CC BY
93УДК 316.464 ББК 65
DOI 10.24411/2073-3305-2019-10145
Особенности организационной культуры, ориентированной на результат
Features of a Result-Oriented Organizational Culture
Дмитрий Владимирович ШКОЛЬНЫЙ,
соискатель кафедры менеджмента Юго-Западного государственного университета
E-mail: [email protected]
Научный руководитель: И.В. Грошев, Заслуженный деятель науки РФ, доктор экономических наук,
доктор психологических наук, профессор
Аннотация. Организационная культура является общим творением всего коллектива. Она не появится по велению руководства или благодаря стараниям одного директора. Все сотрудники компании ежедневно создают культуру, общаясь между собой, с клиентами и партнерами. Базовые принципы успешной организационной культуры идентичны по своей структуре выражения. Это высокая ориентация и скорость работы с запросами клиента / потребителя, повышенная ответственность, ориентация на эффективное достижение целей, синергия и гибкость, открытость в коммуникациях, делегирование полномочий, уважение к вкладу каждого и инвестирование в персонал. При этом организационная культура складывается внутри компании независимо от того, предпринимались для этого усилия или нет. Многие компании работают по инерции без ориентиров и планов. В такой компании нет не только ориентации на эффективность достижения целей, но и самих целей. Истинные причины неудач многих компаний кроются в неумении их грамотно ставить и достигать.
Ключевые слова: организационная культура, управление, цели, инвестиции в персонал, делегирование полномочий, клиентоориентированность
Abstract. Organizational culture is a common creation of the whole team. It will not appear at the behest of management or thanks to the efforts of one director. All employees of the company daily create a culture, communicating among themselves, with customers and partners. The basic principles of a successful organizational culture are identical in expression structure. This is a high orientation and speed of work with customer / consumer requests, increased responsibility, orientation towards effective achievement of goals, synergy and flexibility, openness in communication, delegation of authority, respect for everyone's contribution and investment in staff. At the same time, an organizational culture develops within the company, regardless of whether efforts were made for this or not. Many companies work by inertia without reference points and plans. In such company there is not only a focus on the effectiveness of achieving goals, but also the goals themselves. The true reasons for the failures of many companies lie in the inability to correctly set and achieve them.
Key words: organizational culture, management, goals, investment in staff, delegation of authority, customer focus
Организационная культура — это непременный атрибут любой компании. Она может быть идентифицирована через установки клиентоориентированности, механизм достижения совместных целей, формат командной работы, корпоративные ценности и миссию. С другой стороны, организационная культура может иметь негативные проявления, олицетворяя безответственность, неэффективность, диктат руководства. Последние коли-
чественно и качественно выражены дифференцированно в зависимости от компании. Базовые же принципы успешной организационной культуры идентичны по своей структуре выражения. Это высокая ориентация и скорость работы с запросами клиента / потребителя, повышенная ответственность, ориентация на эффективное достижение целей, синергия и гибкость, открытость в коммуникациях, делегирование полномочий, уважение к вкладу каждого и инвестирование в персонал.
Многие компании работают по инерции, без ценностей, ориентиров и планов, когда не только сотрудники, но и менеджмент не понимает смысла собственной деятельности. Руководство и весь персонал всеми силами пытаются сохранить положение дел таким, какое оно есть. Менеджеры таким образом ограждают себя от необходимости принимать решения и, как им кажется, от ошибок, а персонал — от самостоятельных действий и возможной потери работы. В такой компании нет не только ориентации на эффективность достижения целей, но и самих целей. Истинные причины неудач многих компаний — не в кризисе, персонале, невостребованном продукте, плохом покупателе, а в неумении грамотно ставить цели и их достигать.
Разделяемые всеми сотрудниками ценности компании — цементирующая основа ее культуры. А ориентация на эффективное достижение целей задает осмысленный вектор работы. Культура «осознанного производства» невозможна без четко сформулированного и достижимого целе-полагания. Постановка целей — это первый этап построения организационной культуры, ориентированной на результат1.
Фиксировать цели необходимо на всех уровнях: глобальные цели компании, департаментов, отделов, команд, каждого сотрудника. Важно, чтобы поставленные задачи не навязывались сверху, а формулировались именно теми, кто будет работать над их достижением. Если в организационной культуре нет ценности «ответственность за результат», то любое планирование будет пустой тратой времени. Пока сотрудники не поймут, зачем их просят ставить цели и следить за их достижением, действия менеджмента будут восприниматься как диктаторский контроль. Задача руководства — донести до персонала, что целеполагание является прекрасным помощником в работе. Понимать значимость этого процесса и участвовать в его реализации должны все сотрудники компании.
На следующем этапе критически важно привить практику эффективного делегирования полномочий. В контексте организационной культуры, ориентированной на достижение результатов, без делегирования полномочий обойтись нельзя. Преимущества делегирования полномочий сложно переоценить. Во-первых, требуется меньший контроль за сотрудниками. Люди, наделенные полномочиями, могут сами принимать решения и реже «бегать» к руководству с вопросами, тем самым тратя время клиента и создавая у него ощущение беспомощности персонала. Создание репутации компании, доверяющей сво-
им сотрудникам, — второй плюс. Третий — конкурентное преимущество за счет более быстрого и качественного удовлетворения потребностей клиентов.
Делегирование полномочий — это концепция, объединяющая права и обязанности. Делегировать полномочия — значит наделить властью или полномочиями и разрешить действовать на свое усмотрение. Сотрудники имеют право поступать так, как считают нужным. При этом делегирование, обратная связь и наставничество не исключают друг друга, более того, они прекрасно дополняют друг друга и создают сбалансированную модель управления.
Если руководитель гордится тем, что все задачи компании решает самостоятельно, есть повод задуматься, зачем ему нужны сотрудники, если все делает один человек. Другая распространенная ситуация: руководители приучают персонал строго следовать установленным правилам и инструкциям, ради этого даже проводятся тренинги и семинары. В первом случае больше шансов получить безответственных и ленивых работников, во втором — к указанному добавляются ограничения и лишения инициативы. Однако в организации требуются люди, которые умеют брать на себя ответственность, принимать самостоятельные решения, причем в очень сжатые сроки2.
Делегирование сотрудникам полномочий не устраняет необходимость в общении между персоналом и менеджментом, наоборот, оно выводит его на новый уровень, когда менеджеры доверяют сотрудникам, а сотрудники готовы к открытому диалогу и обсуждению проблемных ситуаций. При принятии решения, общении с клиентом или поиске выхода из конфликтной ситуации персонал не бегает от менеджера к менеджеру, прося помощи и разрешения предпринять те или иные действия, а делает выбор самостоятельно.
Главные препятствия для делегирования полномочий:
■ страх сотрудников потерять работу;
■ недоверие менеджеров по отношению к клиентам и сотрудникам;
■ микроменеджмент — ситуация, когда персонал находится под жестким контролем, не имея никаких возможностей для творческого подхода к работе и принятия самостоятельных решений;
■ отсутствие обратной связи и признания заслуг, т.е. любой положительной реакции со стороны менеджмента на проявление сотрудником инициативы3.
В рамках модели делегирования полномочий менеджер делегирует прежде всего ответственность. Такой подход помогает сформировать у сотрудников уверенность в себе и своих силах, повысить их самооценку, скорость работы и удовлетворенность клиентов. Грамотное делегирование полномочий невозможно без предварительной работы с персоналом. Невозможно ожидать от сотрудников самостоятельного принятия правильных решений, если заранее не были определены приоритеты, цели и задачи. Они должны быть определены совместно и согласованы с общими целями и задачами бизнеса. Делегирование — не навык, а инструмент менеджмента, направленный на достижение целей и решение задач. Это постоянный процесс, о задачах и целях нужно напоминать.
Безынициативные, запуганные правилами и процедурами работники никогда не сделают клиента счастливым. Менеджеры, которые не взращивают в персонале умение принимать решения и брать на себя ответственность, не являются руководителями. Они не руководят, а только отдают приказы или же, напротив, тянут на себя одеяло и выполняют за сотрудников их обязанности. Такой стиль работы рано или поздно обернется для компании потерянными клиентами и возможным банкротством. Необходимо понять и принять идею делегирования, а затем научиться предоставлять подчиненным полномочия самостоятельно принимать решения.
Как и все люди, сотрудники несовершенны и будут допускать ошибки, однако это не значит, что нужно запретить им что-то делать и только слепо следовать правилам, которые, кстати, не всегда бывают разумными. Особенно важно делегировать полномочия тем, кто непосредственно общается с клиентами. Одного лишь хорошего сервиса недостаточно — для успеха и процветания фирмы необходимо предоставлять первоклассный сервис, за который клиенты отплатят своей лояльностью.
В идеале все сотрудники компании должны быть наделены полномочиями, но на практике такое случается крайне редко, особенно в крупных организациях. Одна из главных предпосылок успешного делегирования полномочий — правильно подобранный персонал. Какими качествами должны обладать работники, которым можно делегировать полномочия? Во-первых, это должны быть позитивно настроенные люди; во-вторых, они должны быть честными; в-третьих, они должны любить свою работу и клиентов; в-четвертых, они должны быть ответственными. Последнее очень важно. Делегирование само по
себе не сделает безответственного человека ответственным, но оно дает возможность проявить свои лучшие качества и доказать право на принятие самостоятельных решений.
Еще одно важное условие успешного делегирования полномочий — организационная культура, основанная на доверии. В компаниях с тоталитарным стилем руководства, жесткими правилами и низкой степенью инициативности персонала делегирование вряд ли приживется. Доверие со стороны менеджеров — это фундамент делегирования, причем оно должно быть подкреплено соответствующими действиями персонала. Сотрудники, в свою очередь, должны быть уверены в том, что руководители их поддерживают, иметь возможность открыто обсуждать любые ситуации, честно рассказывать о том, какие решения были приняты, почему и какие результаты это дало4.
Большинство компаний предлагают идентичные товары по схожим ценам. Чтобы выделиться и привлечь клиентов, необходимо организовать качественный сервис, который невозможен без подготовленных и наделенных необходимыми полномочиями сотрудников. Безусловно, ошибки делают все, но отличие компании с организационной культуры, ориентированной на результат, от обычной в том, что ее сотрудники умеют найти выход из сложной ситуации. Покупатель — главная ценность бизнеса, и, если требуется нарушить правило, чтобы сделать клиента счастливым, нужно так и поступить.
Хорошая идея — дать сотрудникам некоторые ориентиры относительно того, в каких пределах (материальных / финансовых) можно действовать в зависимости от серьезности проблемы, стоимости товара или услуги и т.д. Руководители часто боятся предоставлять сотрудникам полномочия, так как уверены, что те будут злоупотреблять доверием и принимать неправильные решения. В действительности делегирование полномочий имеет множество положительных сторон: мотивация персонала, повышение самооценки сотрудников, развитие творческого подхода к работе, высвобождение времени менеджера для решения других вопросов, более качественное и быстрое обслуживание, а самое главное — довольные клиенты и прибыльный бизнес.
Делегирование — это вершина менеджмента, когда руководителям не нужно направлять каждый шаг подчиненных, они умеют расставлять приоритеты и распределять ответственность, что характеризует зрелую личность. По С. Кови: «Эффективное делегирование — высший вид эффективной человеческой деятельности»5.
Важной ценностью организационной культуры, ориентированной на результат, должна быть высокая скорость выполнения задач. Неважно, насколько хорошо выполнена работа, если это сделано поздно. Часто именно скорость имеет решающее значение при заключении сделки — она определяет, останется клиент с компанией или уйдет к конкуренту.
Известных мировых лидеров, таких как Amazon, Apple, Dell, FedEx, объединяет, кроме известности и успешности, скорость. На запросы клиентов здесь реагируют в течение минут, а не дней. В этих компаниях персонал наделен большими полномочиями, и, если у клиента возникает проблема, сотрудники стремятся быстро ее решить. Уникальное сочетание человеческого капитала и высоких технологий, которое позволяет повысить скорость и точность работы, чтобы предоставлять клиентам сервис на самом высоком уровне.
Время относится к тем невосполнимым ресурсам, потеря которых критична для бизнеса. Первое, с чего стоит начать, — это организация рабочего места. Чем проще найти необходимые документы, тем быстрее можно приступить непосредственно к работе. В зоне доступа всегда должна быть только та информация, которая требуется для текущих проектов. Цели должны быть привязаны к конкретным датам, необходимо укладываться в сроки, а еще лучше — делать работу раньше срока. Клиенты это очень ценят. Дедлайны также помогают задать оптимальную скорость работы и не отвлекаться на менее срочные и не слишком важные дела. Необходимо расставлять приоритеты. Это поможет понять, во-первых, на чем следует сосредоточиться в первую очередь, а во-вторых, сколько времени потребуется на выполнение каждой части проекта. При этом следует искать любые способы повышения эффективности труда. Одним из условий успешного завершения проекта является эффективная командная работа. И это тоже ценность ориентированной на результат организационной культуры. В команду могут входить не только сотрудники, но и партнеры и даже клиенты. Если проект того требует, нужно постараться обеспечить их вовлеченность в работу на самых ранних стадиях — это сэкономит время и покажет компанию с самой лучшей стороны.
Один из врагов тайм-менеджмента — отвлекающие факторы, которых в офисе предостаточно: несрочные звонки, разговоры с коллегами на нерабочие темы, чаепития. Не стоит экономить время на коммуникации между участниками проекта. Обсуждение важных вопросов помога-
ет не забывать о целях и задачах и работать на эффективное завершение проекта6. Кроме того, постоянное общение с коллегами, партнерами и клиентами помогает предотвратить многие ошибки, которые могут стоить не только времени. Открытость коммуникации должна быть одной из основных ценностей организационной культуры, ориентированной на эффективность в достижении целей. Скорость как принцип работы означает клиентоориентированность.
Согласно исследованиям, проведенным Gallup Business Journal в 2013 г., 70% сотрудников де-мотивированы, что ежегодно обходится в огромные суммы7. Сотрудники не вовлечены в общий процесс, потому что люди чувствуют, что их часто критикуют, мало поддерживают, а сама работа нестабильна. Когда человек не чувствует себя в безопасности, он находится в постоянном стрессе, но вместо того, чтобы взять себя в руки и изменить ситуацию, большинство испытывают проблемы с концентрацией внимания и легко отвлекаются на внешние раздражители, такие как социальные сети или пустые разговоры с коллегами. Естественно, производительность в таком коллективе резко снижается.
Если же сотрудники ощущают поддержку, уверены в себе, своих силах и той работе, которую они выполняют, то и результаты у них намного выше. Компания с таким персоналом становится более успешной и устойчивой в конкурентной борьбе даже во время кризиса. Однако секрет заключается в том, что такими организации и сотрудники становятся не сами по себе, а благодаря грамотной работе менеджмента и инвестициям в людей. Рассмотрим форматы таких инвестиций
1. Привлечение и удержание талантов. Прием качественного сотрудника на работу — только половина успеха. К примеру, компании удалось привлечь профессионала, которому не терпится начать работу, реализовать свои идеи и сделать компанию еще более успешной. Такие мотивированные люди для того, чтобы хорошо работать, должны находиться в соответствующей среде — там, где у них есть возможности для развития. Если таких условий нет, то человек просто уйдет. Удержать талант может только набор факторов: интересная работа, адекватная компенсация, амбициозные цели, пространство для карьерного и личностного роста.
При этом любой, даже самый лучший профессионал, через какое-то время (сейчас этот период становится все короче) может отстать в работе, поэтому его нужно постоянно обучать. Для изначально мотивированных на развитие
сотрудников это будет дополнительным плюсом и причиной остаться в компании.
2. Соответствие обучающих программ целям компании. Чтобы инвестиции в персонал окупались, обучение должно проводиться не для галочки. Это кажется очевидным, но зачастую можно наблюдать обратное. Прежде всего нужно задать вопрос: «Для чего и чему нужно обучать персонал?» Обучать нужно не только тому, что необходимо сегодня, но и тому, что потребуется завтра и даже послезавтра, — только так можно стать компанией-лидером.
3. Создание управленческого кадрового резерва. Внутренний наем является одной из отличительных характеристик успешных компаний и привлекательных работодателей. Эта задача логично вытекает из грамотного развития сотрудников: таким образом организация получает мотивированных людей, разделяющих ее ценности и корпоративную культуру, понимающих цели бизнеса и готовых брать на себя большую ответственность. Кроме того, возможности карьерного роста являются очень привлекательным фактором для амбициозных кандидатов8.
Ежегодно сотрудники самых привлекательных работодателей занимаются на разных тренингах в среднем 66,5 часа, при этом около 70% времени уделяется развитию навыков, необходимых для текущей позиции человека в компании, и более 30% направлено на то, чтобы обучать совершенно новому. Лучшие компании задумываются о том, как помочь сотрудникам грамотно выстраивать карьеру, и готовы вкладывать в это деньги. Таким образом, лидеры, обучая персонал, смотрят вперед и планируют работу и развитие сотрудников в долгосрочной пер-спективе9.
Инвестиции в персонал не ограничиваются только обучением и / или тренингами. Одна из важных составляющих — вовлеченность сотрудников. Причин вкладывать ресурсы в этот процесс несколько.
1. Повышение продуктивности. Результативные люди делают больший объем работы (и качественно) в меньшие сроки, т.е. компания получает больше за единицу времени. Вовлеченные сотрудники, понимающие, что и зачем они делают, работают в несколько раз продуктивнее, чем те, кто трудится без мотивации.
2. Эффективное взаимодействие. В большинстве случаев решение поставленной задачи предполагает работу в команде и взаимодействие с коллегами. Однако люди, которые не вовлечены в процесс, испытывают трудности в командной работе: они не привыкли давать и держать обе-
щания, помогать, брать на себя ответственность и делиться промежуточными результатами. Вместо этого они предпочитают делать свою работу кое-как, только чтобы их оставили в покое. Вовлекая персонал в общее дело, обучая взаимодействию друг с другом, повышается эффективность и людей, и всего бизнеса.
3. Большой вклад каждого сотрудника. Как правило, руководители не интересуются мнением людей, особенно если речь идет о линейном персонале, и напрасно: от продавцов и специалистов по обслуживанию можно получить много полезной информации, которая поможет улучшить работу. Кроме того, нередко у самих сотрудников есть идеи о том, что можно сделать лучше, но они ими не делятся из-за опасений, что их не поймут или даже уволят. В том случае, если работники чувствуют себя не винтиком большой машины, а полноправными участниками процесса по достижению целей бизнеса, они готовы делать больше и лучше, предлагать инновационные идеи, находить нестандартные решения и двигать компанию вперед.
4. Удержание персонала. Невовлеченным людям, как правило, все равно, где работать. Они не ощущают себя частью компании, не заботятся о достижении поставленных задач и не ценят себя как сотрудников. Если им предложить работу с чуть большей зарплатой или поближе к дому, они сразу же уйдут. В этом случае работодатель терпит убытки несколько раз: во-первых, такие люди работают вполсилы и показывают невысокие результаты, во-вторых, компании придется тратить ресурсы на их замену.
6. Предотвращение «выгорания». Отсутствие вовлеченности является одной из самых распространенных причин быстрого «выгорания» сотрудников. Людям на работе скучно, им все равно, что происходит, поэтому работают они медленно, плохо, без интереса и часто меняют компании.
7. Развитие коммуникации. Как и в случае с работой в команде, коммуникация в коллективе улучшается, когда персонал вовлечен в нее. Когда люди общаются между собой, снижается вероятность конфликтов, повышается продуктивность и обмен идеями. Важно, что это касается не только коллег, занимающих позиции одного уровня, но и отношений «начальник — подчиненный». Очень часто отсутствие коммуникации с руководителями является причиной неэффективной работы: сотрудники просто не знают, что происходит и чего от них хотят.
8. Организационная культура. Она складывается даже в тех компаниях, в которых никог-
да не слышали о таком понятии и ничего специально не делали для того, чтобы ее создать. Чаще всего в таких случаях возникают условия для хаоса, безответственности, страха и безразличия. Вовлеченность персонала помогает бороться со всеми этими проявлениями и создать культуру взаимовыручки, открытой коммуникации, командной работы и высокой продуктивности.
9. Новые идеи и решения. Инновационный подход дает компании возможность обойти конкурентов, но без вовлеченного персонала новые идеи просто не смогут рождаться, а если будет предложен другой подход к работе, то в условиях отсутствия заинтересованности он не будет принят.
10. Конкурентное преимущество. Вовлеченные, мотивированные, обученные и профессиональные сотрудники являются главным активом и одним из конкурентных преимуществ компании. Именно люди определяют успех бизнеса: невовлеченный, безразличный персонал, которому все равно, где работать, может погубить любую, даже самую блестящую идею. Продукты и услуги могут менять, но если в компании есть сильная команда, готовая направлять эти изменения, то у нее хорошее будущее.
11. Продажи. Очевидно, что без продаж нет бизнеса. Без вовлеченных сотрудников нет продаж, потому что люди, которым все равно, не будут стараться. Зачастую проблема не в том, что они глупы, а в том, что их взяли на работу и поставили на этом точку, т.е. не обучили, не показали, как нужно действовать, не мотивировали.
12. Сервис. Несмотря на развитие технологий, сервис во многом зависит от человеческого фактора. Вовлеченные сотрудники знают продукты и услуги компании, понимают, что именно клиенты, а не руководство платят им зарплату, готовы слушать и вникать в возникшие ситуации, находить решения и предоставлять такое обслуживание, которое сделает покупателей сначала лояльными клиентами, а затем фанатами бренда.
«Осознанное производство», эффективный тайм-менеджмент, высокая скорость работы, делегирование полномочий — все это никогда не станет организационной культурой компании, если сотрудники не верят в себя, не любят клиентов, не гордятся своей работой и не стремятся
к успеху. Если речь идет об организационной культуре, то именно ментальность сотрудников имеет первостепенное значение в ее построении, поэтому сначала нужно менять отношение, а потом уже обучать специалистов работе по новой схеме. Помимо общих ценностей должны существовать личные ценности каждого сотрудника в рамках культуры. Можно выделить шесть видов таких ценностей: гордость собой и своей работой, вежливость, позитивная коммуникация, обязательность, умение слушать, знание своей компании, ее продуктов и услуг10.
Организационная культура является общим творением всего коллектива. Она не появится по велению руководства или благодаря стараниям одного директора по персоналу или бренд-менеджера. Все сотрудники компании ежедневно создают культуру, общаясь между собой, с клиентами и партнерами, работая над проектами, отвечая на письма и телефонные звонки. Осмысленность действий — вот что помогает делать работу эффективной, а цели превращать в результаты.
1 См.: Шоул Дж. «Осмысленное производство»: формирование корпоративной культуры, ориентированной на эффективность в достижении целей // Управление человеческим потенциалом. 2011. № 2. С. 162—166.
2 См.: Шоул Дж. Делегирование полномочий как инструмент эффективного менеджмента // Управление развитием персонала. 2012. № 1. С. 70—73.
3 Там же.
4 См.: Грошев И., Краснослободцев А. Ресурсный потенциал организационной культуры // Общество и экономика. 2015. № 11-12. С. 100—116.
5 См.: Кови С. Семь навыков высокоэффективных людей. М.: Альпина Паблишер, 2012.
6 Там же.
7 См.: Sorenson S., Garman K. How to Tackle U.S. Employees Stagnating Engagement // URL: http:// www.gallup.com/businessjournal/162953Aackle-emp-loyees-stagnating-engagement.aspx
8 См.: Грошев, И.В., Краснослободцев, АА. Организационная культура: Учебник для студентов вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.
9 Fortune's 100 Best Companies to Work for 2014 // URL: http://archive.foriune.com/magazines/fortune/ best-companies/2014/listA
10 См.: Грошев И.В. Психологические модели организационной культуры в контексте ментальных репрезентаций // Государственная служба и кадры. 2016. № 2. С. 193—204.
