менеджер компании КПМГ Роман Кузьменков. Уже с первых минут Роману удалось установить контакт с аудиторией. Он немного рассказал о себе и о компании КПМГ. Роман в 2006 г. окончил ОмГУ по специальности «Экономика труда» и в настоящее время учится в аспирантуре. Около двух лет он является сотрудником КПМГ и курирует вопросы, связанные с направлением Employer ofchoice (программные проекты, направленные на создание максимально комфортных условий как на рабочем месте, так и вне его). В частности, одним из направлений деятельности было внедрение НR-бизнес-партнерства в КПМГ.
КПМГ - аббревиатура, складывающаяся из первых букв ее британского, голландского, американского и немецкого отцов-основателей. В результате слияний и поглощений в 1989 г. образовалась данная компания. КПМГ сегодня
- это глобальная сеть фирм, которые предоставляют услуги в области аудита, налогообложения и бизнес-консультирования. Компания располагает офисами в 144 странах мира и насчитывает более 137 тысяч сотрудников. Роман отметил, однако, что КПМГ имеет максимально плоскую структуру, в ней нет жесткой иерархии. Компания является кооперативом, т. е. каждая фирма-участник независима в своей стратегии и операционной деятельности. Но существует важные связующие элементы, так
называемый клей, - это глобальные комитеты, которые отвечают за те или иные направления бизнеса. КПМГ позиционирует себя как европейская фирма, и ее штаб-квартира располагается в Голландии.
КПМГ обслуживает ведущие компании мира в трех регионах:
1. Северная, Латинская Америка и Израиль.
2. Европа, Ближний Восток и Африка.
3. Азиатский и Тихоокеанский регион.
В Российской Федерации компания оказывает услуги с 1990 г. Ее основными конкурентами являются компании «Большой четверки» - PWC, E&Y, Deloitte.
Далее Роман остановился на трансформации HR и эволюции концепта HR Business Partner. В 1990-е гг. волна интереса к профессии HR стала набирать обороты, увеличились отделы HR, возросли издержки в данном направлении. И сейчас компании ставят вопрос о том, насколько они обоснованы? HR «погряз» в рутинных делах: занимается транзакциями, работает «на себя», его интересуют в основном лишь внутренние показатели.
Для того чтобы HR-менеджер мог переключиться на решение стратегических вопросов выделяют следующие задачи трансформации HR:
- существенное сокращение издержек посредством автоматизации и outsourcing рутинных, транзакционных функций и создание общекорпоративных сервисных служб (shared services);
- более полное, аккуратное и эффективное управление информацией посредством создания интегрированных баз данных и информационных HR систем (HRIS);
- повышение доступности информации и возможности самообслуживания (self-service) в режиме 24/7 on-line, системы call center для рутинных операций;
- интеграция политик УЧР в различных локациях через централизацию принятия решений в общекорпоративных системах;
- усиление отдачи, повышение качества сервиса через создание экспертных центров «centers of excellence» для нерутинных операций.
Свобода от рутинной работы - новая роль HR generalist’а как стратегического бизнес-партнера.
В результате трансформации HR осуществляется переход от «отдела кадров» к «биз-
От «отдела кадров» к
нес-партнерству». В таблице 1 приведены периоды эволюции ИЯ, основные бизнес-вопросы на каждом этапе, роль собственно ИЯ и название роли.
Таблица 1
«бизнес-партнерству»
Приблизит. дата Основные бизнес-вопросы ПК роль Название роли
1920-1930 гг. Органический рост, новые технологии Прием,обучение Кадры (Personnel)
1940-1970 гг. Диверсификация, конкуренция Продуктивность, переговоры Employee Relations/Labor Relations
1970-1990 гг. Международная конкуренция, выживание, уклон на сервис Сокращение численности, лидерство, программы изменений, управление эффективностью/ системы вознаграждения Управление человеческими ресурсами (Human Resources)
2000 г. Глобализация, инновация, переосмысление Развитие талантов, стратегические возможности HR Business Partner
Важно отметить такую функцию, как организационное развитие, которая также прошла процесс эволюции. В таблице 2 определены периоды становления организационного разви-
тия как функции, ключевые бизнес-вопросы на каждом этапе, ОБ-роль, наименование функции в каждом периоде.
Таблица 2
Эволюция функции организационного развития
Дата Ключевые бизнес-вопросы OD-роль Наименование функции
19401960-е гг. Координация, продуктивность, мотивация Опросы, STS/Work Design, командообразование Организационное развитие (OD)
1970-е гг. Международная конкуренция Качество Управление качеством
19S0-1990-е гг. Сокращение расходов, выживание, эффективность Разработка, реинжиниринг, разработка IT систем, ССП (сбалансир. показат.) Управление изменениями, Reengineering
2000-е гг. Глобализация, инновация, переосмысление Создание новых возможностей, организационная архитектура OE организационная эффективность
Д. Ульрих, представитель Гарвардской школы бизнеса, выделяет 4 роли HR профессионала:
- административный эксперт,
- Employee Champion,
- агент изменений,
- стратегический партнер.
Как же распределяются роли в новой HR-модели?
HR-бизнес-партнер компетентен в области технической экспертизы, использует диагностики для трансформации взаимоотношений и возможностей, фокусируется на проблемах, имеющих значение для бизнеса, результатом его работы должны стать конкретные изменения.
Четыре роли, которые выполняет ИЯ-про-фессионал, могут быть помещены для большей наглядности в систему координат, представленную 4 векторами (см. рис. 1).
Левый нижний квадрант представляет собой сосредоточение функций, которые занимают большую часть времени ИЯ-менеджера. Это подбор, адаптация, обучение, оценка персонала, его стимулирование, высвобождение, а также документооборот и отчеты о проделанной работе.
Левый верхний квадрант - это пересечение ИЯ и стратегического векторов. Данный специалист уже в большей мере сфокусирован на стратегических вопросах - планировании и
развитии талантов, Performance management, Executive прогрессе, Executive компенсации,
HRIS, общекорпоративных сервисных системах, Outsourcing/offshoring и т. д.
Рис. 1. Бизнес партнер: экспертиза
Специалиста правого нижнего квадранта можно назвать младшим ИЯ-бизнес-партнером. Он сосредоточен на вопросах управления качеством, экономичного производства, сокращения издержек, реинжиниринга процессов, реорганизации труда и т. д.
И, наконец, правый верхний сегмент полностью сфокусирован на решении стратегических задач компании - стратегической интеграции, организационной архитектуре, интеграции предприятия, смене лидеров и т. д. Теперь попробуем преломить в данную систему координат концепцию Д. Ульриха (см. рис. 2).
«ИЯ чемпион» попадает в левый нижний квадрант, «агент изменений» - в левый верхний квадрант, «административный эксперт» -в правый нижний и «стратегический партнер»
- в правый верхний сегменты.
Таким образом, роли в «новом» ИЯ распределяются, как показано на рис. 3.
Линейный менеджер также принимает участие во всех процессах ИЯ, организационного развития, однако доля его участия варьирует (см. рис. 4). Как правило, линейные менеджеры обладают сильной технической экспертизой, но им необходимо развивать навыки управления персоналом и управления изменениями.
HR ВР [ HR executive/ \
1 HR ВР I
[ Общекорпора \
1 ТИВНЫЙ j
HR ВР 1 сервисный 1
\ центр ]
Рис. 3. Распределение ролей в «новом» HR
Стратегический
Операционный
Рис. 4. Участие линейного менеджера
Далее Роман Кузьменков остановился на роли общекорпоративных сервисных и экспертных центров (centre of excellence and HR shared services).
Модель HR-функции с сильным front end представлена на рис. 5. В данной модели выделены направления Front end (HR-бизнес-парт-неры) и Back end (экспертные центры, сотрудниками которых являются специалисты узкой направленности HR-рекрутмент, обучение и развитие, компенсации и льготы и др.). Клиентами выступают подразделения, которые обслуживает непосредственно Front end или привлекает для решения проблем Back end и общекорпоративные сервисные HR-службы (операционный сервисный центр - «рабочие лошадки»).
Недостатком модели является конфликт между Front end и Back end за право «владения» клиентом. Это является препятствием для ус-
пешного внедрения данной модели HR-бизнес-партнерства в компании. Как правило, вопрос, кому принадлежит клиент, решается высшим руководством. Front end сравнивают с «терапевтом», так как он осуществляет быструю бизнес-диагностику и определяет, какой специалист может помочь в решении возникшей проблемы. Данная модель предполагает гибкость в формировании и переформировании проектных рабочих групп для решения общекорпоративных вопросов. В действительности наблюдается недостаточная гибкость и мобильность проектных групп. Однако в данной модели не остается времени для организационного развития. Она способствует повышению восприятия HR-функции в целом, но «менеджеры любят их HR-человека, но по-прежнему ненавидят HR».
Рис. 5. Модель HR-функции с сильным Front end
На рис. 6 представлена модель HR-функции с сильной «серединой». Ее достоинством является создание «внутренней консалтинговой фирмы». У CRM - интегративная роль, маленькие команды схожи с ролью account manager в ритейле. Данная модель характеризуется гибкостью, оперативностью проектных команд, одинаково качественным сервисом как вертикальных, так и горизонтальных организаций, готовностью к работе в матричной среде, особой системой взаимоотношений. Ограничением модели является то, что гибкость привносит необходимость усиления координации.
Большой интерес аудитории привлекла информация о внедрении проекта HR-бизнес-
партнерства в КПМГ. В октябре 2006 г. была создана рабочая группа, в которую вошли старший HRM, HR-директор RSA, HR Partner. При разработке проекта был использован опыт английской практики КПМГ. Была проведена диагностика HR-системы, а затем внедрена «пилотная» версия в отделе налогового консультирования в марте 2007 г. При этом велись постоянные встречи с главами бизнес-подразделений, поиск и подбор специалистов. Запуск проекта был осуществлен 1 октября 2007 г. В октябре был проведен интенсивный трехнедельный тренинг для Unit HR professionals.
Общекорпоративные сервисные HR службы
Важными условиями успешного внедрения проекта явились объявление о новой HR-модели как на уровне управляющего партнера, так и региональных глав направлений бизнеса; участие Unit HR professionals в совещаниях руководства бизнес-подразделений с первого дня; CIS HR-конференция - знакомство с коллегами из региональных офисов, а также еженедельные встречи с куратором проекта, ежемесячные встречи с руководителями центрального HR.
Сегодня КПМГ перешли от интеграции HR-специалистов в бизнес-подразделения к
бизнес-партнерам. Постепенно компания переходит к централизации и унификации направлений HR по практике в целом (СНГ, региональные офисы). Фокус на проблемах бизнеса - выстраивание сервисной модели. KPMG Global People Survey 2008 - высокая оценка проекта со стороны бизнеса. КПМГ совершает уверенные шаги к формированию shared services (intranet, self-services applications, help desks).
Модель HR в КМПГ сегодня представлена рис. 7.
Рис. 7. HR в КМПГ сегодня
В заключение мастер-класса Роман Кузь- формационном портале
менков немного рассказал о внутреннем ин- MyLife@kpmg (см. рис. 8).
КПМГ
Еще в 1990-х гг. в КПМГ появился интранет, а в июле-августе 2007 г. была создана проектная группа для разработки структуры и содержания ИЯ-портала. 22 октября 2007 г. проект был запущен и оценен сотрудниками КПМГ очень позитивно.
В качестве достоинств портала стоит отметить его логичную структуру, которая предоставляет пользователю возможность интуитивно ориентироваться в нем. Организационное меню отражает карьерный цикл сотрудников компании.
Движущиеся баннеры с фотографиями сотрудников и указанием их позиций в компании позволяют определить контактные лица, к которым можно обратиться с тем или иным вопросом. На портале ведется статистика посещений, к невостребованной информации администраторы портала подходят критически и уби-
рают неактуальную. В КПМГ постоянно поддерживается интерес к порталу, на нем выкладываются последние новости.
В качестве основных факторов успеха портала Роман Кузьменков выделил:
- модульность и гибкость;
- возможность обмена информацией в интерактивном режиме 24/7 при минимальных усилиях со стороны HR-управления;
- наполнение генерируется из одного источника - HR department;
- дизайн и наполнение разработаны и имплементированы HR;
- необходимая информация сосредоточена в одном ресурсе, причем в режиме on-line, и управляется HR.
Активное участие в мастер-классе приняла студентка ОмГУ Е. Шкляренко
ПОВЫШЕНИЕ ЛИЧНОИ ЭФФЕКТИВНОСТИ НА ПРИМЕРЕ МЕЖДУНАРОДНОЙ ПРОГРАММЫ LMI (Leadership Management International)
Не секрет, что в условиях современной рыночной конкуренции многие организации выбирают различные способы того, как остаться «наплаву». Одним из часто употребляемых является момент обучения персонала, но довольно часто руководители нечетко определяют свои цели, при этом их цели вполне могут отличаться от того, что стоит в приоритетах сотрудников.
Мастер-класс Л.А. Макшановой, директора по развитию центра «Харизма», начался с вопроса: «Какова ваша цель посещения данного мероприятия?». В аудитории повисло молчание - подтверждение тому, что цели просто неопределенны, а временные затраты велики. Но все же многих в аудитории интересовало, что такое LMI, ее эффективность. Последовал следующий вопрос: «Почему руководители часто считают обучение затратами, а не инвестициями?». Были получены следующие ответы:
- сложности в измерении результатов обучения;
- потеря обученных сотрудников;
- обучение - теория, которая редко применяется на практике и т. д.
Что логически привело нас к обсуждению того, на что же направлена программа LMI. Данная технология прежде всего основана на партнерстве между руководителем и персоналом организации. LMI (Leadership Management International) - международная компания, специализирующаяся в вопросах развития управленческих навыков, повышения эффективности руководителей с целью увеличения капи-
тализации бизнеса, клиентов компании и развития лидерских качеств руководителей.
Данная программа работает в 62 странах мира, в России получила распространение в последние 3-4 года, работа осуществляется по франшизе с четким соблюдением регламентов автора. Курс проходит 2 месяца, занятия проводятся один раз в неделю по 3-4 часа, в конце каждого из них участникам дается домашнее задание, выполнение которого является обязательным и основополагающим для развития в ходе программы.
С чего же начинается программа? Нужно определиться, зачем эта программа нужна тебе. Знания сами по себе не имеют большой ценности, важно именно их применение. Только внутренняя готовность использовать знания на практике приводит к результату, поэтому основополагающим принципом программы является внутренняя мотивация участников.
Поскольку решение о прохождении программы принимает руководитель, персонал не сразу может понимать смысл и конечную цель нововведений. Успех любого дела зависит от того, кто стоит во главе и от его лидерских качеств. Поэтому в LMI много внимания уделено вопросам лидерства. Так, 1-й принцип программы говорит о необходимости формирования лидеров в компании. При этом успешность людей зависит от:
- целенаправленности,
- самомотивации,
- позитивного настроя.
Логика программы состоит в том, что изначально нужно определиться с конечным результатом в формате SMART.
Любая организация - это взаимодействие, коммуникация различных функциональных подструктур. Поэтому обязательными участниками программы должны быть: собственник, финансовый/коммерческий директор, руководители таких служб, как управление персоналом и маркетинг. Происходит выстраивание коммуникативного треугольника: руководитель - LMI - ученик.
Поскольку общий конечный результат определяется в начале каждым участником (минимум 4 личные цели должны пересекаться с целями организации), выстраивается 4-уровневая оценка эффективности обучения программы по развитию:
1) результат;
2) поведение (его изменение в соответствии с планируемым результатом);
3) полученные знания;
4) реакция участников.
В основе концепции лежат и среда (условия формирования мышления, поведения), и периодическое повторение, вследствие чего выстраивается некая системность.
Таким образом, структура программы предполагает:
• вводный семинар,
• разбор природы эффективности,
• семинар по целям,
• достижение целей путем управления временем,
• определение приоритетов для повышения эффективности,
• повышение эффективности посредством общения,
• делегирование полномочий,
• повышение эффективности работы в команде.
Соответственно, каждый из этапов сопровождается подведением промежуточных итогов для выведения конечного результата.
LMI содержит в себе положительные черты коучинга: не учить, но развивать, направляя в поисках собственного ответа. При этом существуют определенные регламенты и ограничения для исправления такого недостатка коучинга, как большие затраты времени.
В ходе мастер-класса у аудитории возникали вопросы:
- как оценить, работает ли программа после, без тренера?
- в чём новизна программы?
- насколько LMI адаптивна к менталитету нашей страны? и т. д.
Для дальнейшей работы программы в организации, необходимо оставить за собой «хранителя» - ответственное лицо; LMI привнесла в обучение системность и структуризацию по вопросам развития; некая адаптивность, конечно, необходима.
Сегодня адаптированы и переведены на русский язык следующие программы:
• Уроки эффективного лидерства;
• Уроки личной эффективности;
• Эффективные стратегии продаж;
• Эффективная стратегия управления;
• Эффективное мотивационное лидерство.
Структура мастер-класса во многом была
обусловлена форматом его проведения: «вопрос - ответ». Это давало возможность участникам оценить для себя интерес и возможность применения LMI в своих организациях, а также наполнение программы примерами из практики как самой ведущей мастер-класса, так и слушателей.
Подводя итоги, можно отметить, что участники кадрового форума открыли для себя еще одну грань развития и направления для своей организации, и думаю, что по окончании многие смогли ответить на вопрос, поставленный в начале относительно цели их посещения.
Студентка ОмГУ А. Син
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КРИЗИСА КАК РЕСУРСА ДЛЯ ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ
Традиционно в рамках Омского кадрового форума, уже шестого по счету, прошли мастер-классы на актуальные в настоящее время темы. Одним из них был мастер-класс бизнес-консультанта Михаила Иванова «Использование кризиса как ресурса для целенаправленных изменений в организации».
Михаил Иванов приехал в наш город из Екатеринбурга три года назад. Сначала он ра-
ботал в сфере продаж, являлся территориальным тренером в одной из компаний. В настоящее время Михаил - бизнес-тренер, коуч, консультант. Сфера его деятельности охватывает такие города как Омск, Тюмень, Екатеринбург, Новосибирск, работает он и в Казахстане.
Мастер-класс был построен по принципу диалога с аудиторией, поэтому в самом начале беседы был задан вопрос «Каковы ожидания
аудитории? Какие основные проблемы интересуют?».
Так как в настоящее время всех волнует проблема кризиса, то соответственно и ожидания присутствующих на мастер-классе были связаны с тем, как решать те или иные задачи в области управления персоналом в столь непростое для каждой организации время. В частности, были предложены следующие вопросы для обсуждения:
• Как использовать личные ресурсы в условиях кризиса, чтобы извлечь пользу?
• Как работать с растерянностью персонала?
• Как мобилизовать персонал, как создать благоприятные условия для изменения?
• Возможно ли развитие персонала в условиях кризиса?
• Как работать с мотивацией персонала?
• Каковы приоритетные направления в развитии персонала?
Был задан вопрос: «Что ваша компания делает в условиях кризиса?». Ответы были самые разнообразные, но суть их сводилась к трем вариантам:
1. Компания отрицает, что существует кризис.
2. Компания ведет себя «как все», т. е., например, все сокращают персонал - и мы сокращаем.
3. В компании происходят изменения.
После этого аудитории было предложено
разделиться на три группы и выполнить упражнение «По сбору проблем», которое состояло в обсуждении вопроса «Исходя из вашего опыта, вспомните и запишите с какими проблемами вы сталкивались в ходе изменений?»
Был высказан целый ряд проблем:
• изменения не поддерживались руководством;
• отторжение новых стандартов сотрудниками;
• сопротивление новым формам отчетности;
• отсутствие (недостаток) мотивации;
• риск увольнения сотрудников;
ТЕХНОЛОГИЯ ОПИСАНИЯ БИЗНЕС-
Мастер-класс вели Марина Полубенко -менеджер по персоналу ГК «Смартком», Инна Логинова - главный специалист НПО «Мостовик» и Мила Чайка - менеджер по оргразви-тию ГК «Кортеж». Главной целью данного мастер-класса стало обсуждение практических проблем и конкретных вопросов, касающихся описания бизнес-процессов на практике и методы их решения.
• боязнь конкуренции;
• потеря личного рабочего времени на обучение кого-то;
• отсутствие необходимых компетенций;
• неготовность менеджеров к изменениям;
• отсутствие обратной связи;
• желание сэкономить на изменениях.
В любой проблеме, по словам бизнес-тренера, присутствуют три составляющие:
• стратегическая, которая связана с тем, правильно ли выбран вектор для изменений;
• системная - это тактика, необходимые навыки для реализации стратегии;
• личностная, которая присутствует всегда и везде и связана со страхами, ожиданиями, мотивами людей.
Выбору правильной стратегии помогает механизм под названием РБа - это инструмент анализа проблем, который помогает выбрать различные способы достижения целей. Этот инструмент позволяет анализировать большие массивы данных и рассматривать проблемы в разных аспектах.
В качестве одного из возможных способов развития персонала и преодоления проблем, особенно в условиях кризиса, был предложен коучинг как инструмент наставления сотрудника «на его путь».
В целом же мастер-класс проходил довольно динамично, поскольку в дискуссии принимали участие все присутствующие. Михаил Иванов приводил довольно много примеров из своей практики проведения тренингов по продажам, по управлению. Как истинный коуч он в основном лишь направлял обсуждение в то или иное русло, но ответы на поставленные ими же самими вопросы участники искали сами.
Думаю, что каждый участник данного мастер-класса почерпнул для себя много нового и интересного, поскольку опыт в работе у каждого свой и узнать, как решают те же проблемы на других предприятиях, весьма полезно.
Участие в мастер-классе приняла студентка ОмГУ Т. В. Кучевасова
ПРОЦЕССОВ: ОПЫТ И МЕТОДИКА
В первую очередь необходимо было освежить в памяти присутствующих основные термины и понятия процессного подхода.
Так, все бизнес-процессы делятся на:
> основные, т. е. создающие ценности;
> обеспечивающие, предоставляющие ресурсы для обеспечения нормального функционирования основных процессов;
> управляющие, результатом которых является деятельность всей организации. В рамках этих процессов разрабатываются планы и регламенты для основных и обеспечивающих процессов.
Все процессы взаимосвязаны и находятся в непрерывном взаимодействии друг с другом. Еще одной классификацией бизнес-процессов является их деление на функциональные и сквозные.
Функциональный процесс - это бизнес-процесс подразделения, ограниченный рамками одного структурного подразделения организации.
Используя же определение сквозного бизнес-процесса, описание процесса представляет собой описание последовательности работ, выполняемых поочередно в различных подразделениях предприятия (часто из разных функциональных направлений), разными исполнителями входящих и исходящих документов и т. п.
Аудитория заметно оживилась, когда ведущие мастер-класса перешли от теории к практике описания бизнес-процессов.
Первый этап: определение цели.
На самом деле этому этапу должен предшествовать тщательный анализ деятельности организации с целью выявления наиболее серьезных проблем, препятствующих успешному функционированию. Исходя из полученной информации, определяется цель, с которой описывается бизнес-процесс:
• налаживание взаимодействия между отделами, устранение проблем на стыке подразделений (потери информации, несоблюдение сроков, перекладывание ответственности и т. д.);
• регламентация деятельности предприятия;
• оптимизация организационной структуры (требования ИСО и т. д.).
Второй этап: начало описания. Преодоление сопротивления.
На данном этапе возникают первые серьезные проблемы. Так, в небольших компаниях цель описания скорее относится к оптимизации деятельности компании на стадии роста, и если проект довести до конца, то вероятность того, что регламенты будут работать, очень высока. Но возникает большое сопротивление со стороны персонала: непонимание необходимости процессного управления, нежелание тратить свое время на это и т. д.
Так, обращаясь к опыту ГК «Смартком», было предложено воздействовать на сотрудников через высшее и линейное руководство; составить план-график работ. Проблема преодоления сопротивления персонала оказалась
весьма актуальной, и обсуждение ее несколько затянулось. Представители самых разных компаний высказывали свои мнения и предложения по решению данной проблемы. Третий этап: сбор информации.
В рамках этого этапа необходимо решить, как собирать информацию:
^ анализ существующей документации по процессу,
^ заполнение специальных форм,
^ интервью.
Ведущие мастер-класса предложили возможные варианты сбора информации в подразделениях, продемонстрировали разработанные ими формы для анализа информационных потоков, а также обозначили некоторые правила проведения интервью (организационные моменты, перечень основных вопросов).
Четвертый этап: выбор способа графического моделирования.
Были продемонстрированы примеры графического моделирования средствами MSVisio, построение объемных моделей процессов при помощи программы АКК, а также пошаговое построение модели ГОЕБО, ее преимущества и недостатки. После мастер-класса всем желающим предоставлялась возможность в отдельном порядке посмотреть либо опробовать самому некоторые из программных возможностей графического моделирования бизнес-процессов.
Пятый этап: согласование. На данном этапе нужно определить, сколько может длиться этот этап; как лучше его организовать; когда «вовремя» ставить точку в бесконечных изменениях и согласованиях.
Шестой этап: создаем регламенты и даем им жизнь. Ведущие мастер-класса вкратце рассказали, какие бывают регламенты, а также поделились своим опытом, посоветовав, как заставить их работать.
Седьмой этап: наблюдение, измерение и осуществление анализа новых процессов.
На примере деятельности ГК «Кортеж» был продемонстрирован метод «анализ критичности», его этапы, а на примере процесса управления кадровым резервом рассмотрены риски процесса.
Думаю, прошедший мастер-класс не только оправдал, но и превзошел ожидания присутствующих. Не было простого повествования со стороны ведущих; их выступление постоянно «подогревалось» интересными вопросами представителей разных компаний, зарождались дискуссии не только с ведущими, но и друг с другом. Таким образом, участники не просто получили теоретические знания, но и
почерпнули много полезного из практическо- вынося из них что-то полезное для своей ор-
го опыта реальных компаний, имели возмож- ганизации.
ность проанализировать конкретные примеры, Отчет о мастер-классе подготовила
студентка ОмГУМ. Щербина
РОЛЬ ВНУТРЕННЕГО PR В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
Кадры решают все. Зная нужные рычаги, мы можем влиять на мнения и решения нашего персонала. Все просто, но какой эффект!
27 марта в рамках шестого Омского кадрового форума прошел мастер-класс «Роль внутреннего РЯ в управлении персоналом в условиях кризиса». Проводили его трое замечательных молодых специалистов: О.Н. Бородина -помощник генерального директора по связям с общественностью и административным вопросам ОАО «Газпромнефть - Омск», М.В. Туркова - ведущий специалист Центра маркетинга ООО «М-менеджмент» и М.Н. Шавровская
- главный специалист учебного центра ОАО «Газпромнефть - Омск».
Мастер-класс проходил в атмосфере открытости, честности и командного духа. Участники свободно выражали свое мнение на такие вопросы, как: что вы считаете главным в теме «Роль внутреннего РЯ в управлении персоналом в условиях кризиса»? что для вас кризис? и др. Поведение ведущих их слова и эмоции формировали позитивное отношение всех присутствующих к происходящему.
Поскольку кризис - это ситуация, в которой старые механизмы уже не работают, а новые еще не выработаны и не применены, необыкновенно полезным становится активное использование внутреннего РЯ, т. е. умение предоставить информацию в нужном ракурсе. Важно не то, что говоришь, важно как ты это говоришь.
Ведущие выделили пять функций внутреннего РЯ:
• информационная,
• стимулирующая,
• командообразующая,
• векторозадающая,
• позитивнозаряжающая.
Внешний РЯ, т. е. трансляция информации о компании во внешнюю среду, создают сами работники. Как работодатель относится к своим работникам, так и работники будут относиться, в частности, к своей работе, поэтому так важно проводить внутренний РЯ среди работников.
Конечная цель внутреннего РЯ - эффективность бизнеса. Таким образом она совпадает с целями любой компании. Для ответа на
вопрос о том, как же достичь этой цели, было представлено три распространенных способа ведения бизнеса:
1. Способ «еда», соответствующий 80 % российских компаний, использующих в своей практике только материальное вознаграждение («компания-цирк»).
2. Способ «эмоции», заключающийся в том, что работодатель заботится об удовлетворенности сотрудников работой («компания-театр»).
3. Способ «идеология», главное в котором то, что для работников компания - это смысл жизни, руководство применяет и материальное, и нематериальное вознаграждение в комплексе («компания-церковь»).
С первых минут общения гостей с аудиторией стало ясно, что скучать никому не придется. Девушки разделили всех участников на четыре группы, две из которых выступали от лица работодателей, а две другие - от лица работников. Игровая форма заданий подчеркивалась шуточными названиями получившихся команд, а именно «Волки», «Зайцы», «Тещи» и «Свекрови».
От участников требовалось наглядно изобразить то, что работники хотят получить от работодателя и то, что работодатель готов дать своим работникам.
На мастер-классе присутствовали как молодые студенты, так и специалисты омских компаний, не понаслышке знающие о практике стимулирования работников в нашем городе. Это положительно сказалось на результатах совместной работы. Студенты большей частью раскрыли вопрос, пользуясь теоретическими знаниями, а специалисты - руководствуясь своим личным опытом.
Что касается способа «эмоции», то ведущими на примере компании ОАО «Газпромнефть - Омск» были представлены в действии конкретная технология смены негативного отношения работников, которому способствует в том числе и кризис, на позитивное (технология ЭКОНОМ):
• эффективность,
• креативность,
• открытость,
• надежность,
• ответственность,
• мобильность.
Например, очень часто можно услышать мнение работников о своей работе, состоящее в том, «что хорошо там, где нас нет». У нас же все плохо. В подобных ситуациях особенно важно апеллировать к надежности рабочего места, нужно позиционировать свою компанию как надежную за счет сравнения с менее успешными в этом плане конкурентами.
Динамичность мастер-классу добавило очередное перемещение участников. Так, четыре сложившиеся группы превратились в две, одна из которых получила задание представить успешную фирму, которая справится с кризи-
Таким образом, в стабильной экономической ситуации работников может удерживать чувство долга, но мешают опасения оказаться в проигрыше. Во время кризиса работники изо всех сил держатся за свои места, боясь попасть под сокращение. После кризиса сниженная ранее эмоциональная и нормативная приверженность дополняется низкой текущей, т. е. персонал будет ждать улучшения ситуации и при первой же возможности уйдет из компании, а значит, возникает риск высокой текучести.
Также была представлена оригинальная технология управления эмоциями (технология СПАМ):
• сообщения,
• праздники,
• акценты,
• метафоры.
Частью такой технологии, например, является проведение корпоративных мероприятий для отвлечения работников от проблем, которые принес с собой кризис, и последующая демонстрация фото-отчетов на видном месте в офисе компании:
- участникам как предмет гордости,
- пропустившим мероприятие работникам - на зависть,
- а клиентам и партнерам компании как свидетельство успешности и перспективности партнерских отношений.
Абсолютной неожиданностью для всех была ситуация, когда ведущие «прислали» импро-
сом, а вторая - фирму, которая кризис не переживет. Вторая команда так прониклась заданием, что изобразила такую компанию не просто рисунком на листе бумаги, а пантомимой. Они представили свою трактовку древней символики - трех обезьян, воплощающих идею непринятия зла - «не вижу зла, не слышу зла, не говорю о зле» - и применили ее к обреченной на провал в условиях кризиса фирме. Таким образом, у них получилось пять обезьян: ничего не слышу, ничего не вижу, ничего не говорю, ничего не делаю и отношусь ко всему негативно.
Влияние кризиса сказывается на приверженности сотрудников к компании (таблица).
визированное SMS-сообщение одной из участниц мастер-класса. Содержание записки она сохранила в секрете, сказав, что это личное, но была очень довольна и польщена вниманием. Комментарием ведущих к этому эпизоду стало то, что это наглядный пример, а значит, и действующий инструмент воздействия на эмоции коллектива.
Следующим был рассмотрен способ ведения бизнеса «идеология». Чтобы эффективно его применять, компании необходим внутренний провайдер - тот, кто продвигает идеологию в массы. Он должен как ВИРУС заражать окружающих теми мыслями и идеями, которые нужны руководству, а значит, он должен быть:
• верным,
• инициативным,
• реактивным,
• успешным,
• социальным.
В заключение хотелось бы поделиться одним наблюдением. Мастер-класс подкупил участников своей живостью, а также обилием примеров, взятых из истории и, конечно, из личного опыта - опыта конкретной компании, успешно функционирующей в условиях кризиса. Он приоткрыл, с одной стороны, такие простые и понятные, а с другой - просто игнорируемые большинством компаний, пути внутреннего РЯ, помогающего находить лучшие способы управления персоналом в нестабильных условиях.
Студентка ОмГУ Н.А. Ракова
Влияние кризиса на приверженность сотрудников к компании
Макроэкономическая ситуация в стране Приверженность сотрудников
нормативная текущая эмоциональная
Стабильность высокая низкая высокая
Кризисный период низкая высокая низкая
Период после кризиса низкая низкая низкая
