CC BY
36
ОТЧЕТ О РАБОТЕ IV КАДРОВОГО ФОРУМА
Работа кадрового форума началась с проведения межрегиональной студенческой олимпиады по управлению персоналом. В ней приняли участие 7 команд: студенты экономического факультета ОмГУ специальностей «Экономика труда», «Управление персоналом» и «Менеджмент организации» и студенты специальности «Управление персоналом» Новосибирского государственного университета экономики и управления (НГУЭиУ).
Каждая команда в составе 5 человек включала в себя представителей 2-го, 3-го и 4-го курсов. Членами жюри выступили преподаватели кафедр экономического факультета ОмГУ (В.С. Половинко, С.Н. Апенько, И.В. Руденко), профессор НГУЭиУ (С.И. Сотникова), а также бизнес-тренеры и специалисты по управлению персоналом омских организаций.
Цель олимпиады по УП заключалась в выработке студентами практических навыков управления персоналом и приобретения опыта коллективного взаимодействия путем выполнения структурированных заданий повышенной сложности.
Результаты олимпиады:
1 место - команда специальности «Экономика труда» ОмГУ «ПЕРСпектива»;
2 место - команда специальности «Управление персоналом» ОмГУ «ИЯ-ы»;
3 место - команда специальности «Управление персоналом» НГУЭиУ «Кадронавты. тк».
По итогам олимпиады было решено сохранить ежегодный формат ее проведения с привлечением новых команд из вузов Омска и других городов. Такие итоги говорят о перспективах данного мероприятия.
29 марта состоялось официальное открытие кадрового форума и пленарное заседание, на котором выступили ведущие специалисты по управлению персоналом нашего города, бизнес-тренеры и ученые, поделившиеся своим опытом, результатами научных и практических исследований. Приветствовал собравшихся ректор ОмГУ Г.И. Геринг.
В рамках кадрового форума состоялось девять мастер-классов, предложенных участникам форума: ведущими тренерами, специалистами по управлению персоналом Омска, Екатеринбурга, Новосибирска. Предлагаем ознакомиться с содержанием некоторых из них.
ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА В ОРГАНИЗАЦИИ
Ведущий: Татьяна Юрьевна Стукен,
канд. экон. наук, доцент кафедры экономики и социологии труда ОмГУ
Практические вопросы проектирования систем оплаты труда вызвали огромный интерес у участников кадрового форума. Количество желающих посетить данный мастер-класс было одним из самых впечатляющих (более 30 человек).
Свою работу Т.Ю. Стукен начала с того, что обозначила наиболее актуальные для многих специалистов по персоналу вопросы: как провести диагностику системы оплаты труда? Как понять насколько эта система соответствует требованиям организации и когда ее следует пересматривать? Как оценить конкурентоспособность системы оплаты труда, принятой в организации? Кто должен заниматься ее разработкой и т. д.
Все участники согласились с существующими проблемами, поэтому мастер, уточнив некоторые термины, характеризующие систему вознаграждения в компании и ее структуру, остановилась на некоторых проблемах более подробно.
Так, одной из важных проблем была признана диагностика систем оплаты труда: «Перед тем как преступить к разработке системы оплаты труда, нам необходимо узнать какова существующая система, надо ли ее совершенствовать и если «да», то по каким направлениям?». В качестве направлений диагностики мастер предложила рассмотреть требования к системе оплаты труда:
- конкурентоспособность оплаты труда,
- внутреннюю справедливость,
- достижение целей организации с помощью оплаты труда,
- простоту выполнения,
- соответствие законодательству.
При рассмотрении первого требования акцент был сделан на оценку рыночной стоимости рабочей силы. Мастер вместе с участниками уточнили, из каких источников можно почерпнуть интересующую информацию, это:
- анализ газет по размерам предлагаемого вознаграждения;
- анализ выходного интервью (когда увольняющиеся специалисты в качестве причины увольнения называют низкую заработную плату);
- изучение реакции на предложение должности (когда кандидаты, узнав о размере заработной платы, отказываются прийти на собеседование);
- возможность использования данных Рос-комстата, который публикует средние затраты на оплату труда в отраслевом разрезе.
Большой интерес вызвало у участников мастер-класса обсуждение различных ситуаций и факторов, влияющих на размер заработной платы специалистов. Например, «если в какой-то отрасли затраты на заработную плату составляют 20 % по отрасли, а вы тратите 25 %. Благоприятна ли для вас такая ситуация? С точки зрения затрат она не оптимальна, но, возможно, это способ удержать квалифицированных специалистов? Объясню на примере, у вас есть работник, которому вы платите 15 000 рублей, хотя в среднем на рынке заработная плата для этой категории работников составляет 10 000 рублей. Получается что 5 000 руб. выплачиваются зря. Но если проанализировать ситуацию и получится, что он работает с большим усердием, заинтересован в сохранении своего рабочего места, то организация снижает затраты на поиск новых работников, их адаптацию и обучение, что ведет к сокращению общих затрат на управление персоналом. И кроме того, если ваши работники получают выше, чем в среднем по рынку, то может получиться, что они более квалифицированные. И у вас есть возможность отбирать лучших работников, снимать сливки с рынка труда», - говорит мастер.
Следующей обсуждаемой проблемой стала справедливость оплаты труда. Этот показатель важен и для работника, и для работодателя. Несправедливость вызывает проблемы во взаимоотношениях, возрастает текучесть персонала. Решение этой проблемы состоит в построении иерархии оплаты труда, основанной на учете сложности и ответственности работ. Выделение различных уровней оплаты труда позволяет менеджерам по персоналу решать вопросы карьерного продвижения, определения приоритетов
в деятельности организации. Важным моментом является ранжирование оплаты труда в рамках должности, а также выбор форм и систем оплаты труда, соответствующих целям производственно-хозяйственной деятельности организации.
Далее мастером была рассмотрена проблема простоты разрабатываемой системы оплаты труда: что лучше упрощенная система или навороченная? Как выяснилось, лучшим выходом из положения является сбалансированная система, позволяющая понять принципы оплаты всем работникам и в то же время учитывать особенности труда в компании. Решение вопроса о простоте системы оплаты труда, по мнению мастера, связано и с трудоемкостью ее разработки.
Требование соответствия системы оплаты труда законодательным нормам и простота использования вызывают необходимость решения еще одного вопроса: кто должен участвовать в ее разработке?
Для решения этого вопроса мастер организовала дискуссию между участниками, в ходе которой определился состав рабочей группы. В нее должны входить топ-менеджеры, менеджеры по персоналу, профсоюзные лидеры и бизнес-консультанты. Возглавлять группу должен генеральный директор, поскольку именно он и его команда определяют приоритеты развития компании, а следовательно, меры по удержанию, оценке, развитию персонала, отражаемые в системе оплаты труда. К работе по разработке системы следует привлекать линейных менеджеров и юристов.
Во второй части мастер-класса Т.Ю. Сту-кен на конкретном примере рассмотрела этапы разработки системы оплаты труда:
1. Определение роли оплаты труда в стратегии управления персоналом.
2. Оценка широты разработки.
3. Описание содержания системы оплаты труда.
В результате проведенного обучения участники познакомились с универсальной методикой построения системы оплаты труда в компании.
Участник мастер-класса Дарья Петроченко, студентка ОмГУ
БЮРО ПЕРЕВОДОВ:
КАК ПОНЯТЬ ТРЕНЕРУ ЧЕГО ЖЕЛАЕТ ЗАКАЗЧИК
Ведущий: Дмитрий Васильевич Бахта,
директор компании ЦРП «Акцент», бизнес-тренер
Интерес к этому мастер-классу проявило около 30 человек, в том числе 24 активных участника, 6 вольных слушателей.
Большинство присутствующих - практикующие бизнес-тренеры, менеджеры по персоналу.
В начале консультант Д.В. Бахта презентовал Компанию ЦРП «Акцент» и перешел непосредственно к мастер-классу.
Установив вместе с присутствующими цель мастер-класса - это мероприятие, которое дает возможность обменяться мнениями по вопросу эффективности тренинга как метода, ведущие (Дмитрий Бахта, Александра Иванова) выразили желание получить в итоге интерактивное действие, работать совместно со слушателями.
Чтобы задать мастер-классу какое-либо направление, слушателям была предложена работа в парах: познакомиться, узнать направление и сферу деятельности, и самое главное выяснить ответ на вопрос: «Какой интерес лично у Вас к данному мероприятию?» Полученную информацию слушатели занесли в мини-анкеты, которые Д. Бахта остался обрабатывать.
Участников разделили на три группы очень интересным способом: каждому предложили выбрать кусочек бумаги. Оказалось, что это три картинки, разрезанные на части, которые надо теперь снова собрать как пазл. Командам, образованным таким интересным способом, было предложено коллективное обсуждение в течение 10 минут и формирование мнения по таким темам, как: 1) какие потребности могут быть решены с помощью тренинга; 2) требования и критерии выбора тренера и тренинга; 3) критерии оценки эффективности проведенного тренинга. Результаты (сформулированные мнения) команды презентовали визуально, поясняя свое мнение; по каждой теме состоялась маленькая дискуссия. Так, выясняли ответы на вопросы: «Тренер или коуч? За кем будущее?», «Какого пола должен быть тренер?», «Какое базовое образование должно быть у тренера?»
Решили: чтобы продемонстрировать результат работы тренера, надо делать замеры до тренинга и через разные промежутки после тренинга (как правило, на основании оценок компетенций обученного персонала). Участники
пришли к мнению, что для усиления эффекта от тренинга необходимо:
1. Соблюдать интересы всех заказчиков тренинга, а это собственники фирмы, руководители, менеджеры по персоналу, персонал.
2. Прояснить намерения участников.
3. Договориться о едином понятийном аппарате (говорить на одном понятном друг другу языке). Название мастер-класса «Бюро переводов» возникло как раз по той причине, что тренеру приходится переводить как минимум дважды: с обычного языка на бизнес-язык и наоборот и надо учиться говорить на языке заказчика.
4. Согласовать программу тренинга; предложить внести в нее пожелания, изменения.
5. Изучить программу развития фирмы.
Все-таки самым острым и интересным для
большинства присутствующих стал вопрос «Как отделить эффект от тренинга от эффекта, который может быть получен за счет сезонности, рыночной конъюнктуры и пр. и просто по времени совпадет со временем проведения тренинга?»
В заключение мастер-класса слушателям было предложено разыграть ситуацию «Уточнение заказа с тяжелым (вредным) заказчиком», т. е., иными словами, участникам предложили побывать в шкуре тренера. Участников поделили на 5 команд. 1-я команда разыгрывала ситуацию № 1, 2-я команда разыгрывала ситуацию № 2, 3-я команда оценивала тренера от команды
1, 4-я команда оценивала тренера от команды 2, 5-я команда оценивала, насколько тренер смог перевести язык заказчика и о чем-либо с ним договориться. К тому же 5-я команда оценивала, кто в переговорах играл роль «ведомого», а кто роль «ведущего».
Закончился мастер-класс обсуждением идеи тренеров собрать заинтересованных в совместном развитии в бизнес-сообщество. Д. Бахта предложил провести данное мероприятие на территории ЦРП «Акцент», и участники с удовольствием согласились, назначив время встречи.
Своими впечатлениями поделилась
Н.А. Копылова, Омский государственный институт сервиса
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ БРИТАНСКИХ ТЕХНОЛОГИЙ В РАЗВИТИИ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ
Ведущая: Ирина Евгеньевна Хохлова,
Директор по персоналу компании «Сладонеж»
Мастер-класс был посвящен вопросам формирования компетенций работников и правильной их интерпретации, оценке и развитию в практической деятельности менеджеров по персоналу.
Интерес к специфической проблеме проявили специалисты служб управления персоналом, ученые и студенты - 25 человек.
Свой мастер-класс Ирина Евгеньевна Хохлова начала с уточнения возможностей использования Центра оценки (ASSESMENT СЕКТКЕ) для развития персонала. В результате совместными усилиями тренера и участников были установлены преимущества и недостатки Центра оценки.
К преимуществам были отнесены: валидность, объективность, многосторонность, а к недостаткам - затратность (дороговизна), трудоемкость (требуется специально подготовленная команда и время).
Затем участники мастер-класса обсудили составляющие, без которых Центр оценки не состоится - это наблюдатели, кандидаты и технологии, включающие упражнения и другие материалы. Были обсуждены возможности изменений в этих составляющих.
Рассказав о том, что в основе методов, которыми пользуется Центр оценки компании «Джей энд Эс», лежат британские технологии формирования и оценки компетенций, мастер перешла к обсуждению проблем их использования. Так, вместе с участниками были выявлены и обсуждены следующие опасности:
• «Калька». «У нас большая разница в менталитете с британцами. Британцы принимают все как данность, следуют всему буквально, а русские привыкли во всем сомневаться. Поэтому если мы берем некую технологию, нужно обязательно примерить ее на нашу действительность», - утверждает И.Е. Хохлова.
• «Сборка без лишней детали». Говорит о том, что адаптируя технологию нельзя выбрасывать из нее непонятные нам части, поскольку это приводит к неэффективности ее использования. ASSESMENT CENTRE - это набор шагов,
Наши слабости нам уже не вредят, когда мы их знаем.
Лихтенберг
заданный с определенной целью, чтобы получить данный результат.
• «Не первая копия». При тиражировании, чем дальше от оригинала, тем хуже результат. Очень важно учиться у тех, кто готов и умеет обучать, а не у тех, кто просто владеет технологией.
Одним из важнейших инструментов анализа кандидатов в процессе оценки являются компетенции, поэтому мастер предложила участникам различные определения компетенции:
1. «Рабочая компетенция является базовой характеристикой человека, которая может представлять из себя мотив, черту, аспект образа «я» или социальную роль, или знания, которые он или она используют». Boyatzis, The competent manager, 1982.
2. ...(Каждая) компетенция состоит из взаимосвязанных поведенческих индикаторов». Уид-дет Холлифорд, Hippo, 2003.
Было уточнено, что компетенции иногда обозначают как факторы, параметры, индикаторы или характеристики поведенческих проявлений человека в профессии.
Обсудив содержание термина «компетенция», участники вместе с тренером дали следующее определение: «Компетенция - базовая характеристика человека, которая представляет черту, аспект, и всегда проявляется определенным образом».
Мастером было отмечено, что разработка компетенций сложный процесс и хорошо разработанные компетенции должны отвечать ряду требований, таким как релевантность, дискретность, простота, гибкость и справедливость.
Закончив теоретическую часть своего мастер-класса, И. Хохлова предложила перейти к разбору специальных упражнений, под девизом: «Предварительное знание того, что хочешь сделать, дает смелость и легкость» (Дидро).
Участникам было предложено разобрать ряд упражнений по оценке и формулированию компетенций для определенных профессий и специальностей работников. Одним из них было следующее: в группах составить набор компетенций (8-10) какого-либо специалиста. После
этого группы поменялись составленными профилями компетенций и попытались определить, какую позицию занимает человек, обладающий этими компетенциями. Присутствующие обменялись мнениями по поводу того, насколько удачно составлены профили компетенций.
Обсуждение участниками набора компетенций мастер прокомментировала следующим образом: «Умение вычленить профиль (компетенций) - великое умение. У специалистов обычно какие-то компетенции выражены в большей сте-
пени, какие-то - в меньшей. Человек, у которого все восемь компетенций на высоком уровне -“нездоровый человек”».
В заключение Ирина Евгеньевна поблагодарила присутствующих за создание атмосферы, которая способствовала эффективному общению. И предложила завершить встречу фразой Лихтенберга: «Изучай все не из тщеславия, а ради практической пользы».
Своими впечатлениями поделилась Т.Д. Синявец, доцент ОмГУ
ТЕХНОЛОГИЯ СОВРЕМЕННОГО РЕКРУТМЕНТА. КАК РАСПОЗНАТЬ «НАДЕЖНОГО» КАНДИДАТА
Ведущая: Татьяна Александровна Приданникова,
директор кадрового агентства «Бизнес-Профи»
Все происходившее на мастер-классе можно условно разделить на 3 блока.
1-й блок - вводно-теоретический. Участникам было предложено охарактеризовать два типа кадровых агентств: по трудоустройству и рекрутинговые.
Рассмотрена базовая (универсальная) схема работы рекрутинговых агентств. Выявлены особенности современного рекрутмента.
Особенно заинтересовала участников возможность прямого поиска. Оказалось, что большая часть аудитории никогда не использовала прямой поиск в работе и не знает, что он из себя представляет. Технология прямого поиска заключается в том, чтобы лично позвонить человеку, встретиться с ним, понять, что его не устраивает на работе. Но прежде необходимо определить, где такие люди есть. Компании можно разделить на 2 группы - привлекательные для работника (А - с иностранным менеджментом, Б - российские, с соцпакетом и официальной зарплатой, В - с серой бухгалтерией) и непривлекательные (черная бухгалтерия, невыполнение условий договора). Очевидно, что работник будет охотно переходить из менее в более привлекательную компанию.
Достаточно времени было уделено сравнительно новой тенденции - Интернет-рекрутменту. Если еще несколько лет назад считалось, что у Интернет-рекрутмента мало шансов, то теперь его всерьез рассматривают как альтернативу (и даже угрозу) кадровым агентствам. Однако по данному вопросу сразу возникли возражения: можно ли найти через Интернет стоящих кандидатов? Насколько эффективен такой поиск?
Мой кандидат не ищет работу, а успешно работает!
Проблема в том, что самые ценные, «звездные» кандидаты уже «заняты» и, решаясь на смену места работы, они нуждаются прежде всего в конфиденциальности, которую гарантирует кадровое агентство, а Интернет - чаще всего нет. Соответственно лучшие кандидаты остаются недоступны. К тому же работодатель нуждается в целом комплексе услуг (реклама, качественный сервис). А в Интернете он не только тратит массу времени на поиск нужного резюме, но и не может получить эффективную услугу. Интернет-рекрутмент продает голую информацию, а не анализ.
Несомненный плюс - это оперативность, объем информации и снижение затрат на рекрутмент, но в настоящее время реально использовать эти преимущества не представляется возможным, ведь многим менеджерам по персоналу сложно работать с новыми технологиями, они привыкли к личному, «живому» общению. Таким образом, лучший вариант - это предварительный поиск через Интернет, но затем обязательно звонок кандидату, личная встреча, собеседование, потому что кандидат в Интернете - это «кот в мешке» с идеальным резюме, часто не соответствующим реальности.
Пример («Бизнес-Профи»). «Был и у нас печальный опыт слепого общения и представления заказчику. Казалось бы, небольшое отступление от обычной практики, но оно привело к печальным результатам - кандидат разочаровал работодателя, а нам пришлось посыпать голову пеплом».
2й блок - проблемный. Была затронута проблема оттока квалифицированных кадров из Омска на Север. Мастер заметила, что «север-
ные» работодатели приезжают на защиту дипломов и «партиями снимают сливки».
ИЯ-менеджеров также волнует проблема рекрутинга рабочих. Кадровым агентствам невыгодно этим заниматься, поскольку затраты на поиск одного рабочего составляют 1,5-2 его зарплаты. И даже найдя такой «контингент», его сложно удержать: как правило, на вторую встречу уже мало кто приходит. Т.А. Приданни-кова поделилась случаем из жизни: «Размещаешь объявление, звонят все, кто угодно: мамы, жены, пенсионеры. В результате приходит кандидат, чувствуя «однозначный запашок», спрашиваешь: «У вас вчера был праздник?» - «Нет». Вопрос: «Тогда откуда, извините, запах?» Заминка. Думая, что с каждым случается, и в надежде, что все изменится, назначаешь вторую встречу. Думаете, на нее приходят?!
Еще одна проблема - определение «надежности» кандидатов. Особое внимание необходимо обращать на тех, кто ранее работал в частном бизнесе, в семейных компаниях, в другом городе. За подобными формулировками часто скрываются нелицеприятные факты. Также к категории «ненадежных» были отнесены молодые люди 22-24 лет с отсрочкой от армии, «папины и мамины дети». Следует заметить, что действительно успешный руководитель редко ищет работу. Поэтому (по собственному опыту) могу утверждать, что люди, претендующие в сети Интернет на должность руководителя, -это неудачники, у которых предыдущая деятельность не увенчалась успехом».
Еще один пример Татьяны Приданниковой. «К нам в офис пришел папа с дочкой и просит устроить ее на работу в банк. Я ему объясняю -мы банками не занимаемся. А он - «Мне все равно! Я заплачу!» В итоге два месяца он нас терзал, звонил каждую неделю. Спрашиваю: «А где дочь? Пусть она сама позвонит». Что вы думаете? Они от нас отстали».
3-й блок состоял в обмене опытом между ИЯ-специалистами.
Начался он с того, что мастер охарактеризовала принципы работы своего кадрового агентства. «Мы работаем с оплатой по факту. Потому что в Омске существует около 200 кадровых агентств, и если бы мы требовали предоплату, то клиенты уходили бы к конкурентам».
У аудитории вызвало удивление признание Татьяны в том, что их агентство не проверяет трудовые книжки и паспорта кандидатов. Татьяна разъяснила, что они просто не имеют на это права, так же как и выдавать информацию о судимости или психических заболеваниях, иначе это будет нарушением прав человека. «Но телефоны рекомендателей берем». В то же время проверка абсолютно всех рекомендаций - «мартышкин труд». Хороший пример из практики своей работы привела участница мастер-класса Е.В. Резанова, менеджер по персоналу БП Сибирь и Дальний Восток компании British American Tobacco: «Был у нас один кандидат -устраивается на работу, через день исчезает, на звонки не отвечает. Затем устраивается на новое место. История повторяется. Трудовая книжка в порядке. Оказалось, что у него их несколько сразу было. Поэтому проверка трудовой книжки
- это еще не гарантия безопасности. Их может быть и две, и три».
Одна из участниц пожаловалась на печальный опыт сотрудничества с рекрутинговой компанией - 4О % предложенных кандидатов было снято службой безопасности предприятия. Возникло недоверие к подобным агентствам в целом. Совет: внимательнее относиться к выбору рекрутингового агентства.
Большинство специалистов осудило практику «закрытых заключений» о психологической диагностике кандидата исключительно для работодателей. Татьяна пояснила, что при проведении психофизиологического подбора с использованием всевозможных тестов и специальной техники следует не только получить письменное разрешение тестируемого, но и впоследствии ознакомить его с результатами.
В ходе работы были выведены своеобразные формулы подбора персонала:
• Мой кандидат не ищет работу, а успешно работает!
• Человека нужно вызывать на встречу, каким бы красивым ни было его резюме.
• Самое ужасное, когда клиент просит найти хорошего человека.
• Посмотреть, оценить и понять!
Елена Силина, студентка ОмГУ
КАК ПОСТРОИТЬ БИЗНЕС НА ОСНОВЕ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА
Ведущий: Павел Николаевич Кручинский,
генеральный директор ЗАО «МИЭЛЬ-Недвижимость»
Об интересе студентов к заявленной теме да и к личности ведущего мастер-класс говорило количество пришедших: аудитория, рассчитанная на 200 человек, оказалась заполненной до отказа.
Мастер-класс начался с ролика-презентации компании «МИЭЛЬ», где прозвучали отзывы известных людей Омска - Ю. Гамбурга,
В. Третьякова, Е. Иссерс, Е. Басовой - о компании. Секрет успеха «МИЭЛЬ-Недвижимости» - в сильных отделах маркетинга и управления персоналом. Также нельзя не сказать о харизме лидера - П.Н. Кручинского, энергетика которого передается всем сотрудникам. Сами сотрудники называют компанию «маленькой семьей», где царит домашняя атмосфера, специалисты поддерживают друг друга и дают советы новичкам.
Представив компанию, «магистр управления» рассказал об истоках своего бизнеса, поделился секретами успеха, главный из которых -развитие персонала. Павел Николаевич признался, что ему повезло с первыми сотрудниками, которые создали атмосферу уюта и открытости. И теперь весь персонал ценит существующий в коллективе климат, поддерживает корпоративную культуру.
Вопрос мастера к залу «Кто из вас заработал свои первые деньги до университета? И как?» вызвал бурную ответную реакцию и целый ряд примеров: кто-то мыл машину дяди, расклеивал объявления... Сам же Павел Николаевич испытал радость первой зарплаты, ремонтируя ящики для овощей. Считая профессию риэлтора профессией будущего, в 1997 г. создал по договору франчайзинга компанию «МИЭЛЬ» с численностью сотрудников около 10 человек. Затем последовал самый сложный (1998) год - это было время, когда цены росли каждый день, и решения приходилось принимать каждую минуту. Выжили только те компании, которые проявили гибкость и гуманистический подход к управлению персоналом. Сейчас общая численность сотрудников «МИЭЛЬ» -более 330 человек, из которых руководители составляют всего 8 %, а основная часть (71 %) -это так называемые «пчелки», рядовые сотрудники. В последние годы, когда рынок стабили-
Риэлтор должен любить людей! Мы наших сотрудников узнаем по блеску глаз еще на пороге!
зировался и уже созданы определенные стандарты работы, компания делает акцент не на численный, а на профессиональный рост, повышение качества сотрудников. В структуру компании входит Сибирская Академия бизнеса, на базе которой и проводится основная часть курсов, семинаров и тренингов. Так, например, для стажеров проводятся обучающие курсы, где даются необходимые в работе знания по технологии сделок и продаж, правовым основам, а для сотрудников - регулярные тренинги.
В ответ на провокационный вопрос из зала Павел Николаевич заявил - он не стесняется, а даже наоборот, гордится тем, что его бизнес держится на хрупких женских плечах (75 % сотрудников - женщины). Ведь «женщина в риэлторском бизнесе - это основной капитал», к тому же ей легче установить контакт с клиентом, расположить к себе.
Служба управления персоналом выполняет функцию своеобразного «сита»: в среднем из 10 претендентов на работу принимается только 1. П. Кручинский рассказал, что его друг даже однажды пошутил на эту тему: «В твою компанию устроиться сложнее, чем в ФСБ». Действительно, не всякий подходит: человек должен обладать определенными качествами, быть компетентным в правовых и экономических вопросах, ориентированным на общение с людьми, любить людей. Например, в диспетчерскую службу
- «аудиальную» визитную карточку компании принимаются только девушки с приятным голосом и поставленной речью, поскольку именно они создают первое впечатление клиента о компании. Можно даже говорить о специфическом «профессиональном заболевании» - токсикозе от общения.
Своеобразным экзаменом при приеме на работу является задание написать реферат о недвижимости, после которого «новичку» становится понятно, как нужно работать и как оценивать эту работу, чтобы не допускать ошибок. Будущие сотрудники должны брать лучшее от конкурентов.
Особенно внимательно в свое время руководство «МИЭЛЬ» отнеслось к созданию корпоративной миссии. «Миссию нужно писать
всем коллективом, тогда она будет пропущена через сердце и ум каждого сотрудника», - говорит П.Н. Кручинский. Суть ее - в бережном и уважительном отношении к клиентам. «На корпоративных праздниках у нас даже есть специальный тост: Давайте выпьем за наших клиентов, потому что именно они накрыли сегодня нам стол!». Стоит также отметить практику стратегических сессий, когда каждый руководитель делает отчет о проделанной работе, анализируя итоги и строя планы на будущее. Также в «МИЭЛЬ-Недвижимость» существует Экспертный совет, состоящий из «золотых» и «платиновых маклеров», звание которых еще надо заслужить!
В финальной части мастер-класса задавались вопросы из зала: про вакансии для студентов, про слабые места компании, про плани-
рующееся расширение и диверсификацию, про текучесть кадров (оказалось, что «текучка» в 30 % - норма для риэлторского бизнеса). Но особенно «гуру омского бизнеса» выделил даже не вопрос, а скорее просьбу сравнить рынок недвижимости в Омске и других городах России, за что автор (студентка ОмГУ) получил в подарок книгу «Семь навыков высокоэффективных людей».
В завершение мероприятия Павел Кручин-ский поздравил своего отца, участника форума, сидевшего в это время в зале, с днем рождения и подарил роскошный букет цветов, тем самым еще раз доказав, что для него на первом месте -человек.
Участвовала и оценивала мастер-класс Елена Силина, студентка ОмГУ
МОТИВАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ В ОРГАНИЗАЦИИ: ЭКОНОМИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОСТРОЕНИЯ
Ведущий: Павел Валерьевич Неверов,
Генеральный директор группы компаний «АПРАЙТ» (Екатеринбург)
Работа П. В. Неверова была построена на свободном общении с участниками мастер-класса. Выявив вопросы, которые интересовали присутствующих, мастер построил свою логическую цепочку их раскрытия с помощью примеров и организации дискуссий.
Перечислим вопросы участников по избранной теме:
• технология подбора мотивационных систем для конкретной организации;
• учет в системах мотивации гендерного фактора (женский коллектив: быть или не быть?);
• особенности мотивации разных категорий работников;
• особенности мотивации в бюджетной сфере;
• мотивация НИОКР и работников с высоким интеллектуальным потенциалом;
• новое в системах мотивации.
В начале общения, по просьбе аудитории П.В. Неверов немного рассказал о своей компании. «Наша миссия - развитие компании через развитие людей». В компании четыре основных бизнеса: 1) подбор персонала, 2) бизнес-образование, 3) корпоративные проекты, связанные с развитием людей; 4) информационный бизнес.
Ответить на вопрос, какой должна быть мотивация матросов, невозможно до тех пор, пока вы не ответите на вопрос - куда движется Ваш корабль?
П. Неверов
Раскрывая особенности выбора мотивационных систем для конкретной организации, мастер обратил внимание аудитории на различные модели управления бизнесом и последовательность их возникновения (они представлены в таблице).
«Выбор системы мотивации сильно зависит от того, какую модель бизнеса выбирает компания (например, бизнес надолго, компания на продажу или проектный бизнес). В зависимости от временной ориентации и целей бизнеса прежде всего происходит выбор системы мотивации» - говорит мастер.
Помимо целей бизнеса, его отраслевой специфики, среди факторов, влияющих на выбор системы мотивации, были отмечены:
- динамика развития компании («если выручка вашей компании растет всего лишь на 1520 % в год, это означает, что при реальном уровне инфляции в 15-20 % она умирает»);
- понимание целей компании управленцами («для любого управленца ответ на вопрос, зачем он работает именно в этой организации -ключевой элемент неденежной мотивации»);
Последовательность моделей управления бизнесом
Внедрение системы корпоративного управления___________________________
Внедрение системы стратегического управления__________________________
Формирование управленческой команды, наращивание ее эффективности
Коррекция/оптимизация стратегии продукта______________________________
Внедрение системы BSC и управленческого учета_________________________
Коррекция функциональной модели компании______________________________
Внедрение системы целевого управления (планирования)__________________
Комплексная коррекция системы мотивации_______________________________
Запуск комплекса мер по опережающему росту производительности труда
Коррекция систем: найма, адаптации и аттестации_______________________
Оптимизация системы обучения и развития персонала_____________________
Внедрение системы бюджетирования______________________________________
Внедрение комплексных систем контроля_________________________________
Внедрение систем качества (продукта, сервиса и пр.)___________________
Коррекция корпоративной культуры компании_____________________________
- рост производительности труда («если производительность труда растет медленнее, чем растет заработная плата, то через какой-то период времени. вы съедаете в первую очередь прибыль владельца, во вторую очередь -убиваете организацию»);
- стратегия развития продукта («она задает вектор развития 95 % организаций. Позиционирование организации на рынке труда (в смысле размера заработной платы) должно соответствовать ценовому позиционированию вашего продукта на товарном рынке, диссонанса не должно быть. Если вы продаете средний по стоимости продукт, то у вас базовый персонал должен быть средним или чуть выше среднего. Ключевые специалисты должны быть носителями специфических компетенций, поскольку от них зависит будущее развитие, их система мотивации должна быть направлена на удержание. Среди мотивов удержания на первом месте будут стоять не деньги, а что гораздо важнее, личностные цели развития»).
Особенности мотивации женщин в современных компаниях, по мнению П.В. Неверова, заключаются в «возможности в обед пройтись по магазинам». Особенно это актуально для женщин, имеющих заработную плату ниже 10 000 руб. в месяц, а также для работающих в бюджетной сфере: «использовать время обеда или время, которое оплачивает работодатель, для своих дел - это доставляет определенное удовольствие».
Раскрывая особенности современных систем мотивации, мастер заметил, что «за последние 12-15 лет ничего нового в системе денежной мотивации не придумали. Ее основу составляет зависимость между результатами труда и размером заработной платы». Мотивационные системы должны отвечать на два основных во-
проса: 1) к чему мотивировать (цель) и 2) каким образом мотивировать.
П. Неверов заметил, что «омскому бизнесу надо заниматься не только денежной системой мотивации, хотя это важно, но в большей степени методами неденежной мотивации, поскольку размером заработной платы работодатели не могут бороться с западными конкурентами. Многие наши активные молодые ребята уходят в ТНК. Основной мотив, который удерживает их в российских компаниях, заключается в том, что западные компании очень бюрократизированы. Американская или европейская бюрократия гораздо жестче, чем российская: договориться с ними невозможно. Кроме того, несмотря на более высокую заработную плату, от рядового специалиста в них ничего не зависит, а в российской компании можно добиться участия в управлении и реализации стратегии».
К основным направлениям мотивации сотрудников любой организации в настоящее время можно отнести:
- мотивацию привлечения (имя компании, ее размер, рейтинг, характер бизнеса; размер заработной платы);
- мотивацию к эффективному труду (успех достижения цели, эффективное денежное стимулирование; моральные и идеологические факторы);
- мотивацию удержания (возможность роста, размер и структура социального пакета, корпоративная идеология и культура).
Необходимо понимать, для чего вы создаете систему мотивации для привлечения, удержания или достижения эффективного труда.
В Омске надо обязательно учитывать мотивы удержания, поскольку наших специалистов будут активно манить в другие регионы и города. «Людей можно сдерживать кредитами,
квартирами, общежитиями, перспективами роста», - предлагает мастер.
Особое внимание участников П. Неверов обратил на необходимость разработки системы учета и контроля результатов труда, поскольку без нее система мотивации работать не будет.
Большой интерес у участников вызвал вопрос мотивации работников в бюджетной сфере, особенно в сфере науки и научных исследований. По мнению П. Неверова: «Мотивацию в бюджетной сфере нужно строить на основе подбора сотрудников, которым, как минимум, не противна их работа, как максимум - нравится их работа».
Мотивация научных работников имеет свои особенности, поскольку они ориентированы на творчество. Для успешной мотивации им нужны комфортные условия труда, достойная заработная плата, уважение среди коллег и признание в научной среде. Конечно, преобладаю-
щим является формирование мотивов удержания, которые для научных работников заключаются в формировании условий для творчества, создании благоприятного социально-психологического климата, организационной культуры. Важно патентовать их изобретения, устраивать конкурсы профессиональных достижений. Но не менее важным моментом является высокий уровень системы управления и планирования деятельности организации, поскольку планы ориентируют сотрудников на решение сложных научных задач.
В заключении мастер порекомендовал участникам прочесть книгу Германа Саймона «Скрытые чемпионы: уроки 500 лучших в мире неизвестных компаний». М.: Изд-во «Дело», 2005.
Своими впечатлениями о мастер-классе поделились Е. Ткачева и Н. Сумленинова, студентки ОмГУ
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА: МОДЕЛИ И СТРУКТУРА
Ведущий: Татьяна Александровна Лапина,
канд. экон. наук, кафедры экономики и социологии труда ОмГУ
В ходе работы мастер-класса были рассмотрены проблемы диагностики организационной структуры организации. Обсуждались вопросы отражения мировоззрения и ценностей компаний во внешнем облике.
Участники делились опытом внедрения различных элементов корпоративной культуры. Основной идеей мастер-класса было то, что компоненты разных уровней, различных по восприятию и степени управляемости, должны быть взаимосвязаны, ни один из них по одиночке не представляет культуру организации в целом.
Первый уровень организационной культуры
- мировоззрение компании - самый глубинный и трудноизменяемый. Основными критериями его оценки, по мнению мастера, являются:
- отношение к истинности: как определяется что верно, а что нет? кто и как принимает решения?
- отношение к пространству (например, удобное расположение точек питания работников, наличие кулеров с питьевой водой и т. д.);
- природа человека: по теории «Х» и «У» Д. Мак-Грегора;
- природа человеческой деятельности (например, трудовая активность);
- природа человеческих отношений: иерархия в организации, отношения сотрудников в зависимости от пола и возраста, коллективизм или индивидуализм, дистанция власти.
Второй уровень организационной культуры
- ценности и нормы - поддается корректировке при значительных управленческих усилиях в течение длительного времени. Он выражается в нормах и правилах, установленных в организации, следовательно, именно их нужно подвергать оценке. Примером проявления характеристик этого уровня является отношение к опытным сотрудникам организации, их ценность для нее. («К опытному больше доверия, и он лучше знает специфику организации».)
Третий уровень - это игровые элементы культуры. К ним относятся язык компании, лозунги, мифы и легенды, ритуалы и т. д. Но при его оценке можно установить некоторые проявления первого уровня, например, может существовать установка «раз человек по определению ленив, значит с ним надо говорить грубо». Такая ситуация характеризует связь между принятым языком общения с природой человека.
При анализе данного уровня проявления организационной культуры в обсуждение активно вступили участники мастер-класса. Так, представитель банка привела следующий пример: «Лозунг нашего начальника: “Легко быть занятым, трудно быть эффективным”. Он свидетельствует о нацеленности на результат. В нем проявляется связь с природой отношений и деятельности».
И четвертый уровень - это имиджевые элементы, которые проще всего поддаются из-
менениям и наглядно отражают все вышеупомянутые компоненты. Наиболее часто в качестве критериев оценки этого уровня используют:
- архитектуру: состояние здания, расположение в городе, стиль оформления;
- организацию внутреннего пространства;
- внешний вид сотрудников: например, как определить допустимую длину юбки? Другой пример, «в нашей компании сотрудники одеты в то, что мы продаем. То есть транслируется отношение к качеству продукции: «Мы плохого не посоветуем, мы и сами это носим»;
- логотип - эмблема как отражение ценностей. Например, логотип компании «DRIVE» символизирует активность, развитие, движение, драйв, взрыв;
- корпоративные издания. Например, в газете или на сайте описывают курьезные ситуации, планы на будущее, достижения, поздравления;
- гимны: из традиций японского менеджмента. Так, например, в компании «Пятерочка» каждый день играет гимн и проговариваются ценности компании, а в «Эльдорадо» каждое утро поют.
Особый интерес у участников вызвали вопросы, связанные с символами и логотипами различных организаций, это связано с тем, что одни и те же визуальные элементы по-разному воспринимаются людьми.
Мастером был приведен пример проявления организационной культуры в Омском государственном университете. Это большой зал для проведения собраний и культурных мероприятий, что говорит о формировании такой ценности, как сплоченность. Проведение таких меро-
приятий, как кадровый форум, съезд профессиональных бухгалтеров, говорит об открытости к новым веяниям и учете потребностей работодателей нашего города. А вывеска на входе в университет (лучшим студентам - лучший университет) соответствует амбициозности студентов.
В итоге участники обсуждения пришли к единому мнению: компоненты организационной культуры должны быть взаимосвязано выстроены на всех четырех уровнях, однако очень сложно достичь высокой степени вовлеченности персонала и идентификации корпоративных ценностей.
В мастер-классе участвовала Анна Горловская, студентка ОмГУ
30 марта форум продолжился за круглыми столами и на дискуссионных площадках. Участникам было предложено обсудить актуальные проблемы подготовки молодых специалистов и управления персоналом:
1. Омский центр мониторинга высшего образования и карьеры как инновационный проект региона.
2. Роль ИЯ-менеджера в осуществлении организационных изменений.
3. Стресс-интервью: полезный метод или хамство?
4. Формирование управленческих команд или где взять хороших руководителей?
Особый интерес у студентов факультета вызвал круглый стол, проводимый объединением Л1Е8ЕС, отчет о котором представим ниже.
ОМСКИИ ЦЕНТР МОНИТОРИНГА ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ И КАРЬЕРЫ КАК ИННОВАЦИОННЫЙ проект региона
В обсуждении актуальных проблем образования и рынка труда приняли участие представители бизнес-среды, кадровых агентств, высших учебных заведений, органов власти региона, а также специально приглашенные заместитель министра труда и социального развития Омской области Ю.В. Баранов, руководитель учебного центра Омского бизнес-инкубатора
С.М. Лаптева и Н.В. Безденежных (Омский областной союз предпринимателей).
Обозначены проблемы качества высшего образования и отношений «вуз-бизнес-среда».
С целью решения данных проблем необходимо разработать критерии оценки и механизмы повышения качества высшего образования, в частности, увеличить практическую составляющую в образовательном процессе, вести
разработку регионального компонента образовательных стандартов в тесном взаимодействии с представителями бизнеса, расширить практику целевой подготовки специалистов и внедрить систему госзаказа на востребованные специальности.
Среди актуальных проблем отмечена диспропорция между предложением (количеством) и спросом на специалистов гуманитарных и технических направлений. Как возможный вариант решения - предложение не только сокращать количество бюджетных мест для экономистов, юристов и т. д., но и вести «рекламу» технических специальностей, повышать их престижность среди студентов. В связи с нехваткой квалифицированных управленческих кадров -
развивать лидерские качества у молодежи, выявлять «звездочек».
Причем помогать определяться с будущей профессией необходимо со школьной скамьи. Руководитель учебного центра Омского бизнес-инкубатора С.М. Лаптева даже привела пример Японии, где работа по профориентации начинается с детского сада.
Ю. В. Баранов, заместитель министра труда и социального развития Омской области, отметил, что нельзя забывать и про материальные стимулы, прежде всего уровень заработной платы.
Далее участники круглого стола заслушали доклад Министерства труда и социального развития о проблемах разрыва между требованиями рынка труда и академическим образованием. Помимо этого Национальный комитет Л1Е8ЕС в России поделился опытом Москвы в создании условий для взаимодействия бизнес-среды и вузов.
Пожалуй, самым бурнообсуждаемым стал вопрос о содействии трудоустройству выпускников. Говоря о работе Регионального центра содействия трудоустройству выпускников, заместитель руководителя Л.Н. Соколовская заявила, что их центр не ведет информационной пропаганды и рекламы, поскольку «кому надо, те обратятся». У собравшихся возник вопрос: «А кому надо? И кто в таком случае вообще знает о существовании этого центра? И если никто не знает, то зачем он вообще существует?» К сожалению, Людмила Владимировна так и не дала внятного ответа на данные вопросы, а лишь похвасталась тем, что у них в центре ведется статистическая обработка данных по регионам. Однако результаты ее являются закрытой информацией. И вновь поток вопросов: кто пользуется полученными данными? на кого рассчитана программа? И вновь вопросы без ответов.
В основной части круглого стола Д. А. Михайлов (Комитет Л1Е8ЕС в Омске) на основе объединения различных инициатив и проектов по развитию кадрового потенциала области представил собравшимся проект создания «Омского центра мониторинга высшего образования и карьеры».
В работе будущего Центра планируется задействовать представителей центров занятости и международных отделов вузов, Министерства образования, Министерства труда и социально-
го развития, Главного управления государственной службы занятости населения Омской области, а также компаний и организаций региона. Основной целью Центра станет объединение разрозненных усилий, предпринимаемых различными субъектами по совершенствованию качества образовательных программ вузов, а также сокращению разрыва между высшим образованием и требованиями современного рынка труда к выпускникам.
Проект реализуется Международной молодежной организацией «Л1Е8ЕС» при поддержке «Лиги профессиональных управленцев» на основе инициативы Федерального агентства по образованию РФ.
В числе ожидаемых результатов работы Центра заявлены:
- проведение регулярных мониторингов рынка труда и оценок качества образовательных программ вузов;
- формирование единой базы данных выпускников омских вузов и системы учета их трудоустройства, заключение комплексных договоров компаний и вузов;
- проведение представителями бизнес-среды тренингов на развитие практических навыков студентов;
- консультирование студентов и абитуриентов в сфере карьеры.
При обсуждении важности и востребованности проекта в регионе, а также возможностей его реализации при поддержке вузов, бизнес-среды и органов власти Омской области были высказаны предложения по изменению названия Центра и в целом по смещению акцента с мониторинга на практическое применение его результатов - содействие сокращению разрыва между теоретической подготовкой и практикой, образованием и бизнесом. Затруднения возникли с системой критериев, по которым будет проводиться оценка работы центра. В необходимости же самого проекта для нашего региона сомнений не возникло.
За время обсуждения проекту создания Центра выразили поддержку Министерство образования Омской области, Омский бизнес-инкубатор и Омский областной союз предпринимателей.
Елена Силина, студентка ОмГУ
