CC BY
41
ОТЧЕТ О РАБОТЕ VIII ОМСКОГО КАДРОВОГО ФОРУМА
24-25 марта 2011 г. экономический факультет Омского государственного университета им. Ф.М. Достоевского радушно распахнул двери перед гостями, друзьями и коллегами - участниками кадрового форума. В восьмой раз поспешили на встречу специалисты по управлению персоналом, менеджеры, психологи, магистранты и студенты профильных специальностей, чтобы обсудить накопившиеся проблемы в сфере управления персоналом в условиях выхода предприятий из кризиса. Не случайно тема форума звучала как «Управление человеческими ресурсами: новые реалии и технологии».
Работа форума началась с выступления В.С. Половинко, д-ра экон. наук, профессора ОмГУ им. Ф.М. Достоевского, в котором бессменный организатор форума подвел итог развития ИЯ-практики в городе Омске за последние три года и поставил перед присутствующими новые задачи:
- установление эффективных коммуникаций между руководителями и специалистами по управлению персоналом;
- стимулирование инновационного развития организаций через управление персоналом;
- формирование навыков экономических оценок действий по управлению персоналом;
- учет вклада системы управления персоналом в результаты деятельности организации и др.
Живой отклик вызвали у участников форума дискут-раунды «Управление проектами и управление персоналом: новые формы и роли», ведущая которого д-р экон. наук, профессор С.Н. Апенько и «Менеджер по персоналу в омской организации: взгляды работодателя и "персональщика"», его ведущая директор, бизнес-консультант Е.В. Атепалихина.
В ходе форума состоялось три мастер-класса, заседание Б088-клуба, дискуссионные площадки и круглые столы.
Закончился форум замечательным концертом, подготовленным студентами специальностей «Управление персоналом» и «Экономики труда».
Краткий обзор прошедших мероприятий представлен в материалах нашего выпуска.
ВОВЛЕЧЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА КАК ДРАЙВЕР РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА ОРГАНИЗАЦИИ
Ведущий тренер Кузменков Роман Александрович - канд. экон. наук, менеджер по обучению и развитию персонала компании «Тетра Пак» в Восточной Европе и Центральной Азии
Компании-лидеры мирового бизнеса уделяют огромное внимание вовлеченности своих сотрудников в организационную деятельность, данное направление работы с персоналом традиционно находится в ряду стратегических задач HR-департаментов современных компаний. В рамках мастер-класса были рассмотрены понятие, индикаторы и современные методики исследования вовлеченности персонала Gallup и Towers Watson.
Перед началом мастер-класса Р. А. Кузменков рассказал об основных функциях и направлениях компании «Тетра Пак».
Ведущий обратил внимание участников
на:
- понимание вовлеченности (что такое вовлеченность, влияние вовлеченности);
- измерение степени вовлеченности (методика Towers Watson, методика Gallup);
- формирование вовлеченности.
После рассмотрения теоретических основ вовлеченности персонала тренер предложил участникам мастер-класса самостоятельно дать определение вовлеченности. Высказывались различные многочисленные идеи и было выявлено, что единого и точного определения нет.
Далее Р. Кузменков предложил ознакомиться с тремя типами сотрудников компании, вовлеченность в деятельность компании которых проявляется в различной степени:
- Вовлеченные - «Мы снова перевыполнили план»;
- Безразличные - «Что сегодня вечером по телевизору?»;
- Активно против - «Вы просто не хотите у нас покупать».
Ведущий мастер-класса уточнил различие понятий «вовлеченность» и «удовлетворитель-
ность». Удовлетворенность проявляется, скорее, как оправдание разумных ожиданий, восприятие обстановки во всей компании, а также как положительная оценка гигиенических факторов. Под гигиеническими факторами понимаются: температура, шум, свет, т. е. то, что нравится сотруднику компании, на этом Р. Кузьменков заострил особое внимание.
Вовлеченность в свою очередь явится эмоциональной привязанностью, которая будет носить локальный характер, т. е. привязанностью к микрогруппам, что со своей стороны стимулирует сотрудников к действию, которое помогает развиваться всей компании. Вовлеченность также связана с эффективностью труда.
Тренер отметил, что существуют специальные организации, которые проводят глобальные опросы вовлеченности персонала в деятельность компании и обладают обширными данными и оценками проблемы. Одним из таких опросов является опрос компании Gallup «Влияние вовлеченности на результаты деятельности компании», который выявил следующие тенденции:
- Чем выше должность сотрудника, тем больше времени он присутствует на работе;
- Чем больше вовлеченность персонала, тем меньше текучесть.
Вовлеченные сотрудники положительно влияют на компанию:
- Растут показатели работы по клиентам;
- Растет производительность труда и т. д.
При рассмотрении вовлеченности сотрудников в деятельность компании в условиях экономических трудностей Р. Кузменков привел высказывание руководителя исследовательской практики Gallup Джеймса Хартера: «В хорошие времена вовлеченность означает разницу между хорошим и очень хорошим сотрудником. В плохие времена - грань между выживанием и увольнением».
Интерес представляет высказанный ведущим тезис о том, что «вовлеченность сотрудников в дела компании в достаточно высокой степени отражается на их благополучии». При этом под благополучием тренер понимает совмещение пяти аспектов деятельности: социального, финансового, физического, карьерного, коммуникабельного.
В 2008 г., согласно данным Gallup, было установлено, что люди, настроенные активно против своей работы, подвергаются почти вдвое большему риску развития депрессии в ближайший год.
При рассмотрении блока показателей для измерения степени вовлеченности персонала были выделены следующие этапы, при этом тренер отметил, что это проектная работа.
1. Подготовительный этап - начинается за полгода до опроса и включает:
• анализ результатов предыдущего опроса,
• согласование перечня вопросов в анкете,
• разработку коммуникационной стратегии и т. д.
2. Опрос - продолжается 1-3 недели.
Согласно методике Towers Watson, опрос
предполагает использование от 50 до 200 вопросов в анкете, возможности группировки по ценностям, направлениям стратегии компании и т. д. В данной методике существует глобальная база данных (ISR-TP-TW). После рассказа о данной методике и наглядной демонстрации вопросов Р. Кузьменков раздал распечатки с вопросами данной методики по аудитории, также он отметил, что анкеты в компании «Тетра Пак» заполняются сотрудниками в электронном виде, но существуют и бумажные варианты для людей, не имеющих доступа в Интернет. Вариантов анкет на разных языках предполагается около 22. Опрос является анонимным, так как это одно из условий контракта. Для наглядности Р. Кузменковым был предоставлен отчет компании «Тетра Пак» на английском языке. Результаты отчета можно посмотреть как по всей компании сразу, так и по её отдельным регионам. Данная методика применяется в компании ежегодно, в других компаниях - примерно раз в два года. Результаты опроса отчетного года можно сравнить с прошлогодними и выявить недостатки или положительные тенденции. Стоимость методики Towers Watson (бывшая TowersPerrin-ISR), по словам тренера, составляет около 500 тыс. долл. при численности персонала компании в 150 тыс. человек. При этом было отмечено, что применять методику целесообразно в крупных компаниях.
Опрос по методике Gallup (проведение опроса 1-2 недели) предполагает использование 12 вопросов (Q12), возможности учета регионального компонента, также имеет глобальную базу данных Gallup. Участники могли ознакомиться с анкетами и опросником в аудитории.
Шкала оценки вовлеченности персонала по итогам опроса выглядит следующим образом (рис. 1).
Рис. 1. Шкала вовлеченности
Методика развития вовлеченности персонала в дела компании имеет несколько этапов:
1. Анализ результатов и коммуникация.
Продолжительность этапа составляет 1-3
месяца и заключается в консолидации результатов исследования, подготовке отчетов. Процесс анализа результатов и коммуникации включает следующие действия:
• ИЯ представляет результаты руководству;
• ИЯ распространяет результаты опроса отделов, групп работников соответствующим линейным менеджерам;
• Менеджеры рассматривают результаты и обсуждают их со своими сотрудниками (встречи отделов, групп);
• ИЯ публикует результаты в Интернете, других внутренних источниках коммуникации.
2. Формирование вовлеченности.
Данный этап включает мероприятия по
празднованию успеха компании в определенный период.
Кроме того, на данном этапе идет глубокий анализ причин неудовлетворенности трудом в различных сотрудников, для чего создаются фокус-группы на уровне компании, департамента, или работа в группе и ведется анализ причин неудовлетворенности. По результатам анализа разрабатывается план мероприятий на определенный период. В основе плана лежит метод каскадирования целей компании (рис. 2).
Рис. 2. Разработка плана мероприятий
Суть каскадирования заключается в разработке мероприятий для конкретных подразделений компании. «При этом важно довести дело до конца», т. е., как пояснил ведущий, «при формировании вовлеченности многие компании останавливаются на данном этапе, но требуется закрепить работу с помощью специальных практик». Он привел достаточно наглядный пример из собственной практики.
В конце мастер-класса Р. Кузменков любезно ответил на все вопросы, поступившие от коллег-слушателей. Он отметил, что численность службы управлением персонала представительства «Тетра Пак» в Москве составляет 350 человек, производство продукции в России сосредоточено в Подмосковье. Службы по управлению персоналом в нашем регионе располагаются в г. Москве, Алмате и Киеве.
Таким образом, Р. Кузменков затронул наиболее актуальные на сегодняшний день вопросы вовлеченности персонала в деятельность компании, а также возможности эффективного применения вовлеченности в управление персоналом. Слушатели смогли увидеть анкеты двух опросников: Towers Watson и Gallup. Мастер продемонстрировал слушателям отчеты «Тетра Пак» за 2010 г. в ходе презентации. Благодаря ежегодным отчетам, можно увидеть динамику изменений процесса вовле-
чения сотрудников компании в её дела. Важно отметить, что мастер-класс проходил в достаточно увлекательной и дружелюбной атмосфере, которую поддерживали все присутствующие. Внимание участников подкупало большое количество примеров из собственной практики ведущего.
Калиниченко Иван, магистрант 2 курса, гр. ЭММ-902-О-04
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КОМАНД ПРОЕКТОВ:
ТЕХНОЛОГИИ И МЕТОДИКИ
Ведущая мастер-класса Апенько Светлана Николаевна - д-р экон. наук, профессор, заведующая кафедрой инновационного и проектного управления Омского государственного университета им. Ф.М. Достоевского, сертифицированный специалист по управлению проектами 1РМА, Туркова Марина Владимировна - ведущий специалист по методолгии отдела организационного развития
ОАО «Газпромнефть-Омск»
«Мозг - необычный орган. Он начинает работать, как только ты открываешь глаза утром, и не перестает работать, пока ты не доберешься до работы»
Роберт Фрост
Ведущие начали свой мастер-класс с тезиса о том, что такое проект. По их мнению, проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.
После того как авторы мастер-класса дали определение проекту, в аудитории прозвучал вопрос: «Чем отличается проектная деятельность и текущая?». При ответе на него участники услышали разные точки зрения, и в то же время после оживленной дискуссии аудитория пришла к единому мнению, что к проектной деятельности относят новшество, которое хотят разработать и внедрить на предприятии, а к текущей - поддержание работоспособности проекта.
Любой проект не может существовать без команды, которая будет его реализовывать. Команда проекта - это специфическая организационная структура, совокупность отдельных лиц, групп и/или организаций, привлеченных к выполнению работ проекта и ответственных перед руководителем проекта за их выполнение. Команда создается целевым образом на период осуществления проекта.
По мнению С.Н. Апенько и М.В. Турковой, команда проекта делится на две команды: исполнителей проекта и управления проектом.
Команда исполнителей проекта - совокупность лиц, осуществляющих комплекс работ проекта для достижения его целей.
Команда управления проектом - специфическая организационная структура, члены которой выполняют функции по управлению проектом (планированию, организации, контролю, корректировке и пр. проекта, управлению функциональными областями проекта). Эта команда создается на период осуществления проекта для эффективного достижения целей проекта.
Таким образом, команда проекта неоднородна. На рис. 1 представлены участники проекта.
В качестве одного из участников проекта выделен проектный офис. У аудитории возник вопрос: «Что понимают ведущие под проектным офисом?». На что был получен ответ: проектный офис - это сервисная служба, которая обслуживает проект. Проектный офис возглавляет руководитель, который является менеджером менеджеров проекта. Он курирует все проекты организации.
Обращаясь к схеме, представленной на рис. 1, ведущие предложили участникам мастер-класса определить, куда же можно разместить менеджера по персоналу, какова его роль? В итоге участники определили, что менеджер по персоналу может быть:
• в качестве члена команды;
• в проектном офисе;
• в качестве заказчика проекта и т. п.
То есть менеджер по персоналу может выполнять разные роли. И в то же время, какие бы роли он не выполнял, сама область управления персоналом - это обязательная область девяти функциональных областей управления проектом (см. рис. 2).
Менеджер портфеля /
______/ /
Менеджер
программы
Проектный офис
(
Команда
управления
проектом
Спонсор
проекта
Менеджер
проекта
Другие члены команды проектом
Команда проекта
Функциональные | руководители I
Заинтересованные стороны в проекте
| Другие участники | I проекта I
Рис. 1. Участники проекта
Управление
поставками
Управление
интергацией
Управление
рисками
Ґ Л Процессы Г \ Процессы
инициации V исполнения _
% \ г' // / г Л
Разработка плана управления '■■■■■^.....^^^^Процессы Процессы мониторинга
персоналом ^^-^планир ования и контроля V У
Управление содержанием Набор команды проекта Развитие команды проекта Управление командой проекта
Управление
сроками
Рис. 2. Управление персоналом проекта
Управление персоналом проекта реализуется через процесс управления проектом, а именно через процессы планирования, инициации, исполнения, мониторинга и контроля и завершающие процессы.
Управление персоналом включается при планировании путем разработки плана управления персоналом и при исполнении проекта путем набора команды, её развития и управления командой.
Разработка плана управления персоналом
- процесс определения и документирования ролей, ответственности, требуемых навыков и
отношений подотчетности, а также создания плана управления обеспечением проекта персоналом.
При разработке плана проекта необходимо учитывать:
• содержание проекта, чтобы знать, какова же цель проекта;
• расписание проекта, чтобы знать, когда будут выполняться работы;
• иерархическую структуру работ проекта, чтобы понимать, какие работы будут выполняться и кого необходимо подобрать в команду;
• требования к финансированию, чтобы знать бюджет проекта.
План управления персоналом зависит от многих факторов. Наиболее значимые из них:
• организационная структура предприятия;
• корпоративная культура предприятия;
• система управления персоналом;
• система распределения властных полномочий и т. д.
Управление проектами можно представить в виде дерева, где корни дерева - организационная структура предприятия. Если будут здоровые корни, значит, будет здоровым и наше дерево. Дерево находится в определенной окружающей среде, т. е. экологии (сейчас стали выделять такое понятие, как «экология проекта»), куда относят корпоративную культуру, систему отношений, сложившуюся на предприятии, систему управления персоналом, т. е. от экологии зависит жизнеспособность дерева проекта. Листочки дерева - члены команды проекта, ствол - менеджер проекта. Таким образом, здоровье проекта определяется всеми выше представленными факторами.
Эксперты говорят о том, что 50 % успеха проекта определяется тем, в какой организационной структуре он «затевается» и реализуется, поэтому ведущие рассмотрели, как проект «ощущает» себя в различных структурах и как привлечь в проект персонал.
1. Функциональная структура: при такой структуре в проект назначают координатора (при этом менеджером проекта его не называют) и сотрудников проекта. Координатор проекта отвечает за выполнение целей проекта, за соблюдение бюджета и сроков проекта, однако координатор не имеет никаких полномочий, у него нет власти. И здесь возникает проблема, когда координатор отвечает за все и при этом у него нет никаких полномочий. Когда у координатора проекта возникает задача обеспечить проект сотрудниками, он обращается за помощью к функциональным руководителям и просит выделить на определенный срок в про-
ект людей. Все вопросы при такой структуре решаются медленно, так как на то, чтобы функциональные руководители договорились между собой об участии в проекте людей, затрачивается значительный промежуток времени. Кроме того, могут возникнуть конфликты, противоречия интересов функциональных руководителей, их непосредственных структурных подразделений и интересов проекта. При такой структуре успешные проекты возможны при условии заинтересованности в проекте, при наличии «пробивного человека», который вхож к высшему руководству, либо при поддержке со стороны руководства.
2. Проектная структура: при такой структуре проект - некая автономная организационная подструктура предприятия, где менеджер проекта является сильной фигурой, имеющей полномочия, власть, определяющей правила и поведение в проекте. Здесь сотрудники делегированы в проект и полностью подчиняются менеджеру. Данная структура в нашей стране не развита, однако некоторые отрасли полностью могут в ней работать: строительные компании, консалтинговый бизнес и т. д. Эта структура хороша, когда проект длительный - более двух лет. Недостаток данной структуры - затратность. Например, привлекаем специалиста несколько раз в месяц, а все остальное время содержим его из бюджета проекта, что нецелесообразно.
3. Матричная структура, которая бывает слабой, сбалансированной и сильной.
3.1. Слабая матричная структура: выделяют координатора проекта (он ещё не является менеджером проекта). У него есть слабая власть, он подчинен своему руководителю, однако имеет некую автономию. Когда ему необходимы сотрудники в проект, он прежде всего обращается к своему функциональному руководителю за помощью в формировании команды. Если отношения между функциональными руководителями хорошие, то команда формируется быстро.
3.2. Сбалансированная матрица: при такой структуре персонал, включенный в состав проекта, подчиняется и функциональному руководителю, и менеджеру проекта. Менеджер проекта в такой структуре является более весомой фигурой, его назначают приказом, представляют на собрании. Менеджер проекта может обращаться за помощью как к своему функциональному руководителю, так и напрямую к руководителям других подразделений и договариваться, чтобы были сотрудники и другие необходимые для проекта ресурсы.
3.3. Сильная матричная структура: сила данной структуры - у менеджера проекта есть защитник в лице руководителя менеджера проекта. При такой структуре все решается быстрее на основе власти и полномочий, которыми наделен менеджер проекта.
В любой матрице есть конфликт двойного подчинения, когда сотрудники, входящие в проект, подчинены и функциональному руководителю, и менеджеру проекта. Если степень вовлечения сотрудника в проект высокая - от
50 до 100 % рабочего времени, то сотрудники в большей степени подчинены менеджеру проекта, в меньшей - функциональным руководителям, и наоборот.
При изучении различных организационных структур возникает вопрос: «Какую организационную структуру проекта выбрать или в какой организационной структуре предприятия, какой проект будет более эффективен».
В табл. 1 представлено управление проектами в различных структурах.
Т аблица 1
Управление проектами в различных организационных структурах
Структура организации Характеристики^. проекта Функциональная Матричная Проектная
Слабая Сбалансиро- ванная Сильная
Полномочия руководителя проекта нет или очень незначительные ограниченные умеренные от умеренных до высоких от высоких до абсолютных
Занятость персонала в проекте практически нет 0-25 % 15-60 % 50-95 % 85-100 %
Занятость руководителя проекта частичная частичная полная полная полная
Занятость административного персонала проекта частичная частичная частичная полная полная
Полномочия руководителя проекта нет или очень незначительные ограниченные умеренные от умеренных до высоких от высоких до абсолютных
Итак, на основе данных таблицы можно сделать вывод: для какой организационной структуры и с какими характеристиками проект будет оптимальным.
Разработка плана управления персоналом проекта включает в себя документирование распределения ролей и определения ответственности членов команды.
Ключевым результатом документирования ролей является матрица ответственности, которая обеспечивает описание и согласование ответственности за выполнение пакетов работ (рис. 3). Она представляет собой форму описания распределения ответственности за реализацию работ по проекту с указанием роли в их выполнении каждого из членов группы проекта и специалистов линейных подразделений.
Матрица ответственности содержит список пакетов работ по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ, - по другой. Элементами матрицы являются коды видов деятельности (из заранее определенного списка).
Важно согласовать и документально подтвердить вовлечение в проект специалистов
подразделений с их руководителями на этапе планирования проекта.
Менеджер
проекта
Роль 2
Роль 3
« Организационная диаграмма проекта
О и к
к о и
и н о
Рис. 3. Матрица ответственности
После того как определены работы, выделяются роли. Роль - обозначение части проекта, ответственность за выполнение которой несет определенное лицо. Выделяют следующие виды ролей:
- Заказчик,
- Спонсор проекта,
- Менеджер проекта,
- Администратор проекта,
- Бизнес-аналитик,
- Главный инженер проекта.
Каждая роль обладает следующими характеристиками.
Полномочия - право задействовать ресурсы проекта, принимать решения и утверждать действия или результаты (например, выбор способа завершения операции, приемка качества и порядок реагирования на отклонения в проекте).
Ответственность - работа, которую член команды проекта должен выполнить для завершения операций проекта.
Квалификация - навыки и способности, необходимые для выполнения операций проекта.
Выделяют следующие виды ролей:
O - Ответственный (Accountable) - полностью отвечает за исполнение этапа/задачи, вправе принимать решения по способу реализации. В качестве ответственного за задачу может назначаться только один человек.
И - Исполнитель (Responsible) - исполняет задачу, не несет ответственность за выбор способа её решения, но отвечает за качество и сроки реализации. У каждой задачи должен быть хотя бы один исполнитель.
К - Консультант (Consult before doing) -оказывает консультации в ходе решения задач проекта, контролирует качество реализации.
Н - Наблюдатель (Inform after doing) -информируется о результатах работы, может
Фрагмент плана обесп
оказывать консультации в ходе решения задач проекта, не несет ответственности.
После того как С.Н. Апенько и М.В. Туркова проинформировали аудиторию о том, что такое матрица ответственности и из каких элементов она состоит, ведущие предложили участникам мастер-класса проектную работу в командах, результатом которой и стала матрица ответственности.
Как только матрица ответственности разработана, важно проводить её анализ. Анализируется матрица ответственности следующим образом: проводится вертикальная и горизонтальная линии по каждой строке и по каждому столбцу. Горизонтальный анализ показывает рациональность распределения задач между сотрудниками, их загруженность, вертикальный - какие задачи выполняют конкретные сотрудники (анализ ролей). Данный анализ позволяет привести матрицу в соответствие, равномерно распределить нагрузку между участниками, с учетом их ролей. В результате данная матрица становится реальным инструментом оптимизации использования человеческих ресурсов проекта.
Помимо матрицы ответственности существует еще один документ - план обеспечения проекта персоналом, который определяет, в какие сроки, из каких источников и как проект будет комплектоваться требуемыми человеческими ресурсами (табл. 2).
Т аблица 2
ия персоналом проекта
Источники, ^''-\.сроки ФИО Дата вовлечения в работы проекта Дата высвобождения из работ проекта Источник Ответственный за вовлечение
Иванов И.И. 20.02 05.04 Отдел 6 Нач. отдела 6
Петров П.П. 17.03 27.03 Отдел 1 Нач. отдела 1
Захаров З.З. 10.05 20.07 Проект Т Руководитель проекта Т
Можно добавить еще один столбец - степень вовлечения сотрудника в проект, который будет показывать периодичность, с которой сотрудник участвует в проекте, позволяющем в свою очередь избежать конфликта двойного подчинения, о котором говорилось ранее.
При разработке плана обеспечения проекта персоналом руководитель проекта должен учесть наличие и доступность требуемых специалистов, при необходимости согласовать их вовлечение в проект с функциональными руководителями или инициировать поиск требуемых специалистов за пределами организации.
План управления персоналом проекта официально утверждается на этапе планирования проекта.
После разработки плана проекта происходит набор команды проекта, при котором важно обращать внимание на следующие критерии:
• Профессиональные знания и навыки в предметной области, необходимые для решения профессиональных задач;
• Профессиональный опыт/стаж, уровень участия в профессиональной деятельности, участие кандидата в проектах в определенной роли;
• Мотивация кандидата, готовность к работе в данном проекте, роли, должности;
• Деловые компетенции, уровни развития деловых и личностных качеств.
Кроме того, по результатам исследования, проводимого на рынке труда г. Москвы в 2008 г., эксперты говорят, что самый лучший сотрудник - это тот, который:
• обладает превосходными знаниями и опытом в области деятельности фирмы (никаких «абстрактных» рынков - только конкретные данные);
• имеет ту же шкалу ценностей, что и руководитель;
• «знает свое место» (помнит, кто кому платит и чье мнение правильное);
• готов работать за среднерыночную зарплату.
После набора команды проекта идет развитие команды, где менеджеры используют следующие инструменты.
1. Навыки межличностных отношений (soft skills) - умение сопереживать, понимать настроение членов команды, предвидеть их действия, внимательно выслушивать и признавать их мнение, решать их проблемы, оказывать влияние, развивать творческий подход к работе, формировать командный дух и атмосферу доверия.
2. Обучение - это операции, повышающие квалификацию членов проекта (в классе, в режиме online, на компьютере, на рабочем месте, наставничество и тренировки).
3. Принципы - это ясные и четкие правила поведения, приемлемые для членов коман-
ды проекта и обязательные к исполнению. Снижают вероятность недоразумений и повышают производительность.
4. Со-расположение - предполагает наличие комнаты для совещаний, оснащенной средствами связи, досками для расписаний и др. Тенденция современности - рост числа виртуальных команд.
5. Поощрение и премирование - необходимо стимулировать и поощрять желаемое поведение членов команды:
• поощрение индивидуализма к коллективисткой культуре может нанести вред сплочению команды;
• поощрять готовность к сверхурочной работе надо, но поощрять авралы вследствие неумения планировать нельзя.
Помимо развития команды, важно управлять ей. Ведь, как говорил Ли Якокка, «Если у Вас нет надежной команды, то Вам не удастся создать продукт и получить прибыль».
Итак, С.Н. Апенько и М.В. Туркова остановились на наиболее злободневных практических аспектах проектной деятельности.
На протяжении всего мастер-класса ведущие отвечали на возникающие у аудитории вопросы, что свидетельствует об актуальности темы. Кроме того, выполнение командного проекта позволило полностью погрузиться в проектное управление, лучше освоить полученный материал.
Круть Яна, магистрант специальности «Управление человеческими ресурсами» ОмГУ им. Ф.М. Достоевского
ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ВЫГОРАНИЕ ПЕРСОНАЛ:
ПРИЧИНЫ, МЕТОДЫ ДИАГНОСТИКИ И КОРРЕКЦИИ
Ведущая мастер-класса Дементий Людмила Ивановна - д-р психол. наук, профессор, декан факультета психологии Омского государственного университета им. Ф.М. Достоевского,
сертифицированный бизнес-тренер
Мастер-класс был посвящен проблемам психологического здоровья работников в профессиональной сфере. Актуальность предложенной темы подтверждается хотя бы тем, что число слушателей оказалось вдвое больше заявленного предварительно. Ведущая мастер-класса акцентировала внимание аудитории на том, что проблемы психологического здоровья встают особенно остро для работников социо-номических профессий.
Особенности профессий названной группы, которые делают таких работников подверженными стрессам, заключаются в следующем:
- каждый человек, с которым приходится иметь дело, обладает уникальностью, неповторимостью. Необходимость находить подход к каждому человеку, устанавливать контакт вне зависимости от личных симпатий или антипатий, подстраивать свое поведение под личность клиента (сотрудника, собеседника)
- все это оказывает давление на личность работника;
- склонность людей к сознательному и неосознанному искажению информации о себе, своих потребностях, результатах деятельности затрудняет оказание помощи таким кли-
ентам, снижая значимость результата деятельности для работника социономической профессии;
- полимотивированность деятельности. Действия, поступки каждого человека управляются множеством мотивов. Мотивы могут быть разными по содержанию, направленности, силе. При работе с людьми все эти мотивы должны выявляться, изучаться, оцениваться. Мотивация требует постоянного внимания специалиста;
- человек, группа находятся в постоянном движении и развитии. Постоянно изменяются эмоции, настроения, потребности, интересы. А поэтому и методы работы, эффективные в одно время, могут оказаться совершено бесполезными в другое время;
- эффективная профессиональная деятельность предполагает преодоление импульсивных и стереотипных элементов взаимодействия с людьми. Стереотипы искажают восприятие партнера по общению, препятствуя эффективности взаимодействия. Специалист со-циономической профессии должен избавляться от склонности составлять представление о людях на основании первого впечатления, приписывать их личности какие бы то ни было свойства без достаточных оснований для соответствующих выводов.
Профессиональное здоровье в настоящее время является показателем компетентности менеджера.
Автором мастер-класса был предложен ресурсный подход к преодолению стрессов и профессионального выгорания. Но прежде чем перейти к его обсуждению, ведущим была рассмотрена сущность явления профессионального выгорания.
Выгорание формируется на фоне длительных стрессов. В профессиональной среде существует множество источников стресса, которые были разделены Л.И. Дементий на пять групп:
1) обусловленные местом работника в организации (степень участия в принятии решений, соотношение прав и ответственности, позиция в управленческой иерархии и т. п.);
2) обусловленные содержанием работы (как уже было сказано, работа с людьми предрасполагает к стрессам и профессиональному выгоранию; стрессогенными факторами также могут быть неудовлетворенность выполняемыми функциями, монотонность труда, повышенная умственная нагрузка и т. д.);
3) обусловленные ролью работника в организации. Необходимость совмещать несколь-
ко противоречащих ролей как в рамках профессиональной деятельности, так и на её границе с личной жизнью - противоречие между ролями начальника для одних работников и подчиненного - для других, противоречие между ролью профессионала и родителя и др.;
4) связанные с взаимоотношениями на работе (трудовые конфликты; необходимость выбора правильной дистанции с коллегами, начальством, подчиненными и др.);
5) обусловленные особенностями управленческой карьеры (невозможность расти и развиваться в данной компании, несоответствие ожиданий и возможностей).
Профессиональное выгорание представляет собой ответную реакцию на длительные профессиональные стрессы, включающую три компонента:
1) эмоциональное истощение - эмоциональное перенапряжение, чувство опустошенности, притупление эмоций, эмоциональные срывы;
2) деперсонализация - негативное, бездушное отношение к собеседнику, партнеру, формализация, обезличивание контактов, возникновение конфликтов;
3) редукция личных достижений - недовольство собой, низкая профессиональная самооценка, чувство вины, снижение ценности собственной деятельности.
Выгорание имеет очень негативные, разрушительные последствия для человека, и поэтому очень важно предотвращать их возникновение. Автором мастер-класса были предложены следующие стратегии предотвращения синдрома выгорания:
• психодиагностика стрессовых факторов и стрессогенных ситуаций;
• аудит стресса;
• проведение профилактических мероприятий;
• психологическая интервенции для преодоления синдрома выгорания.
Первое направление - диагностика - заключается в создании специфичных для организации шкал жизненных и профессиональных стрессов, разработке способов выявления симптомов синдрома выгорания, выявлении лиц, наиболее предрасположенных к синдрому, «инвентаризации» симптомов у персонала (периодическая диагностика симптомов).
Аудит стресса представляет собой комплексное исследование персонала компании на предмет его стрессоустойчивости, изучение общей картины психологического состояния работников, выявление стрессогенных зон в
работе компании и разработку ответных мер корректирования выявленных проблем.
Профилактика и психологическая интервенция состоят в проведении семинаров-тренингов и разработке программ психологической поддержки работников.
Далее Л.И. Дементий была изложена суть ресурсного подхода к предотвращению и преодолению выгорания, которая заключается в отыскании и использовании эффективных ресурсов, помогающих преодолеть стрессовое состояние. Такие ресурсы могут быть как внешними, так и внутренними. Внешние ресурсы просты в понимании, они как бы лежат на поверхности. Но они не всегда доступны. Внутренние ресурсы же, как правило, являются более действенными, но о них человек часто не знает. Нельзя однозначно утверждать, какие средства окажутся действенными в каждой данной ситуации. То, что сработало однажды с одним человеком, в другой ситуации для него же может оказаться недейственным. Вы-
бор ресурсов должен быть индивидуальным и ситуативным.
Существует множество способов отыскания ресурсов преодоления выгорания. В заключение мастер-класса аудитории было предложено упражнение, помогающее в поиске таких ресурсов. Оно называется «копилка положительных впечатлений». Всем слушателям предлагалось по очереди назвать что-то хорошее, что случилось в этот день.
Надо отметить, что внимание аудитории не ослабевало в течение всего мастер-класса. Слушатели охотно участвовали в заключительном упражнении.
Логическим продолжением первого мероприятия стала дискуссионная площадка, в ходе которой слушателям была предоставлена возможность задать интересующие их вопросы, а также провести самодиагностику по методике А. Рукавишникова.
Карнаухова Ирина, студентка специальности «Управление персоналом»
КАК ИЗ ПЕРСОНАЛА СФОРМИРОВАТЬ РЕСУРС, А НЕ ГОЛОВНУЮ БОЛЬ?
Заседание БОББ-клуба вела Руденко Ирина Николаевна - бизнес-консультант по обучению и развитию персонала; спикеры: Кузнецова Надежда Павловна - кандидат медицинских наук, директор Центра современной медицины «Доктор САШ»; Рябинкова Нина Евгеньевна - начальник службы по управлению персоналом компании «ОММЕТ»; Точилкина Евгения Владимировна - руководитель службы по УП компании «Леруа Мерлен Восток» в г. Омске
С июня 2009 г. проводятся заседания Б088-клуба, на которых представители Омского областного союза предпринимателей обсуждают актуальные проблемы бизнеса. Данную встречу было решено провести в рамках VIII омского кадрового форума, что способствовало привлечению к обсуждению новых лиц, поэтому заседание началось с уточнения вопросов: «Что такое Б088-клуб?», «Как будет проходить собрание?», «Какие темы обсуждаются предпринимателями?».
Б088-клуб - это «интерактивная коммуникативная площадка Союза предпринимателей для обмена мнениями, соображениями, опытом, информацией в неконкурентной среде с коллегами из различных отраслей экономики и бизнеса» (Толковый словарь Омского областного союза предпринимателей). Заседание проходило в форме круглого стола, за которым присутствовали представители предпринимателей и спикеры заседания, специалисты по управлению персоналом получили возможность узнать точку зрения бизнеса по вопросу
«Как из персонала сформировать ресурс, а не головную боль?» и задать интересующие вопросы.
Первой в качестве эксперта выступила
Н.Е. Рябинкова, начальник службы по управлению персоналом компании «ОММЕТ», имеющая опыт работы в качестве «персональщика» на предприятиях «Pepsi», «Омский Бекон», Птицефабрика «Сибирская». По её мнению, чтобы персонал был эффективным ресурсом, необходимо уделять ему внимание, начиная с подбора.
1. «При подборе персонала, как правило, руководители не знают, кого они хотят найти, т. е. не могут сформировать требования к должности. Задача менеджера по персоналу - помочь их сформулировать». При определении требований к персоналу важно обозначить не только необходимые профессиональные качества, но и личностные. Здесь стоит принимать во внимание специфику самой организации. К примеру, если компания растет, открывает офисы в различных регионах, то необходимо
искать персонал, способный развиваться и перемещаться - мобильный, гибкий.
2. В качестве второй задачи при формировании эффективного ресурса из персонала
Н.Е. Рябинкова выделила «удержание лояльного персонала». Ключевыми моментами для решения данной задачи, по мнению эксперта, являются, во-первых, заработная плата, во-вторых, бережное отношение к людям, что отражается, к примеру, в организации доставки сотрудников на работу, на удобстве расположения объектов социальной инфраструктуры, дополнительных днях к отпуску, компенсациях расходов на питание, проведении корпоративных мероприятий. Все перечисленные мероприятия сближают работников и дают понять, кто находится рядом.
Управление персоналом в современных условиях Н.Е. Рябинкова называет «Парадоксальным менеджментом персонала», основной эффект которого в том, что скорость внедрения процедур возрастает в разы. В более спокойные периоды специалисты по персоналу имели возможность «подробно и основательно проговаривать с сотрудниками программы развития, планирования карьеры, формирование критериев оценки труда. Сейчас на это нет времени». Она привела пример такого управления: вместо проведения тренингов по сплочению коллектива авторитарный руководитель компании перемещает рабочие места линейных руководителей в одно помещение. После нескольких дней конфликтов и «притирки» задача командообразования была решена без отрыва от рабочего процесса. По просьбе ведущей заседания был приведен еще один пример о проекте изменения системы оплаты труда в «ОММЕТ». Руководитель направления с привлечением 1Т-специалистов создал программный продукт с показателями деятельности, формулами расчета премии, критическими показателями и т. д., позволяющий следить за выполнением показателей премирования и рассчитывать бонус каждого сотрудника на текущий момент. Оповещение работников организовал по электронной почте и отправил каждому сотруднику программу для самостоятельного изучения, выразив готовность в случае необходимости побеседовать с сотрудниками индивидуально. В заключение Н.Е. Рябинкова отметила, что такой «парадоксальный менеджмент» может выдержать только компетентный стрессоустойчивый персонал.
В качестве второго эксперта выступила руководитель службы управления персоналом компании «Леруа Мерлен Восток» в г. Омске
Е. В. Точилкина, имеющая опыт работы в консалтинговой фирме, в компаниях «Вест Трейд», «Чайный мир». В вопросе формирования из персонала эффективного ресурса она обратила внимание на три основных момента.
1. Корпоративная культура. Эксперт отметила, что личность руководителя очень важна для предприятия, и культура собственника обязательно будет отражаться на корпоративной культуре. В «Леруа Мерлен», во-первых, ценятся отношения между руководителем и сотрудником, когда работник может свободно задавать вопросы на интересующие его темы, во-вторых, сотрудники придерживаются европейского стиля общения и все обращаются друг к другу на «ты», что раскрепощает взаимодействие.
2. Подбор. В данном вопросе спикер выделила, что необходимо «не снижать планку, даже если кажется, что нет таких людей», а продолжать поиск.
3. Отношение к людям. Хорошее отношение к работникам, возможности профессионального роста, наделение большей ответственностью через участие в проектах, рабочих группах мотивирует сотрудников работать лучше.
H.П. Кузнецова, директор Центра современной медицины «Доктор САШ», выступила третьим экспертом, с самого начала сделав акцент на то, что «кадры решают почти всё, а остальное решают очень хорошие кадры». Спикер отметила, что медицинский бизнес имеет свои специфические особенности. В период открытия различных медицинских центров актуальной проблемой стало «переманивание» специалистов. И удержание только заработной платой в данном случае не срабатывает. Успех Центра современной медицины «Доктор САШ» - это профессионализм и атмосфера, основанная на внутренних ценностях. В качестве основных моментов, отличающих «Доктор САШ» от других компаний,
Н.П. Кузнецова выделила следующие.
I. Подбор персонала. «Когда ты выбираешь между человеком и профессионалом, выбирай человека». Отмечая важность личностных качеств при подборе персонала, спикер отметила, что необходимо искать людей «под себя». Также было выделено, что когда собеседование перед трудоустройством проводит директор организации, это является проявлением уважения и интереса к персоналу.
2. Аттестация. Н.П. Кузнецова обратила внимание, что зачастую аттестация на предприятиях проходит лишь формально. В «Док-
тор САШ» помимо традиционных мероприятий работникам предлагается написать эссе на темы «Что такое «Доктор САШ», «Что ты делаешь лучше всех?», и появляется возможность поставить оценку себе и получить её от других сотрудников.
3. Лояльность персонала. Эксперт привела простой, но наглядный пример формирования или поддержания эмоциональной привязанности сотрудников к компании: вместо дорогих мероприятий на новогодний праздник каждому сотруднику был организован поход в боулинг и самое главное - сделан не затратный, но очень личный подарок. К воздушному
шарику прикреплен корпоративный настольный календарь с общей фотографией, и каждому сотруднику индивидуально написаны теплые слова от директора компании. Из таких частностей складывается общее отношение персонала к компании.
В завершение заседания Б088-клуба аудитория - присутствующие предприниматели и специалисты по управлению персоналом -задали уточняющие вопросы спикерам и поблагодарили за полученные ценные советы.
Степанова Светлана, магистрант гр. ЭММ-002-О-04
ТРУДОВОЕ ПРАВО:
КАК НАЙТИ БАЛАНС ИНТЕРЕСОВ ПЕРСОНАЛА И РАБОТОДАТЕЛЕЙ?
Ведущая дискуссионной площадки Драчук Мария Александровна - канд. юр. наук, доцент кафедры трудового права Омского государственного университета им. Ф.М. Достоевского
Менеджер по персоналу является посредником между работодателем и персоналом предприятия в решении трудовых вопросов, поэтому любому ИЯ-специалисту, а особенно тому, кто связан с кадровым делопроизводством, важно знать, как найти баланс интересов работников и работодателя в части трудового права, а именно увольнения, сокращения, оформления договоров гражданско-правового характера и т. д.
Этим и другим актуальным вопросам трудового права была посвящена дискуссионная площадка под руководством М. А. Драчук.
Открывая диалог с участниками площадки, М. А. Драчук обратила внимание на отличия, возникшие в «старом» трудовом законодательстве и «новом» рыночном. Самое главное отличие - единство собственности на средства производства, т. е. в Советском Союзе существовала только государственная собственность. При такой системе в одном лице совпадают роли владельца средств производства, роль пользователя средствами производства, роль работодателя (т. е. того, кто предоставляет работникам возможности для выполнения работ) и роль распределяющего доход по результатам труда, а также роль судьи, разрешающего возникающие споры.
То есть налицо монопсония власти - доминирование государства на любом рынке, в том числе и рабочей силы. Монопсония власти - это состояние, когда государство совпадает как собственник имущества и социальный арбитр, в том числе через разрешение судебных споров, и оно же рождает очевидные
перекосы в пользу работников. Эти перекосы возникают в связи с тем, что, с одной стороны, государство выступает собственником средств производства и желает максимально использовать рабочую силу, а с другой стороны, выступая социальным арбитром, государство не может себе этого позволить. Поэтому государство вынуждено занимать позицию: «я отдаю приоритет работнику».
В 90-е гг. XX в. был принят закон о собственности, породивший разделение рынка труда и рынка имущественного оборота на два крупных сектора - государственный и негосударственный. Между этими секторами возникла конкурентная борьба и движение рабочей силы.
В последнее время Конституционный суд РФ принимает активную роль в разъяснении моментов, связанных с балансом интересов работников и работодателей. Если раньше мы говорили о том, что есть социальные права, есть задачи, демографическая политика, политика развития экономики - все это должно обусловить развитие личности на производстве. То сегодня Конституция РФ (КРФ) содержит в себе не только ст. 7, в которой говорится, что работник имеет различные права в области трудовых отношений, но еще и ст. 34 и 35 (КРФ). В ст. 34 говорится о свободе предпринимательской деятельности, в ст. 35 - о том, что право частной собственности гарантируется государством и может быть ограничено только судом и только в случаях, когда это объективно необходимо. Это и есть баланс интересов, который в свою очередь означает, что наше госу-
дарство открыло для себя европейский опыт использования норм о защите собственности, частного капитала, частных технологий управления персоналом.
В качестве основных направлений общения на площадке М.А. Драчук предложила рассмотреть: вопросы, связанные с локальными нормативными актами (ЛНА) в новейшем ключе трудового законодательства, с учетом действующей практики не только трудового, но и гражданского законодательства; соотношение ЛНА с трудовыми договорами; трудовой договор как форму найма; разграничение трудового договора с договорами гражданско-правового характера (ГПХ); возможности работодателей в принятии управленческих решений и учет их влияния на изменение трудового договора, на отдельные формы прекращения действия трудового договора.
Итак, юридическое лицо - работодатель. У нас работодателями могут быть предприниматели, физические лица не в статусе предпринимателей и юридические лица. ЛПА существуют у юридических лиц и у предпринимателей, потому что гражданский и трудовой кодексы приравнивают предпринимателей к коммерческим организациям.
Физические лица как работодатели не принимают локальные нормативные акты, все вопросы оформления трудовых отношений решаются через трудовой договор или в определенных случаях через переписку с работником. Для работодателей - физических лиц, использующих труд в домашнем хозяйстве, нет предписанных форм в отношении принятия локальных нормативных актов.
Если говорить о государственных органах власти, то наука трудового и административного права не знает, имеют ли они право принимать ЛНА или нет. Это связано с тем, что ЛНА - то, что делает организацию особой, а в органах власти не может быть этого особого, дабы не возникло дискриминации. Таким образом, РФ или субъекты РФ кадровые решения принимают через свои формы, в частности, это законы, постановления правительства и т. п.
То есть часть актов РФ - это корпоративные законы, которые выполняют функцию не закона для всех, а корпоративного акта высокого уровня.
В РФ есть две формы юридических лиц: хозяйственное товарищество, где высшим документом является учредительный договор (однако в РФ такие организации редко встречаются), и общества, где высшей юридической силой для них является Устав.
Требования к Уставу описаны в законодательстве, например, в Законе об обществе с ограниченной ответственностью есть ст. 12, которая называется Устав ООО, где прописано, какие положения содержит в себе Устав. Для каждой организационно-правовой формы свой список положений, который содержит в себе Устав. Однако в Уставе любой организационноправовой формы может быть написано, что в нем могут быть и иные положения, не противоречащие законодательству. То есть государство, чтобы различить юридические лица, выделяет основные положения, которые обязательно должны содержаться в Уставе, так называемые системообразующие факторы, а всё остальное организация может включить в состав иных положений.
Иные положения могут включать в себя налоговые, финансовые, бюджетные отношения, жилищные вопросы и т. п. На практике зачастую организации делают компактный Устав, включая в него только те положения, которые закреплены в законодательстве и без которых не зарегистрируют организацию, а все остальные положения выносят в локальные правовые акты.
Законодателю все равно, как называются ЛПА организации, сколько их, лишь бы были соблюдены два требования:
• простая письменная форма;
• соответствие законодательству.
Это происходит потому, что законодатель понимает, что включить в Устав все необходимые нормы, регулирующие отношения между работодателями и работниками, невозможно. Поэтому издание внутренних локальных нормативных актов позволяет решать вновь возникающие проблемы. ЛНА в организации можно назвать по-разному: положения, регламенты, правила внутреннего трудового распорядка. Главное, чтобы они соответствовали двум вышеуказанным требованиям.
С 2006 г. все ЛНА работодатель обязан предъявить работнику под роспись, только в таком случае ЛПА будет входить в состав обязанностей работника по трудовому договору.
В ЛПА по сравнению с трудовым договором можно ввести ограничения в правах, а возложить на работника новые права или обязанности нельзя. То есть ЛПА должны строиться по принципу запретов и ограничений, например, нельзя курить в здании организации, распивать спиртные напитки и т. д. Все, что работодатель хочет, чтобы работник выполнял, необходимо прописывать в трудовом договоре. В крайнем случае, возложить на ра-
ботника дополнительные обязанности можно путем подписания дополнительного соглашения к трудовому договору. ЛПА являются частью трудового договора в силу того, что сотрудник ознакомился с ними под роспись.
ЛПА являются разновидностью управленческих решений работодателей. Управленческие решения работодателя на сегодняшний день принимаются по факту как реакция на реализацию «права собственности». В современных условиях оформление управленческих решений стало намного свободнее, чем это было раньше. Если работодатель желает изменить систему оплаты труда, он может это сделать на основании ст. 174 ТК РФ, которая говорит о том, что управленческое решение, принятое работодателем, подпадает под категорию «иные организационные причины». На этом основании работников уведомляют о предстоящих изменениях условий трудового договора. Если работника что-то не устраивает, то через два месяца его увольняют по п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ.
То есть работодатель, принимая трудовой договор как документ о присоединении к условиям труда, созданным на предприятии, может модифицировать эти условия исходя из того, что работники изначально согласны с тем, что условия постоянно будут меняться.
В современных условиях хозяйствования многие традиционные требования к кадровому делопроизводству больше не существуют. Формы документов, которые нам привычны: заявления, служебные записки и т. д., больше не регламентированы. Соответственно, вид, в котором вы хотите, чтобы на предприятии осуществлялся документооборот, также определяется ЛПА. Если на предприятии формы предоставления соответствующих документов не закреплены ЛПА, значит, у вас нет оснований не принять соответствующий документ у сотрудника, в каком бы виде он вам его не принес.
Тема кадрового делопроизводства оказалась насущной, и в аудитории появились вопросы. Один из них звучал следующим образом: «Можно ли заявления отправлять по факсу, ведь в нем присутствует подпись работника?», на что был получен следующий ответ: «Можно все, однако если возникнет судебный спор, то документ, отправленный по факсу, не будет принят к рассмотрению, так как он не отвечает одному из требований законодательства -простая письменная форма. В такой ситуации у предприятия могут возникнуть серьезные проблемы, особенно если человека уволили. Поэтому во избежание судебных споров лучше перестраховываться и все документы, осо-
бенно заявления об увольнении, принимать написанными от руки».
Перейдя к заполнению трудовых книжек, тренер отметила, что слово «уволен» используется безосновательно, если речь не идет об увольнении по собственному желанию и за дисциплинарное взыскание. Это связано с тем, что увольнение - это процедура изгнания работника с его рабочего места. В ст. 77 и 81 в общих основаниях говорится о том, что трудовой договор прекращается. Соответственно, в трудовой книжке правильно писать «трудовой договор прекращен по согласию сторон». Как правильно заполнять трудовые книжки более подробно, можно посмотреть в соответствующей инструкции по их заполнению.
По мнению М.А. Драчук, наиболее правильная формулировка прекращения трудового договора - соглашение сторон, так как соглашения достигают при любых условиях, по любым причинам, с любыми обязательствами, вытекающими из соглашения сторон, чего не дает никакая инициатива ни работника, ни работодателя со своей стороны. Например, уйти по своему желанию можно в никуда, а уйти по соглашению сторон можно, например, с обязательством работодателя через год вновь принять сотрудника на работу. То есть соглашение сторон может прописать многие условия на будущее.
На данный момент увольнение по сокращению штата является безосновательным. Сотрудника можно уволить, если соблюдена процедура увольнения. В случае сокращения штата под соблюдением процедуры может пониматься выплата денежной компенсации. А это уже будет прекращение трудового договора по соглашению сторон. Зарубежная практика стоит на позиции, что любое увольнение законно, только выплатите работнику денежную компенсацию. И наблюдается такая тенденция: чем больше стаж, тем больше выплаты.
В заключение дискуссии М.А. Драчук рассказала о договорах гражданско-правового характера (ГПХ). Конституционный Суд РФ высказался следующим образом: «Если человек осознанно выбирает форму труда, это может быть как ГПХ, так и трудовой договор. В трудовом праве срок исковой давности 3 месяца с момента, как человек узнал о нарушении своего права (ст. 392 ТК РФ). Поэтому если человек начал работать по ГПХ, опомнился и через 2 месяца обратился в суд, то суд будет рассматривать дело по существу, если он три года работает по договору ГПХ, то дело рассматриваться не будет на основании истечения срока исковой давности».
Договор ГПХ заключается на конкретную работу, как правило, вспомогательную по отношению к основной деятельности, а трудовой договор - договор, ориентированный на текущую, основную деятельность предприятия, поэтому самопроизвольная замена одного договора другим невозможна.
Таким образом, в ходе дискуссионной площадки были обсуждены вопросы, связанные с оформлением трудовых книжек, увольнением работников, особенностями использования договоров гражданско-правового характера. Ведущая раскрыла особенности трудовых отно-
шений между работодателем и работником в советский период и в условиях формирующихся рыночных отношений. М.А. Драчук в своих ответах на вопросы обращалась к практике не только Омска и Омской области, РФ, в том числе и Конституционного суда, но и к зарубежной практике.
Круть Яна, магистрант специальности «Управление человеческими ресурсами» ОмГУ им. Ф.М. Достоевского
КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ ПЕРСОНАЛА:
ОЦЕНКА И МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ
Ведущие дискуссионной площадки: Бородина Оксана Николаевна - начальник управления по работе с персоналом и Шавровская Марина Николаевна - начальник отдела обучения и развития персонала ОАО «Газпромнефть-Омск»
Изначально для понимания сущности кли-ентоориентированности - как внешней, так и внутренней - были определены предпосылки использования клиентоориентированного подхода к управлению. Когда произошел большой скачок в науке и технике (конец XIX - начало XX в.) и выпуск продукции перешел от единичного к массовому, предприятия стремились увеличивать объемы производства, снижая издержки на выпуск единицы продукции согласно эффекту масштаба производства. На том этапе было очень важно правильно организовать процесс производства. В 1930-е гг. наступил кризис массового перепроизводства и стало ясно, что производить товар недостаточно, важно, чтобы этот товар покупали. Появился маркетинговый подход: начались изучения рынков, исследования. Актуальной и необходимой стала должность маркетолога на предприятии. В конце 90-х - начале 2000-х гг. все производители вышли на один общий уровень продаж. В сложившейся ситуации первоочередной задачей предприятий стало удержание клиентской базы, причем стало актуальным удерживать каждого клиента персонально. Так с начала 2000-х гг. компании держат «курс на клиента».
Для того чтобы привлечь аудиторию к формированию определения клиентоориенти-рованности, к обсуждению, для чего она необходима, какие проблемы при её формировании и оценке возникают в практике работы и решения каких проблем ожидает работодатель от службы УП, ведущими была использована технология «Open Mind». Объединившись в
четыре группы, присутствующие на дискуссионной площадке опрашивали друг друга по указанным вопросам. Полученные ответы были использованы для поэтапного раскрытия темы встречи.
1. На вопрос «Что такое клиентоориенти-рованность?» первой группой были получены следующие ответы:
• направленность на клиента;
• направленность на повышение уровня обслуживания;
• направленность на увеличение клиентской базы;
• направленность на повышение продаж;
• эмоциональная связь между клиентом и продавцом;
• повышение лояльности к бренду, компании;
• успех развития компании;
• «наше всё».
О.Н. Бородина подытожила, что в мире существуют разные подходы к определению клиентоориентированности, которые условно можно разделить на две группы. Первая группа подходов говорит о том, что в основе ориентации на клиента лежат потребности, вторая
- взаимоотношения. Согласно первой группе подходов, клиентоориентированнность строится из потребностей клиентов - мы понимаем, какие есть потребности, и подстраиваем свой бизнес так, чтобы максимально их удовлетворять. В рамках второй группы подходов с помощью специалистов из аудитории был приведен пример клиентоориентированности в медицине: прежде всего производителю нужно
грамотно выстроить взаимоотношения сначала с врачом, затем с фармацевтом и уже через них с клиентом, который будет покупать эту продукцию.
2. На вопрос «Для чего необходимо формировать клиентоориентированность?» в рамках технологии «Open Mind» вторая группа получила следующие ответы:
• чтобы знать потребности клиента для увеличения товарооборота;
• чтобы быть актуальным на рынке;
• для развития компании;
• для повышения лояльности.
Все эти ответы были объединены в одну ёмкую цель - повышение эффективности бизнеса.
М.Н. Шавровская обратила внимание на то, что ни в одном определении не поставлена задача повышения прибыли, речь скорее идет о достижении результата. Для многих компаний, в том числе и «Газпромнефть-Омск», формирование клиентоориентированности происходит для развития стратегических отношений с клиентами, повышения лояльности к компании, бренду. Если речь идет о внутренней кли-ентоориентированности, то измерение результата является еще более проблематичным.
Далее ведущими были обозначены виды клиентоориентированности (таблица).
Виды клиентоориентированности
Основание Виды
классификации
По форме ответственности индивидуальная
коллективная
По типу клиента внутренняя
внешняя
По глубине демонстрационная
внутриличностная
Выбор вида клиентоориентированности зависит от ряда факторов, в том числе и от того, на каком рынке работает предприятие и каких результатов оно хочет достичь.
В зависимости от отрасли, направления деятельности, характеристик самого предприятия выделяют пять направлений клиентоори-ентированности:
• направление сервиса;
• эстетическое направление;
• направление «вежливость-взаимодействие»;
• направление «компетентность-взаимодействие»;
• направление «стабильность-взаимодействие».
По данным опроса, приведенного ведущими площадки, предприятия практически не занимаются направлением «стабильность-взаимодействие» в силу затратности и сложности увидеть долгосрочный результат. Как правило, для современных российских организаций достаточно развития направления «вежливость-взаимодействие», т. е. демонстрационного вида клиентоориентированности.
3. Третья группа в рамках технологии «Open Mind», запущенной в начале встречи, обозначила проблемы, которые возникают при формировании и оценке клиентоориентирован-ности:
• противоречивость методик;
• «разные люди - разные потребности при взаимодействии»;
• незаинтересованность персонала в кли-ентоориентированности;
• отсутствие четких критериев оценки клиентоориентированности;
• ограниченность ресурсов - финансовых и временных;
• отсутствие квалифицированных специалистов в вопросе клиентоориентированности (ограниченность человеческого ресурса);
• страх зависимости от клиентов;
• постоянная смена потребностей клиентов.
М.Н. Шавровская раскрыла классификацию, приведенную в опросе по клиентоориен-тированности, согласно которой все проблемы разделены на две группы: проблемы в управлении персоналом (по функциям УП), к примеру, отсутствие методик развития клиентоориенти-рованности, сложность оценки клиентоориен-тированности при подборе персонала, и сквозные проблемы, такие как непонимание линейными руководителями своей роли в формировании клиентоориентированности персонала.
Далее по просьбе ведущих дискуссионной площадки присутствующие сформировали перечень действий продавца в ситуации, когда им понравилось обслуживание в том или ином магазине. Все действия были сгруппированы в определенный алгоритм обслуживания клиента, отраженный на рис. 1. Из последовательности этапов обслуживания неслучайно «сложился» дом как символ уюта, теплых отношений с клиентом.
1. Установление контакта
Рис. 1. Этапы обслуживания клиентов
В ОАО «Газпромнефть-Омск» для оценки клиентоориентированности персонала используется чек-лист, состоящий из следующих разделов:
- подбор - оценивается внешний вид кандидата, грамотность речи, навыки работы на кассе, презентационные навыки;
- адаптация - в рамках системы наставничества каждого нового сотрудника обучают стандартам обслуживания и впоследствии оценивают по сформированным критериям;
- обучение - обучение и оценка «Мобильной бригадой», перемещающейся по АЗС, входное обучение правилам и стандартам при трудоустройстве;
- тайный покупатель - оценка обслуживания клиента по описанному выше алгоритму, привязанная к премированию работников (наряду с выполнением планов по продажам).
Оценка работников проводится с разной периодичностью различными субъектами - наставниками, линейными руководителями, работниками Мобильной бригады, тайными покупателями, в связи с чем результаты значительно отличаются. Для решения этой проблемы в ОАО «Газпромнефть-Омск» создана единая база оценок клиентооринтированности, с помощью которой отслеживается отклонение по каждому работнику и в случае превышения порогового значения производится детальный анализ оценок.
4. На основании проблем, решения которых ждет работодатель от службы УП, выделенных четвертой группой в рамках технологии «Open Mind» в начале дискуссионной площадки, аудитории было предложено задание обсудить, углубить и «усугубить» выделенные проблемы и в соответствии с этим обо-
значить услуги, которые может предложить служба управления персоналом для решения этих проблем.
После обсуждения продажи услуги внутреннему клиенту ведущими был предложен следующий алгоритм:
- понимание, какие проблемы решает подразделение;
- заготовка проблемных вопросов (Сталкиваетесь ли Вы с тем, что сотрудники не должным образом общаются с клиентом? Как Вы оцениваете уровень общения с клиентами сотрудников?);
- обозначение последствий, к которым может привести проблема;
- заготовка извлекающих вопросов (Важно ли для Вас повысить уровень обслуживания клиента?);
- понимание, в чем польза предлагаемой услуги;
- заготовка направляющих вопросов.
В современных условиях бизнес диктует службе УП то, что необходимо делать. На омских предприятиях важность службы управления персоналом недооценена, как правило, это происходит из-за неумения HR-а «продавать свои услуги». Для того чтобы бизнес захотел внедрять формирование внешней и внутренней клиентоориентированности, он должен понять эту потребность.
В ОАО «Газпромнефть-Омск» на сегодняшний день ведется постоянная работа над внутренней клиентоориентированностью, которая при этом исходит от потребности бизнеса (работодателя). Используется методика SLA (соглашения об уровне сервиса), схематично изображенная на рис. 2.
Заключение 8ЬЛ
Перечень услуг
Конкретизация результатов
Связь с КР1
Рис. 2. Механизм БЬА
Служба УП формирует перечень услуг, которые может предоставить работодателю, учитывая готовность бизнеса. Далее работодатель выбирает необходимые ему услуги. Заключается некий договор на определенный период времени, который влияет на результаты по выбранным услугам. По окончании периода формируется отчет о выполненных работах, работодатель оценивает оказанные услуги и на основании этой оценки премирует работников ИЯ. Далее происходит корректировка деятельности и заключение нового соглашения.
Таким образом, тема формирования и оценки клиентоориентированности персонала в рамках дискуссионной площадки была раскрыта с применением теоретического аспекта, обсуждением результатов опросов, приведением практического опыта и примеров при активном участии аудитории.
Степанова Светлана, Калиниченко Иван, магистранты гр. ЭММ-902-О-04
НОВОЕ В МЕТОДАХ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧ: СОЧЕТАНИЕ МОТИВАЦИИ И СОДЕРЖАНИЯ
Ведущая мастер-класса: Солоусова Ксения Валерьевна - преподаватель Сибирского государственного университета путей сообщения
Одним из перспективных направлений поиска резервов продуктивности персонала организации выступает изучение возможностей групповой работы (коллективной либо командной, в зависимости от методологических предпочтений исследователя). Во многих исследованиях доказано, что групповая форма организации труда позволяет использовать эффекты синергии, социальной фасилитации, специализации, значительно повышающие результирующую продуктивность сотрудников в срав-
нении с простой кооперацией труда. В то же время исследователи групп постоянно наблюдают действие противоположно направленных эффектов, выступающих в качестве издержек групповой работы.
Рассматривая природу данных издержек, мы выделяем среди них три различных типа:
- издержки мотивации, связанные со снижением продуктивности индивидуальной работы членов групп в результате их оценивания качества и интенсивности работы других
членов группы. К данному типу издержек относятся «проблема безбилетника» (стремление отдельных членов групп снизить свою активность в расчете на интенсивную работу остальных) и «проблема простака» («встречное» снижение активности трудового поведения высокорезультативных членов группы, опасающихся, что включенные в группу «безбилетники» будут пользоваться результатами их продуктивной работы);
- издержки коммуникации, возникающие как потери времени на разделение и кооперацию усилий, проявления конфликтности, сопровождающей межличностные отношения в группах, искажение информации при её передаче от одних членов групп к другим;
- издержки некомпетентности, возникающие вследствие неодинаковой компетентности членов группы, что влияет на качество выполнения индивидуальных задач в рамках общей групповой работы, а также может проявляться в известных эффектах сдвига риска и группового мышления.
Традиционно возможности минимизации описанных издержек связываются с совершенствованием процесса распределения ролей в группе и организацией механизма эффективного социального контроля в рамках рабочих групп (создания четких норм группового
взаимодействия, выделения лидера, выбора одобряемых санкций). Опираясь на данные исследований социальных психологов, а также на собственный опыт работы с группами, мы полагаем, что не меньшее значение имеет способ постановки групповой задачи, или определение способа выполнения работы всеми членами группы.
Американский исследователь организационного поведения И. Стайнер в 1990-х гг. описал пять возможных моделей выполнения групповой работы. Мы полагаем, что приме -нительно к практике организаций наибольший интерес представляют три из них (две других могут использоваться практически исключительно в рамках экспериментальных исследований, но мало полезны в реальных производственных ситуациях). При этом рабочие группы в рамках каждой из моделей сталкиваются с различными типами издержек из числа рассмотренных выше. Данный эффект был продемонстрирован нами, в частности, на мастер-классе, в ходе которого участники, разбившись случайным образом на рабочие группы, выполняли одинаковые задания различными способами. Описание взаимосвязи между способом (моделью) постановки групповой задачи и издержками продуктивности можно представить в виде таблицы:
Классификация издержек групповой работы в соотнесении с типом выполняемой задачи
Тип задачи Мотивационные издержки Коммуникационные издержки Издержки компетенции Итоговая продуктивность группы
Аддитивная (суммирования) Результат определяется как сумма вкладов отдельных членов рабочей группы Могут возникать как проблема безбилетника Наиболее существенны и значимы Не существенны, так как всегда есть тот, кто компетентен Зависит от системы коммуникаций и контроля
Конъюнктивная (объединения) Результат формируется из последовательных действий членов рабочей группы Могут возникать как проблема простака Минимальны, так как процедуры, как правило, хорошо прописаны Наиболее существенны и значимы Зависит от самого некомпетентного члена рабочей группы
Дизъюнктивная (выбора) Результат определяется выбором решения из вариантов, предложенных членами рабочей группы Наиболее существенны и значимы Возникают, если задача «не имеет правильного ответа» Возникают, если задача имеет оптимальный вариант решения Зависит от активности каждого члена рабочей группы
Располагая данной информацией, менед- действовать на итоговую продуктивность груп-
жер, организующий работу группы, может воз- пы в зависимости от ситуации деятельности.
В случае, если способ постановки задачи определен объективно внешними обстоятельствами (существующей организацией труда в компании, содержанием деятельности), в процессе управления работой группы возможно предпринимать меры, направленные на минимизацию эффекта издержек:
- при решении задачи аддитивного типа -стремиться установить оптимальную (4-6 человек) численность рабочей группы; четко формализовать процедуры решения задачи и контролировать их соблюдение; постараться обеспечить оценку вклада каждого члена рабочей группы (при этом по возможности избегать прямой конкуренции);
- при решении задачи конъюнктивного типа - стремиться к выравниванию компетент-
ности всех членов рабочей группы, в том числе использовать «шефство» более компетентных над менее компетентными членами рабочих групп; при возможности разделения задачи на отдельные задания устанавливать баланс сложности задания и компетентности исполнителей;
- при решении задач дизъюнктивного типа - проработать и выстроить четкие процедуры коммуникации между членами группы.
В том случае, если определение способа постановки задачи находится в компетенции самого менеджера, выбор оптимального способа постановки задачи целесообразно осуществлять, опираясь на следующий алгоритм (рис.):
Определение оптимального способа постановки задачи для групповой работы
Мастер-класс прошел в творческой атмо- тересованность и принимали активное участие
сфере, его участники демонстрировали заин- в разборе ситуаций.
