CC BY
176
УДК: 65.01 ББК: 65.3
Шилкина А.Т.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ СИСТЕМЫ ПОСТОЯННОГО УЛУЧШЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ В УСЛОВИЯХ ПРОЦЕССНОГО
ПОДХОДА
Shilkina A.T.
ORGANIZATIONAL MECHANISM OF THE CONTINUOUS IMPROVEMENT SYSTEM TO COMPANY'S ACTIVITY IN THE CONDITIONS OF THE PROCESS APPROACH
Ключевые слова: процессный подход, команды процессов, реинжиниринг, организационная структура, рабочие группы, кружки качества, постоянное улучшение.
Key words: process approach, team processes, re-engineering, organizational structure, working groups, quality circles, continuous improvement.
Аннотация: с точки зрения многоаспектного подхода к процессуализации, в статье рассматриваются структура и содержание организационного механизма, реализуемого в деятельности компаний с целью ее постоянного улучшения. Автор определяет основные составы и формы организационных структурных единиц, действующих в условиях процессного подхода.
Abstract: from the point of view of a multi-dimensional approach to prosessialization, the article describes the structure and content of the organizational mechanism implemented in the activity of companies with the aim of continuous improvement. The author defines the basic structures and organizational forms of structural units operating in the conditions of the process approach.
Исследование генезиса концепции постоянного улучшения и методических аспектов формирования системы постоянного улучшения заставляет обратиться к организационным категориям, отражающим новые организационные формы, характерные для процессного подхода. Реальная проблема проистекает из доминирующей на предприятиях линейно-функциональной
структуры и необходимости радикального изменения в области делегирования полномочий и ответственности в организационной схеме предприятия. Процессуализация предприятий и
соответствующее изменение структуры бизнеса ориентируют менеджмент на процессы - суть организационной составляющей системы постоянного улучшения. Термин «организационный механизм» системы постоянного улучшения в нашем случае охватывает формально-
организационную структуру,
внутрифирменные коммуникации, а также деятельность малых групп, ориентированную на достижение целей улучшения. Способность адаптироваться непосредственно связана с динамичной корпоративной культурой и способностью к непрерывному обучению, которые также следует отнести к элементам организационного механизма.
Работы Б. Андерсена, М. Хаммера, М. Имаи, Т. Конти, П. Друкера, М. Портера и других ученых убедительно доказывают, что на современном этапе развития организаций процессный и командный подходы являются наиболее актуальными. Организационные решения рассматривается в единстве с системами TPM, TQC и TQM, JIT, Lean Six Sigma (бережливое производство + шесть сигм) и концепцией постоянного улучшения. В настоящее время предприятие рассматривается не как совокупность отделов,
а как совокупность бизнес-процессов. Подход, основанный на процессах, считает Т. Конти, фундаментален, однако взгляд на организацию просто как на сумму происходящих внутри нее процессов дает неверную ориентацию [5, с. 57]. Для разъяснения данного похода он вводит понятие «организационной архитектуры» - это способ организации ресурсов при построении гибких, ориентированных на миссии социально-экономических систем, которые могут быть быстро подстроены, если этого потребуют внешние сценарии или новые цели компании [5, с. 142].
Процессный подход характеризуется целостностью системы бизнес-процессов в организации. «Ключевая цель - предложить итоговый продукт, который клиент оценит выше, чем товар конкурентов, - достигается тогда, когда соседство враждующих отделов сменяется сетью соратников,
беспрепятственно взаимодействующих вместе ради общей цели» [7, с. 91].
Изменения, происходящие во внешней среде, могут так же нарушать функционирование системы постоянного улучшения и управления в целом. Это требует проведения организационных изменений, в том числе формирование качественно новых организационных структур, дающих компаниям
конкурентные преимущества. К ним относят командные структуры и сетевые организации. Командные структуры формируются в результате использования
процессного подхода. Реорганизация компаний и ее переход на новую структуру постоянных команд очень часто осуществляется в процессе так называемого реинжиниринга. Поскольку основной акцент в реорганизации переносится с функций на процессы, реинжиниринг бизнеса включает в себя преобразование функциональных подразделений в команды процессов, ориентированных на выпуск продукта и конкретного потребителя (рисунок 1).
Каждую команду возглавляет менеджер, несущий ответственность за
функционирование процесса и
осуществляющий взаимосвязь с владельцами других процессов.
Члены команды, в сравнении с преследующими собственные цели сотрудниками функциональных отделов хорошо осведомлены о проблемах коллег, значительно быстрее находят
компромиссные решения. Командная структура позволяет организации ускорить процессы адаптации к изменениям потребностей и условий внешней среды, принятия решений. Создание команд формирует благоприятные условия для делегирования ответственности и властных полномочий на нижние уровни иерархии, а также позволяют сотрудникам принимать творческое участие в деятельности предприятия, мотивируя и генерируя постоянные улучшения.
Рисунок 1 - Организационная структура компании, ориентированной на процессы Организации нового типа, деятельность которых построена на основе
процессного подхода, называют компаниями XXI в.,
коллаборационистскими организациями, организациями, наделяющими властью, и организациями новой эпохи. Все более распространенным становится термин «обучающаяся организация».
Обучающаяся организация может быть определена как компания, в которой каждый сотрудник занимается выявлением и решением проблем, обеспечивая организации возможность непрерывных экспериментов, изменений и
усовершенствований, что благоприятствует ее росту, обучению и достижению целей [3, с. 719].
Обучающаяся организация отказывается от вертикальной, отделяющей менеджмент от рабочих структуры. Для выхода на качественно иные уровни сотрудничества
обучающаяся организация использует новейшие идеи, включая командные формы организации труда, горизонтальные связи, специальные группы (кружки качества, группы совершенствования и др.). Ключом превращения ретроградов в новаторов, по мнению Д. Стюарта, является вовлечение персонала. Эти два неразделимых принципа -процессный подход и вовлечение персонала, дают возможность достижения триумвирата за счет реализации принципа постоянного улучшения и, в итоге, достижения главной цели организационных изменений -повышение конкурентоспособности бизнеса в целом. Вовлечение сотрудников организации в проведение постоянного улучшения, особенно непосредственных исполнителей (таблица 1), руководство реализует с помощью следующих мер:
Высший менеджмент
Менеджеры среднего звена и персонал
Мастера
Рабочие
- Неукоснительно внедряют
улучшения как
корпоративную
стратегию.
- Обеспечивают поддержку и руководство улучшениями, распределяя ресурсы.
- Определяют политику
улучшений и
межфункциональн ые цели.
- Реализуют цели улучшений через развертывание и аудиты
- Развертывают и реализуют цели улучшений, которые определены высшим менеджментом через развертывание политики и межфункциональный менеджмент.
- Используют улучшения в собственной деятельности.
- Устанавливают и совершенствуют стандарты.
- Формируют у сотрудников мышление, направленное на совершенствование, через интенсивные программы обучения._
- Используют улучшения в функциональных ролях.
- Разрабатывают планы по улучшению и руководят рабочими.
- Поддерживают обмен информацией между рабочими и их высокий моральный дух.
- Поддерживают действия малых групп (таких, как кружки контроля качества) и систему подачи индивидуальных предложений.
- Занимаются улучшениями, подавая
предложения и участвуя в работе малых групп.
- Соблюдают дисциплину на участке.
- Постоянно самосовершенств уются, приобретая навыки решения проблем.
- Строят системы, процедуры и структуры, способствующие внедрению улучшений._
- Помогают сотрудникам развить навыки и освоить инструменты решения проблем.
- Следят за дисциплиной на участке.
- Вносят предложения по улучшению.
- Совершенствуют свои навыки и показатели работы через взаимное
обучение._
Таблица 1 - Иерархия вовлеченности персонала организации в процесс постоянных улучшений [6, с. 13]
- формирование небольших рабочих рабочим пространством и улучшать его; групп с выбором лидеров самими группами; - повышение знаний, накопление
- разрешение работникам управлять опыта и совершенствование навыков
работников как часть деятельности организации в области менеджмента качества.
Перед высшим руководством стоит задача обеспечения организационной структуры и ресурсов, необходимых для поддержки стратегических планов организации, в том числе и прорывов.
Учреждение процессно-ориентирован-ной организационной структуры является признанием того, что для коммуникаций предусмотрен особый путь. По мысли Р. Холла, чем больше организация ориентирована на людей и идеи, тем важнее для нее коммуникации [8, с. 273].
В соответствии с философией концепции постоянного улучшения следует поощрять выявление работником проблем, даже если они еще незначительны и есть возможность изменить ситуацию. Другая важная особенность состоит в том, что проблему надо выразить в количественных, а не в качественных показателях. Организация же должна уметь воспринимать и передавать руководству идеи и предложения от каждого работника компании, особенно с самого низа иерархической структуры. В свою очередь, руководство должно быть открыто к восприятию идей, поощрять внутренние обсуждения и использовать полученные при этом выводы в качестве основы для систематического критического анализа стратегии компании. Кроме этого оно должно разрабатывать организационные решения, необходимые для реального использование результатов анализа.
Процесс коммуникации по
определению является двусторонним: в конкретный момент времени одна сторона является отправителем, а другая -получателем. Межличностные и
социальные отношения, проявляющиеся в процессе коммуникации затрагивают отправителя и получателя по мере их взаимодействия. Если работник боится, что руководитель будет ассоциировать его с возникающими проблемами, он будет стараться скрыть их, что может стать источником серьезных неприятностей и нанести значительный ущерб. Страх
является одним из множества факторов, которые способны сорвать простое отношение отправитель - получатель. Это означает, что цель процесса коммуникации, которая состоит в мотивировании определенного поведения или воздействия на него не будет достигнута. Следовательно, менеджеры должны создавать и поддерживать формальные каналы коммуникации во всех трех направлениях: сверху вниз, снизу вверх и в горизонтальной плоскости. Кроме того, в их распоряжении находятся и неформальные каналы. В системе постоянного улучшения организация коммуникации решается посредством формирования системы подачи предложений. По мнению М. Имаи, система подачи предложений - это ценная возможность для двустороннего общения в отделе, цехе, а также для саморазвития персонала.
Еще одним элементом организационного механизма постоянных улучшений является работа малых групп (команд). Значение команд как организационного инструмента управления во многом определяется тем, что они способствуют большему вовлечению сотрудников в процесс труда, наделению их дополнительными властными полномочиями, при этом, выстраивая гибкий тип организации, когда каждый сотрудник выполняет сразу несколько трудовых функций.
Команда - это группа из двух или более индивидов, которые для достижения определенной цели координируют свои действия и трудовые усилия. Хотя команда - это группа людей, однако эти два понятия не являются взаимозаменяемыми. В таблице 2 представлены различия между группами и командами. Здесь можно говорить о том, что в любой организации можно собрать группу, но не создать команду, т.к. концепция команды подразумевает, что все ее члены привержены единой миссии и несут коллективную ответственность. В одной и той же организации могут существовать команды самых разных типов, различных структур, с различным характером взаимодействия и
ответственности.
Таблица 2 - Различия между группами и командами [3, с. 278]
Группа Команда
Имеет назначаемого сильного лидера Роль лидера переходит от одного члена к другому
Индивидуальная подчиненность Индивидуальная и взаимная подчиненность
Цель - та же, что и у организации Специфическое видение или цель
На выходе - продукты индивидуального труда На выходе - продукты коллективного труда
Встречи «необходимы и достаточны» На встречах ведется неограниченные по времени дискуссии и решаются все проблемы
Эффективность измеряется косвенным образом в виде влияния на бизнес Эффективность измеряется непосредственно в виде оценки коллективной работы
Каждый член команды имеет собственный круг общения, принимает самостоятельной решения, выполняет особые рабочие задания Совместное общение, принятие решений и рабочие задания
В таблице 3 представлены различные деятельность команд и групп в рамках точки зрения авторов, классифицирующие постоянного улучшения.
Таблица 3 - Классификация оргструктур по признаку реализации постоянного улучшения деятельности организации
Автор Органнзацнон- ная форма Сущность Число количество членов Цели/Функции Ресурсы Характер взаимодействия в общей структуре организации
Р. Дафт 1) Самоуправляемые комавды {кружки качества, комавды по решению проблем н задач). Количество определяется размером компании [не менее^; кол-во членов: >20 чел. Выполнение собственных рабочих заданий, участие в совершенствовании процесса производства и улучшения качества продукции. Команда имеет доступ к необходимым для выполнения задачи ресурсам {информация, оборудование, транспорт, поставки). Постоянно функционирующие команды.
2) Формальные команды [вертикальные н горизонтальные). Отделы, цеха, структурные подразделения. Развитие новых методов организационной политики, генерации идей. Общедоступные ресурсы дня процесса улучшения Действуют на постоянной основе: линейные н функциональные структурные подразделения.
3) Специализированные проектные команды. Представители различных структурных подразделений. Решение сверхсложных, наукоемких задан. Общедоступные ресурсы для выполнения проекта. Не постоянная, временная работа; двойное подчинение руководителю проекта и руководителю структурного подразделения.
4} Виртуальные команды. Сотрудники нз раз,личных регионов и организаций, объединенные при помощи информационных н телекоммуникационных технологий. Решение сложных н экстренных проблем. Формирование бюджета и заграт ресурсов. Временные межфункцно-нальные команды.
Дж. Хар-рннпон Проектные команды; Контактные группы. - Количество определяется размером компании [не менее 2); - количество членов:/- (+) Управление н координация мероприятиями по улучшению бизнес-процесса; определение и анализ процесс! Формирование бюджета и заграт ресурсов. Не постоянная, временная работа; двойное подчинение руководителю проекта и руководителю структурного подразделения
Е Робсон Сбалансированные реннжннн-рннговые команды. Количество определяется размером компании [не менее 2) кол-во членов:?- {+) Разработка новых эффективных процессов н новых методов их улучшения Общедоступные ресурсы дня процесса улучшения. Автономные рабочие брнга-Д
№ Белбин, К. Леш «Команды менеджеров». 1-3 ¡1 Совершенствование деятельности компании, регулирование внут-рнорганнзацнонных связей. Менеджеры - наставники и генераторы идей. Общедоступные ресурсы дня процесса улучшения. Вез выделения нз общей структуры организации; определение ролевых позиций н функций.
Фундамент высокоэффективных
организаций составляют формальные и неформальные команды:
- группы совершенствования деятельности подразделений;
- кружки качества;
- группы совершенствования процессов;
- межфункциональные группы;
- целевые группы.
Данные группы работают по межфункциональному принципу, состоят из отдельных представителей каждого участвующего в процессе подразделения и обеспечивают внедрение наиболее эффективной системы взаимодействия подразделения фирмы. Формальная команда функционирует в соответствии с заранее установленными, обычно общественно фиксируемыми целями, положениями, инструкциями, фирменными стандартами.
Механизм действия неформальных команд подобен механизму
самоорганизации, который обеспечивает развитие системы за счет активности элементов самой системы, а не структур надстроечного характера.
В данном случае важную роль в формировании организационного
механизма системы постоянного улучшения организаций в Японии сыграли кружки качества. Они стали тем средством, с помощью которого на каждом уровне производства снизу доверху коллективно прорабатываются и вносятся предложения по повышению качества продукции, процессов и ресурсов. Этот опыт оказался настолько привлекательным, что сейчас более чем в 50 странах широко используется данная форма участия рабочих и служащих в улучшении качества выпускаемой продукции, действуют такие кружки.
По представлению К. Исикавы, кружок качества - это группа людей, функционирующая непосредственно на рабочем месте, основной задачей которой является поиск, изучение и решение практических задач улучшения, а также постоянное обучение. Деятельность кружков не должна прекращаться с решением какой-либо отдельной проблемы и осуществляется непрерывно [4, с. 124].
Выделяют следующие принципы кружков качества:
1) небольшая группа (не менее трех и не более 12 человек);
2) самостоятельно выполняющая (но работающая в рамках единой административной системы предприятия) работу по управлению качеством (работу, касающуюся качества, безопасности, стоимости и т.д.);
3) осуществляется деятельность на одном рабочем месте (руководитель и подчиненные составляют одно целое).
Таким образом, кружок качества, являясь звеном общей системы обеспечения всеобщего управления качеством, осуществляет самообразование и взаимное обогащение знаниями (в процессе дискуссий и занятий кружка) и, используя методы управления качеством (например, «семь инструментов управления качеством» и др.), непрерывно (добросовестно выполняя намеченный план) всем составом группы (каждый член группы выполняет конкретную задачу в соответствии со своими возможностями) совершенствует управление качеством на рабочем месте (в широком смысле).
Внедрение кружков качества на японских предприятиях явилось в значительной степени реализацией концепций Маслоу и Нисибори. Добровольное участие рабочих в кружках качества пропагандируется организаторами кружков как надежный путь к удовлетворению индивидуальных
потребностей:
1) творческий труд в кружке стимулирует активность и снижает утомляемость, повышает интерес к работе;
2) постоянная учеба в кружке повышает квалификацию рабочего, успехи и достижения повышают его ценность как работника для фирмы, поощрения руководства увеличивают его уверенность в завтрашнем дне, гарантируют обеспеченность в будущем;
3) работа в кружке, где обеспечивается атмосфера человечности, доброжелательности, внимания, повышает чувство коллективизма, удовлетворяет социальные потребности;
4) успешная работа в кружке,
рациональное решение возникающих проблем, приносящее прибыль фирме, повышает значимость кружка, способствует появлению чувства собственного достоинства членов кружка;
5) в кружках качества обеспечиваются возможности свободного высказывания суждений и оценок, внесения предложений, творческого самовыражения.
Работа кружков качества наряду с деятельностью других коллективов (групп проектирования, дискуссионных групп, специальных комитетов по контролю отдельных функций и т.д.) способствует организации горизонтальных связей в рамках вертикальной структуры
управления. Таким образом, рабочие получают возможность принимать участие в управлении предприятием, что также является элементом положительной мотивации труда.
За долгое время существования кружков качества их деятельность постепенно совершенствовалась. Созданные вначале как кружки совершенствования промышленного производства, они распространились затем на сферу делопроизводства и управления, на сферу сельскохозяйственного производства,
пищевую промышленность, а в последнее время - и на сферу социальных услуг.
В отечественной теории и практике опыт деятельности малых групп и команд по улучшению можно рассматривать на примере отделов (бюро) по изобретательству, рационализации и патентованию (БРИЗ). Функции БРИЗ охватывают широкий круг вопросов, связанных с изобретательством и рационализацией, которые разрабатывают перспективные и текущие тематические планы для решения актуальных задач, связанных с техническим творчеством. Это функциональное подразделение,
подчиненное службе главного инженера, осуществляющее руководство
деятельностью изобретателей и
рационализаторов, направленной на разрешение наиболее важных технических задач и повышения эффективности производства. Структура ОИЗиР (БРИЗ) различна в зависимости от характера
деятельности предприятия, масштабов изобретательской деятельности,
спецификой работ (завод, НИИ, конструкторское бюро), объема
имеющегося в организации
информационного фонда, средств автоматизации и механизации инженерно-управленческих работ, имеющихся в распоряжении организации, штатного расписания. Численность устанавливается в зависимости от величины организации. В небольших организациях и в подразделениях (цехах, отделах)
выделяются старшие инженеры по изобретательству и рационализации, освобожденные от каких бы то ни было других обязанностей, или инженеры уполномоченные, совмещающие эту работу с другими обязанностями. Задачи функции и права ОИЗиР (БРИЗ) определяются действующим законодательством об изобретательстве и рационализации и Положением об отделе, которое с учетом характера и специфики организации утверждается непосредственно
руководителем организации. Развитие изобретательства и рационализации во многом зависит от организационной работы ОИЗиР (БРИЗ), в том числе высококвалифицированных кадров с техническими и правовыми знаниями. Работа должна планироваться, несмотря на то, что процессы индивидуальной активности новаторов производства и управления носят творческий характер и достаточно случай характер. В практике ОИЗиР (БРИЗ) можно выделить следующие направления работы [2, с. 32]:
1. Составление тематических, текущих перспективных планов для изобретателей и рационализаторов, направляющих их творческую деятельность в нужном для организации направлении.
2. Организация технической разработки и проверки рацпредложений.
3. Организация внедрения рацпредложений.
4. Определение ожидаемого экономического и социального эффекта от изобретательства и рационализации.
5. Расчет расходов для данной деятельности.
Вся работа ОИЗиР (БРИЗ) должна быть подчинена стратегии развития предприятия и вытекать из перспектив его технического развития.
На развитие творческой инициативы большое внимание оказывают
организуемые ОИЗиР конкурсы и конференции. Тематика конкурсов сосредотачивает свое внимание на решении наиболее актуальных проблем ликвидации «узких мест», экономии наиболее ценных и широко применяемых материалов и др.
Таким образом, постоянное улучшение осуществляется в компании в организованной и неорганизованной форме по проблемам и в их отсутствии. Реализация концепции постоянного улучшения обеспечивает достижение главных целей организации с помощью следующих механизмов:
- формирования организационной структуры (формальной или неформальной), в которой определяется место команд, а также осуществляется вовлечение персонала;
- организации стимулирования;
- организации обучения;
- организации системы подачи предложений (подача, прием, экспертиза, оформление, реализация, эффективность, вознаграждение).
Чтобы быть на шаг впереди конкурентов, необходимо проводить улучшения каждый день, при этом система улучшений должна охватывать всю компанию, и в ней должны быть вовлечены большинство сотрудников организации. О.С. Виханский предлагает следующие предпосылки и условия формирования системы постоянного улучшения в организации [1, с. 57]:
- высокий технический и технологический уровень производства;
- высокий уровень конкуренции со стороны зарубежных производителей;
- квалификация персонала;
- необходимость соответствия международным стандартам;
- соответствующая организационная структура;
- система стимулирования (материальная и нематериальная);
- организационная культура.
Таким образом, при формировании эффективного организационного механизма системы постоянного улучшения деятельности организации необходимо соблюдать принципы управления (принципы управления качеством и принципы кайдзен), четко устанавливать цели, которым соответствуют функции управления: планирование; организация; мотивация; контроль, исследование. Огромное значение имеют такие параметры, как: соответствующая организационная структура; сбалансированные рабочие группы по реализации стратегий постоянного улучшения и прорывов, способные выполнять необходимые ключевые функции; интенсивные информационные связи; система поощрения и т.д. Без их учета формирование эффективного организационного механизма системы постоянного улучшения деятельности организации, построенного на использовании процессного подхода, невозможно.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Виханский, О.С. Исторический опыт развития системы управления народным хозяйством. Ч.1 Формирование основ системы управления. - Учебно-методическое пособие. - М.: Изд-во Моск. ун-та, 1988. - 92 с.
2. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 1995. - 416 с.
3. Деминг, Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами (2 издание) / Э. Деминг. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 419 с.
4. Исикава, К. Японские методы управления качеством / К. Исикава. - М.: Экономика, 2003. - 215 с.
5. Конти, Т. Самооценка в организациях / Пер. с англ. М.Е. Серов. - М: РИА «Стандарты и качество», 2000. - 328 с.
6. Салимова, Т.А., Еналеева, Ю.Р. Самооценка деятельности организации / Т.А. Салимова, Ю.Р. Еналеева. - Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 2005. - 187 с.
7. Харрингтон, Дж.Х. Оптимизация бизнес-процессов: документирование, анализ, управление, оптимизация / Дж.Х. Харрингтон, К.С. Эсселинг, Х. Ван Нимвеген. - СПб.: Азбука, 2002. - 328 с.
8. Холл, Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты / Р.Х. Холл. - СПб.: Питер, 2002. - 512 с.
